Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Стратегии развития бизнеса выбор и реализация. Учебное пособие
.pdf
41
2 Анализ бизнес-процесса, который подлежит усовершенствованию.
3 Определение необходимых изменений в данном процессе.
4 Планирование ресурсов (оборудования, персонала и др.), необходимых для
осуществления намеченных изменений.
5 Реализация намеченных изменений.
6 Регулярный контроль и, при необходимости, дополнительные изменения.
Приведем пример принципов стратегии качества по улучшению
производственного процесса японской фирмой Тоуота [28]. Данная стратегия
основана на четырнадцати принципах.
Принцип 1. Принятие управленческого решения по совершенствованию
процесса должно быть с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит
ущерб краткосрочным финансовым целям.
Принцип 2. Организация процесса в виде непрерывного потока, что,
способствует выявлению проблем. Поток позволяет сократить фактическую
продолжительность процесса от сырья до готовых изделий, что ведет к
повышению качества, снижению затрат и сокращению до минимума сроков
поставки. Кроме того, поток вынуждает внедрять множество других инструментов,
таких, как планово-предупредительные ремонты, встроенное качество и др. Опыт
многих предприятий свидетельствует о том, что большинство бизнес-процессов на
90% состоит из потерь и лишь 10% – из работы, добавляющей ценность.
Принцип 3. Использование системы вытягивания, во избежание
перепроизводства. Условиями выполнения данного принципа выступают наличие
минимально незавершенного производства и запасов товарно-материальных
ценностей, а также организация работы таким образом, чтобы внутренний
потребитель получил то, что ему требуется в нужное время и в нужном количестве.
Принцип 4. Организация равномерного производства и графика работ.
Чрезмерная загруженность с последующей недозагрузкой ведет к постоянным
запускам и остановкам, что несовместимо с высоким качеством, стандартизацией
работы и производительностью.
42
Принцип 5. Встраивание качества непосредственно в процесс, то есть способ
оперативного выявления дефектов и автоматической остановки производства.
Такой способ позволяет устранить проблему, не передавая дефект на следующую
стадию производства. Фундамент для «встраивания качества» − машины с
элементами человеческого интеллекта.
Принцип 6. Стандартизация – основа непрерывного совершенствования,
инноваций, качества и развития сотрудников. Важной задачей является
нахождение оптимального сочетания двух составляющих с одной стороны, следует
обеспечить работника жесткой процедурой, которой он должен придерживаться, с
другой, предоставить ему свободу введения новшеств, позволяющую творчески
подходить к решению сложных задач.
Принцип 7. Применение визуального контроля в совершенствовании потока
создания добавленной стоимости. Визуальный контроль включает любые средства
коммуникации, используемые на производстве, которые позволят с первого
взгляда понять, как должна выполняться работа и есть ли отклонения от стандарта.
Принцип 8. Использование только надежных и испытанных технологий.
Новая технология внедряется только в том случае, если она прошла всестороннюю
проверку и очевидно окупится в долгосрочной перспективе.
Принцип 9. Подготовка лидеров, которые досконально знают свое дело,
исповедуют философию компании и могут научить этому других. Хороший лидер
должен пройти все ступени карьерной лестницы с самых низов, знать всю
повседневную работу. Лидер должен быть дальновидным, знающим и умелым,
чтобы научить людей понимать требования и выполнять свою работу наилучшим
образом.
Принцип 10. Руководство компании самым тщательным образом должно
разрабатывать цели и задачи в области улучшения качества на основе изучения
запросов потребителей, создавать сильную, стабильную производственную
культуру с долговечными ценностными ориентациями и убеждениями, которые
разделяют и принимают все. Неустанно обучать людей работать в команде на
общую цель.
43
Принцип 11. Уважение партнеров и поставщиков, отношение к ним, как к
равным в совместной деятельности, это главный аспект успеха.
Принцип 12. Умение разбираться в ситуации. Высшее руководство компании
и руководители подразделений должны увидеть проблему своими глазами, лишь
тогда понимание ситуации будет подлинным, а не поверхностным.
Принцип 13. Принятие решения должно быть на основе консенсуса, взвесив
все возможные варианты. Процесс совместного обсуждения проблем и решений, в
котором участвуют все, занимает довольно много времени, однако он помогает
осуществить более масштабный поиск ответов и подготовить условия для
оперативной реализации принятого решения.
Принцип 14. Компания должна быть обучающейся структурой за счет
неустанного самоанализа и непрерывного совершенствования.
