Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Стратегии развития бизнеса выбор и реализация. Учебное пособие
.pdf
101
новые географические рынки за счет новых предложений существующих товаров,
интенсификации рекламы, освоения новых сегментов рынка и т.п.
3 Развитие товара (комбинация «новый товар / старый рынок»). Цель
заключается в предложении уже существующему рынку (имеющимся клиентам)
обновленного товара с новыми более привлекательными и современными
характеристиками. Инструменты роста: модернизация существующих продуктов
путем придания им новых свойств и функций или повышения их качества; расширение
товарного ассортимента; создание нового поколения (моделей) продукта; разработка и
выпуск принципиально нового товара (не имеющего аналогов).
4 Диверсификация (комбинация «новый товар / новый рынок») − сложнейшая и
самая рискованная стратегия, но потенциально самая эффективная. Реализация
стратегии предполагает разработку новых продуктов и новых рынков, поэтому она
наиболее рискованная, так как не может быть полной уверенности, что новые рынки
готовы принять новую продукцию, и она будет пользоваться вниманием покупателей.
4.2 Матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ)
Матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ) или Boston Consulting Group
(BCG) − инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге [38].
Создана основателем Бостонской консалтинговой группы Брюсом Д. Хендерсеном
для анализа актуальности продуктов предприятия исходя из их положения на рынке
относительно роста спроса данной продукции и занимаемой выбранной для анализа
организацией доли на рынке.
При построении матрицы БКГ используются два показателя (рисунок 11):
1 Относительный темп роста рынка, контролируемый данным предприятием,
определяется как отношение скорости ее роста к скорости роста экономики в
целом и откладывается по оси Y).
2 Относительные рыночные доли подразделений или стратегических
хозяйственных единиц (СХЕ), входящих в состав портфеля предприятия
102
(определяются из соотношения рыночных долей с рыночными долями лидеров и
откладываются по оси Х).
Темпы роста рынка
высокие
«Трудные дети» («знаки
вопроса», «дикие кошки»,
«темные лошадки», «знаки
вопроса», «проблема», «телята»)
«Звезды»
низкие
«Собаки» («неудачники»,
«хромые утки», «мертвый груз»)
«Дойные коровы» («денежные
мешки», «сливки»)
низкая
высокая
Относительная доля рынка
Рисунок 11 – Адаптированная матрица BCG [38]
В соответствии с четырьмя вариантами комбинации темпов роста рынка и
принадлежащей СХЕ его доли последние могут занимать четыре стратегические
позиции, которые и отражаются в квадрантах матрицы.
«Звёзды» − высокий рост объёма продаж, и высокая доля рынка. Долю рынка
необходимо сохранять и увеличивать. «Звезды» приносят очень большой доход.
Но несмотря на привлекательность данного товара, его чистый денежный поток
достаточно низок, так как требует существенных инвестиций для обеспечения
высокого темпа роста.
«Дойные коровы» − высокая доля на рынке, но низкий темп роста объёма
продаж. «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать. Их
привлекательность объясняется тем, что они не требуют дополнительных
инвестиций, и сами при этом обеспечивают хороший денежный доход. Средства от
продаж можно направлять на развитие «трудных детей» и на поддержку «звезд».
103
«Трудные дети» − низкая доля рынка, но высокие темпы роста. «Знаки
вопроса» необходимо изучать. В перспективе они могут стать как «звездами», так
и «собаками». Если существует возможность перевода в «звезды», то нужно
инвестировать. Слабые «трудные дети» являются обузой для предприятия и
первыми кандидатами на ликвидацию. Инвестиции в них направляются в
последнюю очередь, а главный стратегический вопрос состоит в том, в какой
момент прекратить их финансирование и исключить соответствующие
подразделения из корпоративного портфеля.
«Собаки» − темп роста низкий, доля рынка низкая, продукт, как правило,
низкого уровня рентабельности и требует большого внимания со стороны
руководства. Сильные «собаки» могут даже быть прибыльными и оставаться в
составе портфеля, пока приносят доход. Но в целом они бесперспективны,
поскольку неспособны генерировать достаточные средства; связывают активы,
которые можно разместить более прибыльно, поэтому подлежат ликвидации, если
в составе предприятия их относительно много.
Таким образом, модель BCG позволяет решить следующие вопросы.
