Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Стратегии развития бизнеса выбор и реализация. Учебное пособие
.pdf
11
микро- и макроокружению. Первая стратегия направлена на адаптацию к макро- и
микроокружению, формированию новаторских взаимоотношений. Вторая стратегия
основывается в большей степени на адаптации к поведению главных конкурентов.
По степени согласованности. Комплекс стратегий предприятия условно
следует поделить на три группы: взаимодополняющие, независимые,
взаимоисключающие. Предприятие, в зависимости от ситуации, может чередовать
стратегии или реализовывать их в определенной последовательности.
По степени реализации:
— неотложные (во избежание кризиса);
— предполагаемые (наступлении определенных событий);
— реализованные;
— нереализованные (с указанием причины).
По позиционированию на рынке. Данную типологию стратегий можно
представить в виде виолентной, патиентной, коммутантной, эксплерентной
стратегий.
По позиции на конкурентном рынке. Можно разделить на категории: лидер,
следующий за лидером, аутсайдер.
По степени риска:
— рисковые (инновационная и др.), требуют значительных ресурсов
(финансовых, технологических, интеллектуальных);
— умеренного риска (стратегия постепенного развития предприятия без
участия в непредсказуемых и высокорискованных мероприятиях);
— консервативные стратегии (безрисковые) – как правило, используются
зрелыми предприятиями, которые довольны своими успехами и положением на
стабильном рынке.
По обеспечению безопасности:
— стратегия прогнозирования угрозы предполагает исследование
экономической и криминогенной ситуации как на предприятии, так и вне его с
целью заблаговременного выявления опасностей и угроз;
12
— стратегия быстрого реагирования связана с необходимостью быстро
реагировать на возникшие угрозы хозяйственной деятельности, имуществу,
персоналу и с целью предотвращения нанесения ущерба или его ослабления;
— стратегия возмещения (компенсации) нанесенного ущерба считается
приемлемой, когда ущерб восполним или когда нет возможности реализовать
первые две стратегии обеспечения безопасности.
Таким образом, научно обоснованная классификация позволяет четко
установить место каждого элемента в их общей системе. Классификация стратегий
предприятия в конечном итоге должна предоставить возможность руководителям
делать адекватные выводы об оптимальности той или иной схемы стратегического
управления.
1.3 Характеристика отраслевых стратегий
В России насчитывается более трёх миллионов предприятий, которые входят в
состав различных отраслей. Под термином «отрасли экономики» понимается
область производственно-экономической деятельности предприятий, входящих в ее
состав. Для предприятий отрасли характерны следующие признаки:
― выпуск продукции одинакового назначения;
― применение схожих технологий;
― использование одинакового исходного сырья;
― особые профессиональные навыки работников.
Каждая отрасль (промышленность, сельское хозяйство, строительство и др.) имеет
свои отличительные особенности, связанные с ролью в экономике страны, темпами
развития, масштабами деятельности, жизненным циклом, условиями и характером
труда, масштабом конкуренции и др. В связи с этим возникает необходимость учета
данных особенностей при разработке и реализации отраслевых стратегий.
Разработка отраслевых стратегий зависит, в первую очередь, от жизненного цикла
отрасли (рисунок 3). Отрасли, как и предприятия со временем развиваются и обычно
претерпевают значительные изменения в темпах роста и уровнях доходности.
13
Рисунок 3 – Модель жизненного цикла отрасли
Выделяют следующие стадии жизненного цикла отрасли ‒ зарождение, рост,
вытеснение, зрелость и упадок, каждая из которых характеризуется различными
возможностями и угрозами. Для каждой стадии развития отрасли необходимо
формировать собственные стратегии, которые должны учитывать их специфические
особенности.
Отрасль на стадии зарождения характеризуется медленным ростом и высокими
ценами потому, что потребители, как правило, незнакомы с продуктом, и объемы
производства еще не достаточны для достижения значимого эффекта масштаба. На
этой стадии обычно требуются существенные инвестиции, и очень высок риск.
Параметры рынка (емкость, структура сегментов, темп роста и др.) могут быть
оценены только экспертными методами.
