Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Стратегии развития бизнеса выбор и реализация. Учебное пособие
.pdf
141
Наряду с преимуществами стратегическое планирование имеет ряд
недостатков, которые ограничивают сферу применения, лишают его
универсальности в решении любых хозяйственных задач.
Недостатки и ограниченные возможности стратегического планирования:
1 Стратегическое планирование не дает и не может дать, в силу своей
сущности, детального описания картины будущего. Оно может дать – качественное
описание состояния, к которому должно стремиться предприятие в будущем, какую
позицию может и должна занимать на рынке и в бизнесе, чтобы ответить на главный
вопрос – выживет или нет предприятие в конкурентной борьбе.
2 Стратегическое планирование не имеет четкого алгоритма составления и
реализации плана. Его описательная теория сводится к определенной философии
или идеологии ведения бизнеса. Цели стратегического планирования
обеспечиваются за счет следующих факторов: высокого профессионализма и
творчества персонала; тесной связи организации с внешней средой; обновления
продукции; совершенствования организации производства, труда и управления;
реализации текущих планов; включения всех работников предприятия в реализацию
целей и задач предприятия.
3 Процесс стратегического планирования для своего осуществления требует
значительных затрат ресурсов и времени, по сравнению с традиционным
перспективным планированием. Это объясняется более жесткими требованиями к
стратегическому плану. Он должен быть гибким, реагировать на любые изменения
как внутри организации, так и во внешней среде.
4 Негативные последствия ошибок стратегического планирования, как
правило, гораздо серьезнее, чем в традиционном перспективном.
Таким образом, стратегическое планирование представляет собой набор
процедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия,
обеспечивающая достижение целей функционирования предприятия. Процесс
стратегического планирования является инструментом, с помощью которого
обосновываются управленческие решения в области хозяйственной деятельности.
142
5.4 Причины неудач стратегического планирования
Анализируя причины, по которым реализация стратегических планов не
приводила к достижению поставленных целей, иногда дискредитировала
стратегическое планирование как необходимый вид деятельности для успешного
существования предприятия, И. Ансофф обобщил их и представил вместе с
симптомами и решениями в виде таблицы 18 [4].
Таблица 18 – Причины несрабатывания стратегического планирования
Причины
Симптомы
Решения
Стратегическое
планирование не является
системой
разочарование от внедрения
- система двойного управления;
- стратегический контроль;
- поощрения
Нерегулярная деятельность
по выработке стратегии
постоянное откладывание
разработки стратегии
- составление бюджета;
- привлечение большего
числа управленцев
Информационная система
предприятия не
обеспечивает управление
стратегической
информацией
отсутствие надежной
информации
- создание аналитической
системы прогнозирования
внешней среды
Отсутствие навыков
стратегического управления
и планирования
заполнение форм
стратегического планирования
ради проформы
- повышение квалификации
сотрудников в области
стратегического планирования
Несоответствие
организационной структуры
и мышления решению
стратегических задач
сопротивление изменениям
- совершенствование
организационной структуры;
- доведение до всех
сотрудников необходимости
изменений на предприятии
И. Ансофф дает перечень основных отличий в подходах к реализации
стратегии и операционной деятельности, обосновывая вывод, что нельзя
использовать один и тот же набор инструментов для проведения и контроля
стратегических нововведений и текущих операционных процессов.
1 Разделение контроля. Опыт показал, что система текущего контроля,
которая используется для управления внедрением операционных программ и
бюджетов, неэффективна и даже враждебна системе управления стратегическими
143
проектами. Она стала одной из основных причин дискредитации идеи
стратегического планирования. Поэтому в двойной системе стратегический
контроль (в рамках управления проектами) и система контроля операций должны
быть разделены. В отличие от текущего, стратегический контроль основывается на
неопределенных расчетах, а не на анализе конкретных результатов.
2 Особая система поощрения. Стратегическая деятельность требует особой
системы поощрения. Ниже приводятся характеристики системы вознаграждения:
— создать специальные фонды для поощрения предпринимательства;
— выплачивать часть лицензионной платы за изобретения;
— освободить сотрудников с предпринимательским складом ума, от
перегрузки текущими производственными задачами.
