Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Стратегии развития бизнеса выбор и реализация. Учебное пособие
.pdf
111
— матрица вводит промежуточные значения (средние значения);
— матрица указывает направления движения ресурсов.
Недостатки матрицы McKinsey:
— матрица предлагает ряд стратегических решений, но не определяет, какие
из них следует предпочесть;
— менеджер должен дополнить анализ субъективными оценками.
По достигнутому соответствию целям выделяют сбалансированные и
несбалансированные портфели. Сбалансированный портфель должен содержать в
основном «победителей» и развивающихся «победителей», небольшое количество
«производителей прибыли» и немного «знаков вопроса», потенциально способных
перерасти в «победителей». Несбалансированный портфель рассматривается как
портфель не соответствующий поставленным целям (таблица 12).
Таблица 12 – Типы несбалансированного портфеля
Основные
проблемы
Типичные симптомы
Типичные коррективы
Слишком много
«проигравших»
Неадекватные финансовые потоки
«раздевание» (ликвидация)
Неадекватная прибыль
«сбор урожая»
Неадекватный рост
приобретение производителей
прибыли или победителей
Слишком много
«знаков вопроса»
Неадекватные финансовые потоки
«раздевание» (ликвидация)
Неадекватная прибыль
«сбор урожая» в выбранных знаках
вопроса
Слишком много
«производителей
прибыли»
Неадекватный рост
приобретение «победителей»
Излишние финансовые потоки
выращивание/развитие выбранных
«знаков вопроса»
Слишком много
развивающихся
«победителей»
Чрезмерные запросы средств и
усилия в управлении
«раздевание» выбранных
развивающихся «победителей»
Нестабильные рост и прибыль
приобретение «производителей
прибыли»
Таким образом, использование матрицы GE/McKinsey позволяет оценить
потенциал различных направлений бизнеса предприятия, проанализировать
состояние рынка, определить конкурентоспособность продукции на рынке, оценить
112
перспективы товара в новых сегментах, сократить инвестирование не
перспективных бизнес единиц и разработать стратегии для каждой ассортиментной
группы, находящейся в портфеле предприятия.
4.4 SPACE-анализ
SPACE-анализ – инструмент, позволяющий оценить текущее положение
предприятия и определить направление изменения стратегии. Аббревиатура SPACE
− это оценка стратегической позиции и действий (Strategic Position & ACtion
Evaluation) (рисунок 14).
Рисунок 14 – Матрица стратегического положения и оценки действий [52]
113
Матрица SPACE-анализа имеет четыре квадранта, каждому из которых
соответствует определенная позиция предприятия.
После определения позиции предприятия выбираются соответствующие ей
альтернативные стратегии и рекомендуемые действия.
Суть метода заключается в анализе следующих факторов, определяющих:
— конкурентное преимущество предприятия;
— финансовое положение;
— стабильность среды;
— привлекательность отрасли.
Классические шаги для работы с матрицей:
— определить факторы;
— присвоить оценку каждому фактору (от 1 до 6);
— вычислить средние баллы между группами факторов;
— нанести получившиеся значения на оси координат;
— соединить точки, в результате нанесения значений на оси координат
получается, как правило, асимметричный четырехугольник;
— сложить два значения по оси Х (ось CA – IS) и нанести полученную точку
на эту ось. Сложите два значения по оси Y (ось FS – ES) и нанести полученную
точку на эту ось. Полученные значения представляют координаты новой точки на
плоскости матрицы;
— нарисовать прямую линию, соединяющую начало координат с новой
точкой на плоскости матрицы, полученную на предыдущей стадии.
Полученная прямая линия представляет собой вектор направления стратегии,
рекомендуемой для организации: агрессивные, консервативные, оборонительные
или конкурентные стратегии. Примеры факторов, представлены в таблицах 13,14,
15, 16.
114
Таблица 13 – Факторы, определяющие конкурентное преимущество (CA)
Наименование фактора
Минимальный
предел
Количественное
значение
Максимальный
предел
Доля рынка
низкая
0 1 2 3 4 5 6
большая
Качество продукции
низкое
0 1 2 3 4 5 6
высокое
Жизненный цикл продукта
ранний
0 1 2 3 4 5 6
поздний
Цикл замены продукта
переменный
0 1 2 3 4 5 6
фиксированный
Приверженность покупателей
низкая
0 1 2 3 4 5 6
высокая
Использование мощностей
конкурентами
минимальное
0 1 2 3 4 5 6
максимальное
Технологические ноу-хау
малое
0 1 2 3 4 5 6
большое
Вертикальная интеграция
низкая
0 1 2 3 4 5 6
высокая
Прочие
0 1 2 3 4 5 6
Факторы, определяющие финансовое положение предприятия приведены в
таблице 14.