Ценностно-стоимостная стратегия качества. Качество – это отношение
ценности и стоимости. Ценность представляет собой субъективную оценку, под
которой принято понимать полезность, получаемую потребителем при покупке и
эксплуатации товара. То есть, ценность отражает ту выгоду, за которую
покупатель готов заплатить деньги. Стоимость – это величина затрат на
производство товара, его закупку, хранение, транспортировку, реализацию и
другие расходы, которые несет производитель.
Ценность и стоимость могут изменяться по-разному, в связи с чем выделяют
четыре позиции повышения качества:
1 Повышение ценности больше, чем повышение стоимости.
2 Повышение ценности без увеличения стоимости.
3 Снижение стоимости без увеличения ценности.
4 Снижение стоимости больше, чем снижение ценности.
Выбор стратегии определяется параметрами рынка и бизнес-целями
предприятия. Наиболее распространенными являются первая и вторая позиция.
Таким образом, повышение качества – это постоянная деятельность,
направленная на совершенствование всех элементов управления и производства.
44
2.2 Бизнес-стратегии предприятия
Бизнес-стратегии (деловые) концентрируются на действиях и подходах,
которые связаны с управлением, направленным на обеспечение успешной
деятельности в одной специфической сфере бизнеса. Сущность деловой стратегии
состоит в том, чтобы показать, как завоевать сильные конкурентные долгосрочные
позиции. Поэтому деловые стратегии часто называют ещё и конкурентными.
Бизнес-стратегии целесообразно классифицировать на общие (основные) и
«ролевые» конкурентные стратегии.
К общим (основным) деловым стратегиям относятся:
а) стратегия лидерства по издержкам;
б) стратегия дифференциации;
в) стратегия фокусирования на издержках или дифференциации.
Бизнес-стратегии типологизируются опираясь, с одной стороны – на масштаб
рынка, а с другой – на направлении усилий предприятия (рисунок 6).
НАПРАВЛЕНИЯ УСИЛИЙ ПРЕДПРИЯТИЯ
Преимущества в
себестоимости
Неповторимость
продукта с точки зрения
покупателя
СТРАТЕГИЧЕСКАЯ
ЦЕЛЬ
(МАСШТАБ
БИЗНЕСА)
Вся отрасль
(широкая
цель)
ЛИДЕРСТВО В
ИЗДЕРЖКАХ
ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ
Один сегмент
рынка
(узкая цель)
ФОКУСИРОВАНИЕ НА
ИЗДЕРЖКАХ
ФОКУСИРОВАНИЕ НА
ДИФФЕРЕНЦИАЦИИ
Рисунок 6 – Матрица конкуренции по М. Портеру [40]
Основой стратегии лидерства по издержкам являются более низкие
затраты на единицу продукции, по сравнению с конкурентами. И у лидера по
издержкам есть два способа получения дополнительной прибыли:
45
1) снизить цену на продукт за счет снижения затрат и привлечь как можно
больше покупателей, чувствительных к цене;
2) снизить издержки, не снижая цену, и сохранить существующую долю
рынка, тогда дополнительная прибыль обеспечивается за счет повышения
прибыли от каждой единицы продукта.
Залог успеха в достижении конкурентного преимущества по издержкам −
это постоянный анализ всех элементов затрат, входящих в себестоимость
продукции, поиск резервов их снижения, а также совершенствование управления
внутренней цепочкой ценности предприятия.
Стратегия дифференциации продукции означает способность предприятия
обеспечить уникальность и более высокую ценность (по сравнению с
конкурентами) продукта для покупателя с точки зрения качества, наличия его
особых характеристик, методов сбыта, послепродажного обслуживания. При этом
следует выбирать такие свойства, которые будет приветствовать покупатель и за
которые он готов платить. При реализации данной стратегии предприятиям
приходиться выходить за рамки функциональных свойств товара.
Успешная дифференциация позволяет предприятию:
— назначить на свою продукцию более высокую цену;
— увеличить объем продаж (отличительные потребительские свойства
привлекают дополнительных покупателей);
— повысить уровень приверженности покупателей торговой марке
предприятия.
Дифференциации можно достичь разными способами:
— качеством исполнения;
— разнообразием потребительских свойств;
— уникальным сервисом;
— уникальными вкусовыми качествами;
— дизайном и отделкой;
— престижем и неповторимостью;
— надежностью и безопасностью.