Существует неопределенность относительно эффективности отдельных
технологий, предпочтений потребителей, возможны сложности в обеспечении сырьем,
комплектующими. Входные барьеры в отрасль на этой стадии относительно низкие,
поэтому войти в отраслевой рынок могут как крупные, так и мелкие организации.
Изменения в отрасли (инновации) осуществляются динамично, отмечается короткий
жизненный цикл товаров, после начала реализации на рынке они часто
14
дорабатываются, совершенствуются. Отсутствие «правил игры» в отрасли позволяет
участникам свободно экспериментировать с разными стратегиями.
На данной стадии перед предприятием стоят две важные стратегические задачи:
поиск средств для финансирования стартовых операций, выбор сегментов и
конкурентных преимуществ, концентрация на которых позволит полностью
реализовать цели развития. Здесь можно использовать следующие стратегии:
― инновационную (разработка и предложение на рынок новых видов товаров);
― дифференциации (совершенствование ассортимента);
― стратегию «снятия сливок» (установление на новинку высоких цен);
― стратегию низких цен для завоевания рынка.
Отрасль на стадии роста, как правило, характеризуется быстро растущим
спросом, повышением рентабельности, падением цен, а также слабой конкуренцией
между предприятиями отрасли. Угроза появления новых конкурентов обычно
наиболее высокая именно на стадии роста, поскольку барьеры для входа относительно
низкие.
Для предприятий отрасли рекомендуется создать портфель стратегических
инициатив трех уровней.
Уровень 1. Стратегические инициативы по усилению позиций в существующем
бизнесе. К ним относятся расширение ассортимента продукции, освоение новых
регионов, атаки на конкурентов с целью захвата их доли рынка, рассчитанные на один
два года.
Уровень 2. Стратегические инициативы по расширению имеющихся ресурсов и
конкурентных возможностей для проникновения в новые области бизнеса и создание
условий для значительного подъема на 3-5 лет.
Уровень 3. Стратегические инициативы по созданию нового бизнеса за счет
стратегий инновационных, инвестиционных, финансовых (создание инвестиционных
фондов, венчурных компаний, осуществление инновационных проектов) по
формированию потенциала роста на ближайшие 5-10 лет.
Поэтому для обеспечения роста предприятие должно иметь набор стратегий,
начиная от краткосрочных стратегий развития существующего бизнеса и заканчивая
долгосрочными мерами, рассчитанными на ближайшие 5-10 лет.
15
Стадия зрелости обычно характеризуется замедлением роста, интенсивной
конкуренцией и снижением рентабельности. На данной стадии спрос приближается к
уровню насыщенности рынка, поскольку приходит мало новых потребителей.
Рекомендуется применять стратегии:
— фокусирования (на издержках, сегментах);
— дифференциации продукции;
— диверсификации;
— маркетинговые.
Характеристики отрасли на стадии зрелости включают незначительный или
отсутствующий рост, относительно высокие барьеры для входа, рынок на данной
стадии полностью насыщен. В результате вытеснения мелких конкурентов, зрелые
отрасли часто консолидируются и становятся олигополиями. В отрасли резко
усиливается конкуренция за долю рынка и значительно усложняется процесс
привлечения новых покупателей.
Можно отметить и другие особенности зрелых отраслей: затруднения с
обновлением продукции и разработкой новых вариантов ее использования; повышение
значения уровня издержек и сервиса (обслуживания) покупателей; прохождение
высшей точки роста численности персонала и производственных мощностей отрасли;
значительное и частое изменение методов исследований, производства, маркетинга,
распределения и сбыта; усиление международной конкуренции; падение отраслевой
прибыли и т.д.
На стадии зрелости отрасли рекомендованы стратегии:
— размещения (поиск новых географических регионов);
— концентрации (увеличение объемов производства, приобретение компаний
конкурентов, слияния и поглощения);
— товарные (сокращение количества товарных групп и моделей);
— качества (улучшение качества выпускаемой продукции);
— сбытовые (поиск новых каналов сбыта);
— инновационные (внедрение новых технологий и новшеств);
— фокусирования на издержках (экономия ресурсов);
16
— маркетинговые (сегментирования, позиционирования, ценовые,
продвижение).