Во-первых, предприятие получает возможность оценить сбалансированность
своего портфеля. В долгосрочной перспективе необходимо определить равновесие
между бизнес-единицами, приносящими доходы и требующими инвестиций.
Если большая часть ее стратегических бизнес-единиц является
«вопросительными знаками», то несмотря на текущие высокие доходы
предприятия, в связи с отсутствием потенциала роста, оно окажется уязвимым в
будущем. Такие предприятия нередко становятся объектами атак конкурентов,
желающих воспользоваться их денежными потоками. С другой стороны, если в
портфеле преобладают «звезды» и «вопросительные знаки», то такие предприятия
чаще испытывают недостаток ресурсов для сохранения своей доли рынка. Они
рискуют увеличить размер обязательств или, если окажутся осторожными и
избегнут этой участи, то могут быть захвачены конкурентами.
Во-вторых, портфель определяет границы стратегического рыночного
планирования. Со временем позиции бизнес единиц могут изменить свое
104
положение в матрице. Самые успешные из них проходят полный жизненный цикл.
Как правило, они начинают как «вопросительные знаки», затем, в случае
достаточно успешного менеджмента, переходят в категорию «звезд», в
дальнейшем, по мере стабилизации рынка, становятся «дойными коровами» и
заканчивают свой век в «собачьих будках».
Матрица BCG, подобно моментальной фотографии, отражает только
текущую ситуацию, но руководству предприятия необходимо представлять
развитие бизнес-единиц во времени, чтобы оптимизировать реакцию на новые
возможности рынка и повысить их доходность.
В-третьих, каждая бизнес-единица должна иметь четкую цель,
соответствующую ее положению в портфеле. Такой целью для «звезд» и
избранных «вопросительных знаков» может быть расширение доли рынка; для
устойчиво работающих «дойных коров» – поддержание уровня продаж; а для
«стареющих коров» и ничем не заметных «вопросительных знаков» – получение
прибыли.
На долю «собак» и исчерпавших потенциал «вопросительных знаков»
остаются деинвестиции.
Популярность матрицы BCG связана, прежде всего, с ее наглядностью,
простотой использования, кроме того, одним из основных ее преимуществ
является установление четкой связи между стратегической позицией и
финансовыми результатами. Существенным недостатком матрицы является то, что
она крайне упрощает проблему, сводя исследование к анализу лишь двух
переменных.
Следовательно, ее применение возможно только в ситуациях, когда
значимыми факторами являются темпы роста рынка и доля рынка, принадлежащая
предприятию. Однако, несмотря на ряд ограничивающих допущений и при
соблюдении некоторых условий, он позволяет провести точный анализ и дать
ценные рекомендации.
105
4.3 Матрица GE/McKinsey
С целью преодоления ограничений матрицы BCG была разработана
альтернативная модель McKinsey. Ее отличительной особенностью является
использование комплекса факторов, определяющих привлекательность отрасли и
конкурентоспособность бизнеса. Оценка привлекательности отраслей играет
значительную роль при выборе стратегий развития предприятия.
Для оценки привлекательности отрасли А. Томпсон и А. Стрикленд
предлагают критерии, которые представлены в таблице 10 [43, 38].
Таблица 10 – Критерии для оценки привлекательности отрасли
Критерий привлекательности
Значение критерия
1
2
Емкость (размер) рынка, млн. руб.
100
Темпы роста рынка, %
2-3 % в год
Этап жизненного цикла рынка
Подъем, рост и пик, зрелость, спад
Количество конкурентов и их относительные размеры, ед.
5 крупных, 10 мелких
Масштаб конкуренции (локальный, региональный,
национальный, глобальный)
В основном региональный
Количество покупателей, ед.
Около 100, большей частью юр. лица
Степень интеграции основных конкурентов, и ее
направление по технологической цепочке («назад» и
«вперед»)
5 из 10 крупных интегрированы
«назад»
Каналы распространения продукции (нулевой, одно-,
двух-, трехуровневый)
Трехуровневый
Скорость технологических изменений и темпы
разработки инновационных товаров
Производственная технология
стандартная и практически не
меняется, инновации происходят в
создании новой продукции, за счет
которых осуществляется рост
отрасли
Степень дифференциации товаров-конкурентов (высокая,
средняя, слабая, отсутствует)
Средняя
Загруженность производственных мощностей (высокая,
средняя, низкая), %
Высокая, 90%
106
Продолжение таблицы 10
1
2
Характеристика продукции
Высокая степень стандартизации,
марки разных производителей
идентичны; покупатели не видят
различий между ними
Сезонные и циклические факторы
Продукция отрасли не является
сезонной
Наличие эффекта обучаемости (издержки на единицу
продукции снижаются в результате накопления
производственного опыта)
Незначимый фактор в данной отрасли
Требуемый размер инвестиций (условия входа и выхода
из отрасли), млн. руб.