46
Наиболее привлекательными направлениями дифференциации продукции
являются те, которые связаны с трудностью имитации товара и значительными
затратами на нее (технические новшества, патенты).
Как и стратегия лидерства в издержках, удачная дифференциация позволяет
создать барьеры от основных сил конкуренции в отрасли.
Стратегия фокусирования или узкой специализации, при которой бизнес
ориентирован на определенную рыночную нишу, предполагает сосредоточение
его производственных мощностей на удовлетворение относительно небольшой
группы потребителей.
Преимущества стратегии:
— способствует концентрации ресурсов и дает возможность успешно
конкурировать в условиях их ограниченности;
— усиливает техническое превосходство над конкурентами;
— способствует формированию уникального имиджа и клиентской
лояльности;
— высокая вероятность достижения цели.
Существуют две принципиально противоположные бизнес-ситуации при
выборе стратегии фокусирования:
1) вынужденная, когда наблюдается ограниченность ресурсов (финансовых,
материальных, информационных и др.) для создания недорогого продукта;
2) сознательная, то есть обладание уникальными ресурсами для создания
продукции премиум-сегмента с уникальными свойствами, способного
удовлетворять потребности специфического сегмента рынка.
Выделяют два направления фокусирования:
— на издержках;
— на дифференциации.
В таблицах 1, 2, 3 рассмотрены необходимые рыночные условия и риски
при реализации бизнес-стратегий.
47
Таблица 1 – Необходимые условия и риски при использовании стратегии лидерства
по издержкам [47]
Рыночные условия
Риски (опасности)
Сильная конкуренция по цене; производители с
низким уровнем издержек находятся в более в
выгодном положении для ведения ценовой
конкуренции.
Стандартный или предназначенный для
широкого круга потребителей товар. Если
продукты-конкуренты имеют стандартный
набор основных потребительских свойств, то
неизбежна ожесточенная конкуренция по цене.
Невозможность дифференциации товара.
Сотрудничество с крупными клиентами,
требующими снижения цены.
Снижение цены на рынке новичками для
привлечения покупателей и создания
клиентской базы.
Лидерство по издержкам приводит к затяжной
«войне» цен, в которой потери из-за их
снижения в конечном итоге превышают
экономию, в результате общая рентабельность
предприятия снижается.
Методы снижения издержек могут быть
скопированы конкурентами.
Лидерство по издержкам не очень прочно:
технологические новшества или более
экономичная цепочка ценности у конкурента
сводит к нулю с трудом завоеванное
преимущество.
Сосредоточение только на снижении издержек
может привести к потере покупателя, так как
предприятие не уделяет внимания другим
факторам: совершенствованию товара,
предоставлению дополнительных услуг и др.
Данная стратегия доступна только крупным
производителям
Таблица 2 – Необходимые условия и риски при использовании стратегии
дифференциации [47]
Рыночные условия
Риски (опасности)
Наличие отличительных характеристик
продукции, которые могут цениться
покупателями.
Наличие большого количества покупателей,
для которых важны отличительные
характеристики продукции.
Преобладание неценовой конкуренции.
Признаки дифференциации не могут быть
быстро имитированы.
Конкуренты избирают разные направления
дифференциации.
Отрасль отличается технологическими и
инновационными процессами
Дифференциация может привести к большому
росту цен и соответственно отказу покупателей от
приобретения продукции.
Имитация может скрыть ощутимую разницу
товаров.
Предприятие неспособно определить ценность
продукции для покупателя.
48
Таблица 3 – Необходимые условия и риски при использовании стратегии
фокусирования [47]
Рыночные условия
Риски (опасности)
Наличие разнообразных специфических
потребностей.
Наличие рыночных ниш с узкой
специализацией.
Конкуренты не рассматривают нишу рынка в
качестве ключевого фактора успеха.
Ресурсы предприятия не позволяют
обслуживать весь рынок.
Рыночная ниша может стать привлекательной
для конкурентов.
Различия между потребностями целевого
сегмента и всего рынка могут сократиться.
Цена на продукцию специализированных
предприятий может стать очень высокой.
Таким образом, стратегия фокусирования отличается от других стратегий
развития бизнеса сознательным выбором узкой конкурентной среды внутри
отдельной ниши рынка. Сущность стратегии фокусирования состоит в том, что
предприятие получает доход за счет особенностей сегмента.