Таблица 14 – Факторы, определяющие финансовое положение предприятия (FS)
Наименование фактора
Минимальный
предел
Количественное
значение
Максимальный
предел
Отдача на вложения (POI)
низкая
0 1 2 3 4 5 6
высокая
Финансовый рычаг
несбаланси-
рованный
0 1 2 3 4 5 6
сбалансированный
Ликвидность
несбалан-
сированная
0 1 2 3 4 5 6
сбалансированная
Степень удовлетворения
потребности в капитале
низкая
0 1 2 3 4 5 6
высокая
Поток платежей в пользу
предприятия
малый
0 1 2 3 4 5 6
большой
Простата выхода с рынка
трудно
легко
Оборачиваемость запасов
медленная
0 1 2 3 4 5 6
быстрая
Рискованность бизнеса
низкий
0 1 2 3 4 5 6
высокий
Прочие
Факторы, определяющие стабильность среды, представлены в таблице 15.
115
Таблица 15 – Факторы, определяющие стабильность среды (ES)
Наименование фактора
Минимальный
предел
Количественное
значение
Максимальный
предел
Темп инфляции
высокий
0 1 2 3 4 5 6
низкий
Технологические изменения
много
0 1 2 3 4 5 6
мало
Вариация спроса
большая
0 1 2 3 4 5 6
малая
Разброс цен конкурирующих
товаров
большой
0 1 2 3 4 5 6
малый
Давление конкурентов
сильное
0 1 2 3 4 5 6
слабое
Эластичность спроса
эластичный
0 1 2 3 4 5 6
неэластичный
Прочие
Факторы, определяющие привлекательность отрасли, представлены в таблице 16.
Таблица 16 – Факторы, определяющие привлекательность отрасли (IS)
Наименование фактора
Минимальный
предел
Количественное
значение
Максимальный
предел
Потенциал роста
низкий
0 1 2 3 4 5 6
высокий
Легкость вхождения в рынок
легко
0 1 2 3 4 5 6
высокая
Финансовая стабильность
низкая
0 1 2 3 4 5 6
хорошее
Потенциальная прибыльность
низкая
0 1 2 3 4 5 6
высокая
Использование ресурсов
неэффективное
0 1 2 3 4 5 6
эффективное
Производительность
использования ресурсов
низкая
0 1 2 3 4 5 6
высокая
Капиталоемкость
высокая
0 1 2 3 4 5 6
низкая
Предприятия на матрице могут занимать различные позиции. Выделяют
четыре: агрессивную, конкурентную, консервативную и оборонительную.
1 Агрессивная позиция. Характерна для привлекательной отрасли в
относительно стабильной обстановке. Предприятие имеет конкурентные
преимущества, которые она может сохранить и приумножить с помощью
финансового потенциала. Рекомендуемые действия:
— расширение производства и продаж;
— ценовая война с конкурентами;
— освоение новых секторов рынка;
— продвижение брендов.
116
2 Конкурентная позиция. Это состояние характерно для привлекательной
отрасли. Организация получает конкурентные преимущества в относительно
нестабильной обстановке. Критическим фактором является финансовый потенциал.
Необходимо парировать угрозы, связанные с потерей финансирования. Основные
механизмы:
— поиск финансовых ресурсов;
— развитие сбытовых сетей;
— расширение ассортимента продукции;
— сокращение издержек.
3 Консервативная позиция. Это состояние обычно наблюдается на стабильных
рынках с низкими темпами роста. В этом случае усилия концентрируются на
финансовой стабилизации. Важнейшим фактором является конкурентоспособность
продукта. Основные механизмы:
— снижение себестоимости при повышении качества товара;
— сокращение производства и выход на более перспективные рынки;
— разработка новых продуктов;
— проникновение на более привлекательные рынки.
4 Оборонительная позиция. Характерна для малопривлекательных отраслей, в
которых предприятиям не хватает как конкурентоспособных продуктов, так и
финансовых ресурсов. Рекомендуемые действия:
— уход с рынка;
— прекращение выпуска малоприбыльных продуктов;
— сокращение излишних производственных мощностей;
— сокращение затрат.
Достоинства метода SPACE-анализа:
— возможность определения укрупненных стратегических позиций
предприятия;
— наглядность предоставления полученных результатов и рекомендаций по
выбору направлений действий.
Недостатки метода SPACE-анализа:
117
— в группы факторов включен далеко не полный перечень этих факторов;
— включение факторов в отдельные группы порой носит случайный характер,
не вытекающий из последовательного использования каких-то определенных
классификационных признаков;
— для оценки даже количественных содержательных показателей
использовались только балльные экспертные оценки.
4.5 Матрица ADL/LС
Модель ADL/LC была разработана известной в области управления
консалтинговой организацией Артур Д. Литтл на рубеже 70-80-х годов ХХ века.
Ее исходное предназначение состояло в том, чтобы обеспечить менеджеров
оригинальной методикой стратегического анализа и планирования.
Специалисты ADL предложили на одной координате матрицы отметить
стадии жизненного цикла отрасли, которая в своем развитии проходит
последовательно четыре стадии.
1 Зарождение. Стадия характеризуется высокими темпами роста рынка,
низким количеством игроков, использованием новых технологий, высоким
уровнем инвестиций в отрасль и высоким уровнем цен. На данной стадии
потребление товара или услуги среди населения невелико. Потенциал роста
рынка высок.
2 Рост (или развитие). Характеризуется укреплением рынка, который
продолжает расти, показывая высокие темпы увеличения продаж и прибыли.