3 Разделение бюджета. Эффективным способом защиты стратегической
работы является разделение бюджета на текущий и стратегический. Двойной
бюджет даёт следующие преимущества:
— средства выделяются целевым порядком для стратегической деятельности,
что защищает ее от посягательств со стороны текущей производственнохозяйственной деятельности;
— деление бюджета помогает сохранять баланс капиталовложений и доходов
на короткие и длительные сроки;
— для оценки обоснованности капиталовложений по каждому виду
деятельности полезно составить график и сравнивать кривые доходов по
соответствующим бюджетам.
4 Двойная структура управления. Действенным способом защиты
стратегических проектов является разделение предприятия на две структуры.
Подразделения, имеющие стабильный доход и экономически выгодное положение,
объединены под началом управляющего, отвечающего за текущую
производственно-хозяйственную деятельность, а хозяйственные подразделения,
занятые развитием новых стратегических зон хозяйствования – под началом
управляющего стратегическим развитием. Оба подразделения подчиняются
руководителю предприятия, что позволяет образовать два независимых
руководящих органа, не вступающих в конфликт между собой в процессе работы.
144
5 Институционализация культуры и структуры власти для стратегической
деятельности. Стратегическое поведение включает:
— обучение по проблемам стратегии наряду с управляющими более низких
звеньев;
— оценку и обзор стратегий во время совещаний по планированию, передачу
решений финансовых и текущих производственных задач соответствующим
управляющим;
— концентрацию внимания на реализации стратегических проектов;
— обсуждение всех проблем предприятия с позиций стратегической
перспективы; это не означает, что текущие производственные проблемы не
обсуждаются вообще, они всегда связаны со стратегическими перспективами;
— одобрение предпринимательской и стратегической деятельности
управляющих низшего звена.
Таким образом, основой успешного внедрения стратегического планирования
на предприятии выступает переход к двойной системе управления, что предполагает
отделение стратегической деятельности от операционной. При этом концентрация
усилий высшего руководства направлена в основном на стратегическое развитие
предприятия, а также вовлечение в стратегическую деятельность всех управленцев,
которые будут нести ответственность за внедрение изменений.
5.5 Вопросы для самопроверки
1 В чем заключаются задачи реализации стратегии?
2 Какие цели и типы стратегического преобразования можно выделить?
3 Каковы этапы стратегического преобразования?
4 Какие изменения происходят на предприятии в случае стратегических
преобразований?
5 В чем сущность и значение стратегического планирования?
6 Какие элементы входят в систему стратегического планирования?
7 Какие этапы и процедуры входят в процесс стратегического планирования?
8 Каково примерное содержание стратегического плана.
145
9 Каковы недостатки и ограничения стратегического планирования?
10 Какие можно выделить причины неудач в стратегическом планировании?
11 Каковы подходы к реализации стратегии?
6 Стратегический контроль и оценка реализации стратегии
6.1 Понятие стратегического контроля
Контроль выполнения стратегии является логически завершающим этапом,
осуществляемым в стратегическом планировании. В рыночных условиях,
характеризующихся высокой неопределенностью и нестабильностью внешней среды,
эффективное управление предприятием предполагает гораздо больший спектр планов
и объем контрольной работы.
Стратегический контроль – это система, которая позволяет руководителям
оценивать реализацию стратегии, а также своевременно выявлять проблемные
области. Задача стратегического контроля состоит в том, чтобы не допустить срыва
реализации стратегии и достичь стратегических целей. Для того, чтобы
стратегический контроль был эффективен, он должен удовлетворять целому ряду
требований. Наиболее существенными выступают требования к информации,
поступающей из системы стратегического контроля. Она должна быть:
— своевременной, чтобы можно было принимать необходимые решения по
корректировке стратегии;
— содержать правдивые данные, адекватно отражающие состояние
контролируемых процессов;
— соблюдать сроки предоставления информации.