На стадии упадка (фазы 4, 5) рост отрасли становится отрицательным,
увеличивается избыточная емкость и усиливается конкуренция. Отрасль на этапе спада
имеет следующие характерные черты: снижение спроса, ужесточение конкуренции,
возрастание роли цены и качества, снижение среднеотраслевой прибыли, увеличение
количества слияний и поглощений. На данной стадии показаны стратегии:
— товарные (сужение номенклатуры производимой продукции);
— диверсификации (поиск возможностей перехода в другие отрасли);
— технологические (совершенствование или приобретение новых
технологий);
— фокусирования на издержках (поиск резервов снижения затрат);
— фокусирования на перспективных сегментах;
— ликвидации.
1.4 Вопросы для самопроверки
1 В чем заключается роль стратегии в деятельности предприятия и какие задачи
она решает?
2 Какие этапы включает процесс разработки стратегии?
3 Какие существуют классификационные признаки систематизации стратегий?
4 Как классифицируются стратегии по уровням национального хозяйства и
уровням иерархии?
5 Как классифицируются стратегии по степени реализации, риска и обеспечению
безопасности?
6 Что такое «отрасль экономики» и какие признаки ее характеризуют?
7 Какие характерные особенности есть у отраслевых стратегий на стадии
зарождения?
8 Каковы особенности отраслевых стратегий на стадии роста?
9 Какие характерные особенности есть у отраслевых стратегий на стадии зрелости
и упадка.
17
2 Формирование системы стратегий предприятия
2.1 Корпоративные стратегии предприятия
2.1.1 Сущность, значение корпоративной стратегии
Формирование корпоративной стратегии – сложный управленческий процесс.
Выработка правильной и грамотной корпоративной стратегии и ее реализация
позволяют предприятиям успешно развиваться в условиях конкурентной среды.
Корпоративная стратегия – это совокупность управленческих решений,
определяющих действия субъекта управления по достижению определенных позиций
предприятия в долгосрочной перспективе. На корпоративном уровне решаются
следующие задачи:
— определение видов деятельности предприятия;
— принятие решения по формам организации производства;
— определение географических рынков предприятия (мировые, национальные,
региональные, местные);
— формирование портфеля бизнесов и определение стратегий их развития;
— установление приоритетов в распределении инвестиционных ресурсов между
бизнес-единицами;
— обеспечение эффективности деятельности предприятия.
Различают следующие типы корпоративных стратегий:
а) стратегия роста;
б) стратегия стабильности;
в) стратегия сокращения.
Стратегия роста – обусловливает увеличение размеров предприятия, через
стратегии размещения, концентрации, интеграции, специализации и диверсификации.
Стратегия стабильности – это сосредоточение ресурсов на существующих
направлениях бизнеса и их поддержка. Обычно используется крупными
предприятиями, доминирующими на рынке.
18
Данные стратегии более подробно рассмотрены в п. 2.1.2 – 2.1.7.
Стратегия сокращения. Выбирается предприятиями реже всего. Для нее
характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии
сокращения прибегают, когда показатели деятельности организации приобретают
устойчивую тенденцию к ухудшению, и никакие меры не изменяют этой тенденции.
В рамках сокращения может быть несколько альтернатив:
— сокращение расходов – поиск резервов для снижения затрат;
— сокращение и переориентация (стратегия разворота) − в период застоя и
спада деловой активности, когда многие предприятия считают необходимым
сократить часть своей деятельности с целью увеличения прибыли, что достигается
путем обеспечения лучшей управляемости и частичной переориентации на другие
сферы деятельности, часто не имеющие ничего общего с основной деятельностью;
— отсечение лишнего и отделение – предприятию становится выгодно
избавиться (отделить от себя) от некоторых неэффективных и убыточных
подразделений или видов деятельности;
— ликвидация − наиболее радикальный вариант сокращения. При ликвидации
осуществляется полная распродажа материальных ценностей и активов предприятия
(с целью расплатиться с кредиторами и т.п.), и оно перестает существовать.