Ролевые конкурентные стратегии. Наряду с разработкой бизнес-стратегий
конкурентная борьба на рынке навязывает предприятию определенные роли,
соответствующие их возможностям и складывающейся ситуации. Выбор стратегии
или их совокупности диктуется определенными правилами и, в первую очередь,
зависит то того, где лежит рыночная ниша предприятия: в рамках стандартного или
специализированного бизнеса. Другой важнейшей характеристикой, определяющей
содержание стратегии, является масштаб бизнеса – глобальный или локальный.
Глобальный бизнес занимается исключительно массовым производством,
локальный – всем остальным. В соответствии с этим, могут использоваться так
называемые «ролевые» конкурентные стратегии.
Выделяют четыре основных типа «ролевых» конкурентных стратегий или
стратегий рыночного поведения:
— виолентная;
— патиентная;
— коммутантная;
49
— эксплерентная.
Основные характеристики стратегий по ключевым факторам успеха
представлены в таблице 4.
Таблица 4 – Сравнительный анализ типов деловых стратегий по ключевым факторам
успеха [47]
Тип
стратегии
Профиль
Размер
Устойчивость
Расходы на
НИОКР
Фактор силы в
конкурентной
борьбе
1 2 3 4 5
6
Виоленты
массовый,
универсальный
крупный
высокая
высокие, по
разным
направлениям
высокая
производитель-
ность
Патиенты
специализи-
рованный
мелкий,
средний,
крупный
высокая, смена
рыночной ниши
практически
исключена
средние
приспособлен-
ность
к особому рынку
Коммутанты
универсальный
мелкий
низкая
устойчивость,
быстрая
адаптация
отсутствуют или
низкие
гибкость,
многочислен-
ность
Эксплеренты
эксперимен-
тальный
мелкий,
средний,
низкая
устойчивость,
высокие,
часто
неоправданные
лидерство в
нововведениях
1 Виолентная (силовая) стратегия характерна для крупных предприятий,
доминирующих на рынке за счет реализации массовому потребителю сравнительно
дешевого продукта среднего или высокого качества. Данная стратегия требует
крупномасштабных инвестиций для формирования современной материально-
технической базы, ориентированной на массовое производство и НИОКР. Как
правило, такие предприятия имеют высокотехнологичное оборудование и
применяют новые технологии, что способствует снижению затрат за счет роста
производительности труда.
Поскольку основой успеха таких предприятий является большой объем
реализации продукции, в своем составе им целесообразно иметь собственную
сбытовую сеть. Это позволяет сократить звенность товародвижения, что
способствует снижению цены и, как следствие, повышению конкурентоспособности
50
продукции на рынке. Крупные предприятия отличаются интенсивными
маркетинговыми мероприятиями.
В своем развитии виоленты проходят три этапа: «развитие», «расцвет» и
«закат». На этапе расцвета предприятие, использующее виолентную стратегию,
может пребывать долгие десятилетия. Кроме того, льготные условия пребывания на
рынке виоленту помогают обеспечить имидж, репутацию, узнаваемую торговую
марку, максимальную долю рынка и соответственно высокие и стабильные доходы.
А широкое применение стратегий диверсификации и интеграции позволяют обрести
устойчивость. Однако, укрупняясь, виолент теряет гибкость, в его составе
появляются убыточные подразделения. Кроме того, являясь практически
монополистом, он перестает уделять достаточно внимания требованиям
потребителей, что может привести к проблемам со сбытом, а это для такого
предприятия недопустимо.
Другими словами, стратегические ошибки в управлении, могут привести
виолента к «закату» и тогда появляется необходимость во внешнем управлении.
Исходом для большинства таких предприятий будет банкротство и распродажа по
частям.
2 Патиентная (нишевая) стратегия характерна для любых по размеру
предприятий с узкой специализацией, выпускающих нестандартную (уникальную)
продукцию высокого качества. Поведение таких предприятий на рынке схоже с
поведением «хитрой лисы» и заключается в следующем:
а) фокусирование на потреблении и интересах ограниченного круга
покупателей;
б) уклонение от прямой конкуренции с ведущими корпорациями;
в) отсутствие кризиса перепроизводства, продукция всегда находит сбыт;
г) использование современных технологий и оборудования позволяет
обеспечить высокое качество и снизить себестоимость;
д) высокое качество позволяет устанавливать высокие цены.
Специфика патиентной стратегии заключается не только в специализации, а в
концентрации усилий на производстве такого товара, который удовлетворит особую
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]