Стратегический контроль охватывает все этапы стратегического управления и
включает:
1) контроль предпосылок (прогнозов, сделанных в процессе планирования,
например, конъюнктуры рынка, оценки конкурентов, потребителей и т.д.);
2) контроль реализации (учет отклонений в процессе реализации стратегии);
3) стратегический надзор (перепроверка основных параметров планирования).
146
Процесс стратегического контроля состоит из следующих этапов:
1 Определение целей контроля;
2 Разработка критериев и показателей контроля;
3 Оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми
стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;
4 Выяснение причин отклонений, выявленных в результате оценки;
5 Осуществление корректировки при необходимости.
Разработка критериев и показателей является важным этапом стратегического
контроля, так как от этого будет зависеть успешность выполнения стратегии.
Показатели для стратегического контроля можно подразделить на следующие
группы:
1) эффективность деятельности предприятия;
2) использование человеческих ресурсов;
3) характеристика состояния внешней среды;
4) характеристика внутриорганизационных процессов;
5) характеристика этапов выполнения стратегии.
При выборе показателей руководство должно расставить их приоритеты,
установить субординацию временных предпочтений.
Следующий этап системы стратегического контроля – это создание системы
измерения и отслеживания состояния параметров контроля. Это сложная задача, так
как во многих случаях измерить их невозможно. Существует четыре подхода к
построению систем измерения и отслеживания.
Первый – это контроль на основе рыночных показателей функционирования
предприятия. Здесь могут использоваться цены акций предприятия, доход на
инвестированный капитал, цены на продукцию и др. Измерение ведется в рыночном
сравнении состояния этих критериев.
Второй подход – это измерение и отслеживание выполнения стратегии
различными подразделениями предприятия.
Третий подход – это так называемый бюрократический, то есть устанавливают
подробные процедуры и правила поведения и действий. При этом контролируются не
147
результаты деятельности, а то, насколько точно выполняются установленные
процедуры. Основой бюрократического подхода выступает стандартизация.
Четвертый подход базируется на установлении норм отношений и системы
ценностей на предприятии. В этом случае контроль превращается в самоконтроль.
Далее осуществляется сравнение реальных параметров контроля с их желаемым
состоянием. Если реальное состояние соответствует желаемому, то принимается
решение ничего не менять. Когда реальное состояние параметра контроля ниже
желаемого, необходимо выявить причину этого отклонения и провести
корректировку деятельности предприятия.
Проведение корректировки проходит по следующей схеме:
а) пересмотр параметров контроля. Проверяется, насколько выбранные
параметры соответствуют установленным целям предприятия и его стратегии. Если
параметры контроля не противоречат целям и стратегиям, то необходимо
пересмотреть цели;
б) пересмотр целей. Необходимо сравнить выбранные цели с текущим
состоянием среды, в которой функционирует предприятие. Возможно, что
изменившиеся условия не способствуют достижению поставленных целей и они
должны быть скорректированы. Если же цели соответствуют состоянию внешней
среды, то процесс корректировки необходимо перенести на уровень стратегии;
в) пересмотр стратегии, осуществляется в том случае если ее реализация
становится затруднительной и не может привести предприятие к поставленным
целям.
Таким образом, стратегический контроль, в отличие от текущего, направлен на
соответствие стратегических результатов стратегическим целям. Это принципиально
отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного. Он
сфокусирован на выяснении возможности в дальнейшей реализации принятой
стратегии и достижении поставленных целей.
Стратегический контроль наиболее сложный, так как реализация стратегии
предприятия находится в большой зависимости от изменений во внешней среде.
Низкая предсказуемость внешней среды затрудняет разработку стандартов и
148
параметров контроля на длительный период, а, следовательно, и осуществление
контроля за их исполнением.
6.2 Оценка результативности и эффективности стратегии
Стратегия оказывает существенное влияние на изменение социально-
экономической среды предприятия. В практической деятельности любое предприятие
всегда имеет стратегию, независимо от того, осознана она руководством или нет.
Если стратегия является неосознанной, то это признак неэффективной деятельности,
так как при отсутствии разработанной стратегии предприятия действуют
ситуационно и интуитивно, что приводит к нерациональному использованию сил и
ресурсов. Поэтому главное требование к стратегии ‒ эффективность.