Конкуренция на стадии роста еще невелика, поэтому предприятия, оперирующие
в отрасли, «пожинают плоды» своих инвестиций. Уровень цен стабилен. Но,
новые игроки, постепенно заимствуя технологию, начинают входить на рынок. К
концу стадии роста потребления товара или услуги достигает своего максимума.
Потенциал роста рынка высок.
3 Зрелость. На данном этапе жизненного цикла отрасли рынок
стабилизируется, темпы роста замедляются. Конкуренция растет за счет
118
увеличения количества игроков. Начинается период развития дифференциации
между многочисленными товарами. Уровень цен снижается. Потребление товара
или услуги среди населения максимально.
4 Стадия старения. Динамика продаж и спрос на рынке снижается.
Предприятия уходят с рынка, начинаются процессы консолидации. За рыночную
долю сохраняют борьбу только сильные игроки.
Основное теоретическое положение модели ADL/LC состоит в том, что и
отдельно взятый вид бизнеса любого предприятия может находиться на одной из
указанных стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать
в соответствии именно с этой стадией.
Помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли может
меняться и конкурентное положение отдельных видов бизнеса. Поэтому
специалисты ADL предложили на второй координате отражать конкурентные
позиции бизнеса, выделив шесть из них.
1 Доминирующая. Означает преобладание одного предприятия в отрасли,
что редко встречается. Позиция часто является результатом квази -монополии или
сильно защищенного технологического лидерства. Такой представитель бизнеса
устанавливает стандарт для отрасли, контролирует поведение конкурентов.
Обладает высоким уровнем компетенций, высокой репутацией и доверием со
стороны потребителя. Очень часто владеет уникальной технологией, которая
позволяет ему сохранять монополистическую позицию.
2 Сильная. Предприятие обладает высокой долей лояльных потребителей,
не переключающихся на конкурентов даже в условиях снижения цен. Обычно
имеет устойчивое конкурентное преимущество и постепенно захватывает
рыночную позицию. Положение предприятия остается стабильным независимо от
того, какие действия предпринимают конкуренты.
3 Средняя. Предприятие с такой позицией имеет конкурентные
преимущества в определенных сегментах рынка, тем не менее, у него существует
много конкурентов, на которых могут переключиться потребители или к которым
могут уйти клиенты в случае, например, снижения цен. Предприятие вынуждено
119
много усилий прилагать к сохранению конкурентных позиций, чтобы
поддерживать и увеличивать свою рыночную долю.
4 Прочная (неустойчивая). Предприятие имеет небольшую долю рынка.
Предприятие может обладать конкурентными преимуществами,
обеспечивающими ей стабильное положение в рыночной нише, это преимущество
географического положения или дифференциации товара. Крупные игроки
способны легко нарушить стабильное положение предприятия, если войдут в
сегмент со своим товаром.
5 Слабая. Предприятие постоянно теряет долю рынка. Объем продаж
слишком мал, чтобы сохранять прибыльность в долгосрочной перспективе.
6 Нежизнеспособная. Чаще всего в матрице не рассматривается.
Таким образом, модель ADL/LC представляет собой сочетание двух
параметров: четыре стадии жизненного цикла производства и пять конкурентных
позиций. Соответственно матрица ADL будет состоять из 20 ячеек (рисунок 15).
Конкурентная позиция
Стадии жизненного цикла
Рождение
Развитие
Зрелость
Старость
Ведущая
Сильная
Средняя
Естественное
развитие
Выбор
Прочная
Выживание
Слабая
Отказ
Рисунок 15 – Матрица ADL/LC [38]
120
В зависимости оттого, в какую область матрицы попадает анализируемый
бизнес, предлагается четыре варианта развития:
— естественный;
— избирательный;
— выживание;
— отказ от развития и /или уход с рынка.
Процесс стратегического планирования выполняется в три этапа. На первом
этапе, который называется «простой (естественный) выбор», стратегия для вида
бизнеса определяется исключительно в соответствии с его позицией на матрице
ADL. Область «естественного выбора» охватывает несколько ячеек. На втором
этапе, в рамках каждого «естественного выбора», сама точечная позиция вида
бизнеса подсказывает характер «специфического выбора». Однако, он также
является, скорее, общим стратегическим руководством, например, «избирательно
инвестируйте в рост вида бизнеса».
На третьем этапе, предложение которого уже само по себе явилось
уникальным вкладом ADL в развитие методики стратегического планирования,
осуществляется выбор уточненной стратегии.
Матрица выполняет несколько функций. Помимо отображения положения
всех видов бизнеса корпорации, каждой ячейке матрицы соответствуют
определенные характеристики:
1) каждая ячейка ассоциируется с определенной степенью прибыльности и
объемом потока денежной наличности;
2) каждая ячейка подразумевает определенное стратегическое решение в
отношении получения доли на рынке, стратегического положения и необходимых
инвестиций;
3) каждая ячейка входит в определенную область естественного выбора,
указывающую возможности специфического выбора, а также на ряд уточненных
стратегий, которые могут быть применены для данного вида бизнеса.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]