Инвестиции в объеме 20 млн. руб.
Средние трудности при входе
После определения количественных показателей привлекательности отрасли
составляется их рейтинг. Каждый критерий получает оценку (вес), максимальную
оценку получают критерии, которые лучше других способствуют достижению целей
предприятия и соответствуют ситуации. Сумма всех весов должна составлять
единицу. Затем каждый критерий оценивается по степени значимости для
предприятия, по пятибалльной или десятибалльной шкале (чем выше
привлекательность, тем выше балл).
Далее определяется взвешенный рейтинг привлекательности (вес умножается
на рейтинг). Сумма всех показателей по каждому из параметров составит итоговый
рейтинг привлекательности отрасли (таблица 11). Следует отметить, что любой
рейтинг имеет определенные сложности. Во-первых, для объективной оценки
необходима достоверная информация, без которой анализ теряет всякий смысл. Вовторых, возможны субъективные оценки веса привлекательности и рейтинга.
Это связано с тем, что достоверность и надежность исследования, в первую
очередь, зависят от компетентности специалистов, участвующих в опросе. В связи с
этим возникает ряд проблем:
— сложность отбора экспертов высокой квалификации;
— отсутствие гарантий, что полученные оценки достоверны;
— сложность согласования мнений экспертов;
— высокие затраты на привлечение экспертов и др.
107
Таблица 11 – Пример определения рейтинга привлекательности
Критерий привлекательности
Вес
Рейтинг
Взвешенный
рейтинг
Объем рынка
0,10
5
0,50
Темпы роста рынка
0,05
5
0,25
Интенсивность конкуренции
0,15
8
1,2
Скорость технологических изменений и темпы
разработки инновационных товаров
0,15
8
1,2
Количество покупателей
0,05
6
0,30
Степень дифференциации товаров-конкурентов
0,05
4
0,20
Загруженность производственных мощностей
0,10
5
0,50
Характеристика продукции
0,10
4
0,40
Требуемый размер инвестиций
0,15
7
1, 05
Рентабельность отрасли
0,10
4
0,40
Итого 1 Х
6,00
Шкала привлекательности: 1 – непривлекательна; 10 – очень привлекательна
Однако рейтинг привлекательности отраслей является важным методом
оценки внешней среды и перспектив развития предприятия.
Вторым фактором, влияющим на выбор стратегии, выступает конкурентная
позиция предприятия. Для оценки конкурентной позиции предприятия важен ряд
показателей:
1 Относительная доля рынка (отношение доли рынка предприятия к доле
рынка основного конкурента), %.
2 Относительные издержки производства (по сравнению с конкурентами), %.
3 Конкурентоспособность по свойствам товара (оценка тех свойств товара,
которые наиболее ценятся покупателями – цена, качество, надежность, безопасность
и др.).
4 Возможности оказывать влияние на ключевых поставщиков и потребителей
(это указывает на конкурентную силу и обеспечивает дополнительные
конкурентные преимущества).
5 Альянсы и партнерство с поставщиками или потребителями (хорошо
налаженное сотрудничество говорит о конкурентном преимуществе).
108
6 Технологические и инновационные возможности. Предприятия-лидеры в
технологических достижениях и разработке инновационных товаров обычно
побеждают в своих отраслях.
7 Популярность и репутация имени и брендов.
8 Относительная прибыльность – несомненное преимущество предприятия.
Кроме представленных показателей можно использовать и другие, например,
высокий профессионализм руководителя, уникальный опыт управления цепочкой
ценностей, новые технологии производства, практический опыт организации
производства, маркетинговые навыки, высокий сервис и др.
Далее, как и в анализе привлекательности отрасли, составляется рейтинг
конкурентоспособности. На основе результатов анализа конкурентоспособности
принимается решение о распределении финансовых ресурсов.