Таким образом, к стратегии сокращения прибегают, когда показатели
деятельности предприятия приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и не
реагируют на принимаемые меры, в периоды экономического спада и как средство
спасения предприятия.
Кроме основных типов на корпоративном уровне существует классификация
корпоративных стратегий по направленности, активности и рискованности
действий. Различают наступательные и оборонительные стратегии.
Наступательные стратегии:
1 Превзойти сильные стороны конкурентов. Данная стратегия используется
если предприятие обладает сильными конкурентными преимуществами.
Наступление может включать следующие действия: предложение аналогичной или
лучшей по качеству продукции, снижение цен, создание новых производственных
19
площадей, выпуск новой продукции и др. Однако данная стратегия требует
значительных финансовых ресурсов и при их отсутствии применение ее
нецелесообразно.
2 Использование слабых сторон конкурентов и захват незанятого
пространства. Освоение сегментов рынка, в которых конкуренты не имеют
возможностей организовать обслуживание всех потребителей; наступать на
конкурентов с низким качеством товара, со слабыми торговой маркой и рекламой,
устаревшими технологиями; использовать неудовлетворенность потребителей и
свободные ниши в ассортименте продукции.
3 Одновременное наступление по нескольким направлениям на широком
фронте. Данные комплексные действия способны вывести конкурента из
равновесия, отвлекая его внимание и ресурсы на множество проблем, что заставляет
его защищать свои позиции по многим направлениям одновременно. Предприятие в
этом случае должно быть финансово устойчивым, что позволяет ему осуществлять
массированную атаку на конкурентов.
4 Стратегия обходных маневров (захват незанятого рыночного
пространства). Обходные маневры направлены на уход от прямого противостояния
с конкурирующим предприятием при наличии с его стороны агрессивной ценовой и
рекламной политики. Стратегическая цель предусматривает выход на
географические рынки, на которых не работают ближайшие конкуренты либо их
присутствие незначительно, что позволяет более слабому предприятию закрепить
свои позиции на данной территории. Изначально данная стратегия предполагает
отсутствие достаточных ресурсов или нецелесообразность прямой атаки
конкурентов.
5 Стратегия «партизанских» наступлений используется преимущественно
небольшими предприятиями, не обладающими достаточными ресурсами и знаниями
рынка, желающими застать конкурента врасплох. Стратегия заключается в
оперативном использовании любых возможностей нападения на конкурентов:
перехват выгодного заказа или привлечение ключевого потребителя, проведение
специальных мероприятий по отвлечению потребителей от конкурентов и др.
20
6 Стратегия превентивных действий (упреждающие удары). Стратегия
использования опережающих действий, которые предпринимаются для защиты
выгодной позиции на рынке и отличаются тем, что при удачном проведении не
оставляют конкурентам возможностей скопировать с выгодой для себя действия
нападающего (выгодное размещение производств, складов, торговых точек;
формирование имиджа предприятия, захват престижной клиентуры).
К инструментам наступательной стратегии относятся:
— снижение затрат на единицу продукции;
— производство престижных товаров;
— расширение ассортимента;
— внедрение инноваций;
— повышение качества обслуживания;
— проведение интенсивных коммуникаций и др.
Оборонительные стратегии – это совокупность стратегических действий
управленцев, направленных на защиту имеющегося конкурентного преимущества
предприятия. Целью оборонительной стратегии является снижение риска атаки
конкурентом. Виды оборонительных стратегий:
1 Укрепление конкурентных позиций – имитация продукции конкурентов,
низкие цены, бесплатные образцы, слухи, увеличение периода гарантии,
диверсификация и др.
2 Фланговая оборона. Все силы брошены на защиту наиболее уязвимых мест в
позиции предприятия на рынке, куда, в первую очередь, могут направить свои атаки
конкуренты. Эта стратегия хороша тем, что из неё можно без проблем перейти в
наступление.
3 Упреждающая оборона. Подразумевает предвосхищающие действия,
делающие потенциальную атаку конкурентов невозможной или существенно
ослабляющие ее. Такая стратегия часто носит чисто психологический характер –
припугнуть одного конкурента, опередить второго, дать ложную информацию
третьему, чтобы даже не предпринимали попыток занять чужое место.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]