Следует различать понятия: результативность и эффективность стратегии.
Результативность (внешняя производительность) это внешний показатель
хозяйственной деятельности организации, которая, по образному выражению
известного американского специалиста в области менеджмента П. Друкера, является
следствием того, что «делаются нужные, необходимые вещи». Суть
рассматриваемого показателя заключается в изучении потребительского спроса,
реакции на его изменения, а также в нововведениях, связанных с поиском новых
источников и средств удовлетворения нужд потребителей.
Результативность стратегии может быть оценена на основе анализа
достижения стратегических целей предприятия, например, роста доли рынка,
создания новых технологий, повышения конкурентоспособности и др. Среди
результатов особое место занимает синергетический эффект, связанный с влиянием
стратегии на другие процессы и объекты, в результате чего общая результативность
предприятия значительно увеличится, могут возникнуть новые результаты в
социальной сфере, в области экологии и других направлениях.
Эффективность (внутренняя производительность) ‒ это внутренний
показатель хозяйственной деятельности организации, который, по П. Друкеру,
является следствием того, что «правильно создаются нужные, необходимые вещи».
Данный показатель связывает результаты деятельности (объем производства,
149
прибыль и т. п.) с затратами (вложение труда или активы). Поэтому эффективность
легко измерить и при необходимости улучшить.
Две составляющие успеха организации ‒ результативность и эффективность,
по сути, определяют понятие «общая производительность» как один из критериев
оценки эффективности стратегии предприятия. Чтобы раскрыть сущность этого
понятия, воспользуемся условной формулой общего вида:
ОП = Р × Э,
где ОП – уровень общей производительности;
Р – уровень результативности, который определяет степень использования
рыночных возможностей;
Э – уровень эффективности, который определяет степень использования
внутренних возможностей.
Наглядно соотношение двух составляющих общей производительности
отражено в матрице (рисунок 19).
При всей важности ориентации на оба показателя, с точки зрения
стратегического подхода к управлению, предприятие должно быть, прежде всего,
результативным и только потом – эффективным.
Внешняя производительность
Результативно
Правильно создаются
необходимые вещи
Неправильно создаются
необходимые вещи
Правильно создаются
ненужные вещи
Неправильно создаются
ненужные вещи
Эффективно
Неэффективно
Внутренняя производительность
Рисунок 19 – Матрица общей производительности, по П. Друкеру [17]
(1)
150
Эффективная система оценки стратегии требует наличия четырех основных
элементов.
1 Мотивации для оценки. Прежде чем провести оценку, у руководителя
предприятия должно возникнуть желание оценить стратегию, которую он и его
команда хотят реализовать.
2 Информации для оценки. Другим требованием эффективной оценки
является информация в удобной форме, необходимая для оценки предложенной
стратегии и ее реализации. Для этого требуется эффективная система сбора и
обработки управленческой информации.
3 Критерии оценки. Стратегии должны оцениваться по определенным
критериям, которые можно использовать на стадии выбора стратегии или же при
оценке результатов ее реализации.
4 Решения по результатам оценки стратегии. Оценка стратегии сама по себе не
является завершающим этапом. Она должна направлять решения о выборе стратегии
и способствовать определению ее действенности. Для этого должны быть
разработаны соответствующие системы корректирующих действий, основанные на
оценке представленной информации.
Для оценки и определения преимущества стратегии применяются следующие
критерии:
— последовательность осуществления стратегии, то есть обеспечение
согласованности в деятельности всех сторон и частей предприятия. Однако на
практике может существовать значительная непоследовательность в достижении
организационных целей разного уровня;
— согласованность с требованиями внешней среды. Согласно концепции
«организационного дарвинизма», окружающая среда обусловливает выживание
только тех предприятий, которым удалось наилучшим образом приспособиться к
изменениям внешних факторов;
— осуществимость стратегии. Основная проблема в том, может ли стратегия
претворяться в жизнь за счет имеющихся в распоряжении технологических,
трудовых и финансовых ресурсов;
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]