На основе рейтингов привлекательности отрасли и конкурентоспособности
определяется положение каждой бизнес единицы предприятия. Для этих целей
используется матрица, разработанная компанией «Дженерал Электрик» при участии
консультационной фирмы McKinsey. Матрица McKinsey строится в двухмерной
системе координат, вертикальная ось в которой представляет собой
многофакторный вектор «привлекательность отрасли», а горизонтальная – отражает
конкурентную позицию бизнес-подразделения предприятия (продукта) на данном
рынке. Для оценок позиций предприятия используются критерии «высокая»,
«средняя», «низкая».
Размерность матрицы McKinsey 3×3, то есть она состоит из девяти ячеек
(рисунок 12) [38]. В трех из них позиции бизнес-единиц характеризуются как
«победители» или наиболее желательные сферы бизнеса. Три ячейки
характеризуются как «проигрывающие», которые нежелательные для бизнеса .
Победитель 1 – наивысшая степень привлекательности рынка и относительно
сильные конкурентные преимущества. Стратегия нацелена на защиту положения
путем дополнительных инвестиций.
Победитель 2 – высокая степень привлекательности рынка и средний уровень
относительных преимуществ организации. Стратегической задачей предприятия
109
является определение слабых и сильных сторон, а затем осуществление
необходимых инвестиций.
Победитель 3 – средняя рыночная привлекательность, но явные преимущества
на рынке. Для такого предприятия необходимо, прежде всего, определить
привлекательные сегменты для инвестирования.
Конкурентная позиция
Хорошая
Средняя
Слабая
Привлекательность
отрасли
Высокая
Победитель 1
Победитель 2
Знак вопроса
Средняя
Победитель 3
Средний бизнес
Проигравший 3
Низкая
Производитель
прибыли
Проигравший 2
Проигравший 1
Рисунок 12 – Матрица McKinsey [38]
Проигравший 1 – средняя привлекательность рынка и низкий уровень
относительных преимуществ на рынке. Целесообразно отыскать возможности
улучшения положения в областях с низким риском, а в крайней ситуации покинуть
рынок.
Проигравший 2 – низкая привлекательность рынка и средний уровень
относительных преимуществ. Целесообразно снижение риска, защита бизнеса в
наиболее прибыльных областях рынка, а при случае ‒ продажа бизнеса.
Проигравший 3 – низкая привлекательность рынка и низкий уровень
относительных преимуществ организации в данном бизнесе. В таком положении
следует получать максимальную прибыль, воздержаться от инвестиций, либо выйти
из данного вида бизнеса. Виды бизнеса, попадающие в три клетки, расположенные
вдоль диагонали, называют пограничными.
Знак вопроса характеризуется незначительными конкурентными
преимуществами, но привлекательным рынком. Возможны следующие решения:
110
развитие СЗХ в направлении усиления преимуществ или выделение ниши на рынке
и инвестирование в ее развитие. В случае, если данные варианты нерациональны,
следует реализовать стратегию выхода из данной СЗХ.
Средний бизнес характеризуется средней привлекательностью рынка и
средними конкурентными преимуществами. Такое положение определяет
осторожную линию поведения: инвестировать выборочно и только в прибыльные и
наименее рискованные мероприятия.
Производители прибыли характеризуются низким уровнем привлекательности
рынка и высоким уровнем конкурентных преимуществ.
Управлять инвестициями следует с точки зрения получения эффекта в
краткосрочной перспективе (рисунок 13).
Конкурентная позиция
Хорошая
Средняя
Слабая
Привлекательность
отрасли
Высокая
Удерживать
позиции /
инвестировать
Инвестировать /
реинвестировать
прибыль
Инвестировать /
реинвестировать /
уходить
Средняя
Реинвестировать
прибыль / извлечь
максимальную
выгоду
Извлечь
максимальную
выгоду / уйти
Остаться /
медленно уходить
Низкая
Извлечь
максимальную
выгоду / уйти
Медленно уходить
Уходить быстро,
медленно /
остаться
Рисунок 13 – Стратегии для СЗХ матрицы McKinsey [38]
Преимущества матрицы McKinsey:
— гибкость, так как бизнес характеризуются различными факторами
конкурентного успеха;
— большое число стратегически важных переменных;
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]