Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Стратегии развития бизнеса выбор и реализация. Учебное пособие
.pdf
31
продвижение. Осведомленность о свойствах продукции достигается при помощи
средств массовой коммуникации.
3 Рыночная. Предложение разных видов продукции одному сегменту. Это
способ достичь устойчивых позиций и достаточно высокого уровня лояльности
потребителя в пределах занимаемой ниши. Преимуществами при такой стратегии
становятся низкие затраты, а повышение прибыли происходит за счет увеличения
числа и объема покупок в определенный отрезок времени. Спад показателей выручки
может произойти только в двух случаях: уменьшения целевой аудитории потребителей
либо снижения их платежеспособности.
4 Специализация на географическую территорию. Выбирается конкретная
территория для реализации продукции предприятия.
5 Производственная специализация на промышленных предприятиях
осуществляется в формах предметной, подетальной и технологической.
Предметная специализация ориентирована на изготовление отдельных видов
готовой продукции, наиболее развита в машиностроении, легкой промышленности
(самолеты, автомобили, тракторы и др.).
При организации цехов и участков по предметному принципу создаются
благоприятные условия для применения передовых методов организации производства
и труда. Расстановка оборудования по ходу выполнения технологических операций
резко сокращает путь движения обрабатываемых деталей и затраты времени на их
транспортирование. Возникают благоприятные предпосылки для организации
поточных и автоматических линий, более полно используется оборудование, рабочие
специализируются на выполнении узких операций, в результате чего повышается их
квалификация, улучшается организация труда, усиливается ответственность за
качество выпускаемых изделий. При этом мастер полностью отвечает за весь цикл
изготовления изделия. Все это ведет к росту производительности труда и снижению
себестоимости продукции.
К недостаткам, присущим предметным цехам и участкам, можно отнести
неполную загрузку оборудования на отдельных операциях вследствие небольшого
объема работ. Организация таких участков наиболее целесообразна при относительно
32
постоянной и небольшой номенклатуре выпускаемых изделий, то есть для
крупносерийного и частично массового производства.
Специализация подетального типа основана на том, что отдельные элементы,
узлы, агрегаты или детали производятся самостоятельно для дальнейшего применения
в сборе готового продукта. Здесь предусматривается выпуск изделий, схожих по
конструктивно-технологическому признаку, а потому предприятие может организовать
крупносерийный (массовый) выпуск ряда позиций номенклатуры, используя
оборудование с высокой производительностью и прогрессивные технологии.
Подетальная специализация широко применяется в машиностроении, мебельной
промышленности, производстве обуви, то есть там, где готовую продукцию можно
разделить на части, узлы или агрегаты.
Технологическая (стадийная) специализация. Суть ее в создании производств,
самостоятельно выполняющих отдельные этапы, операции или стадии
технологического процесса. По технологическому принципу специализируются на
машиностроительных предприятиях литейные, кузнечные, термические, сборочные
цеха; на текстильных предприятиях - прядильные, ткацкие, отделочные (красильные)
цеха; на металлургических предприятиях - доменные, сталелитейные, прокатные цеха
и т.д.
При технологической специализации оборудование располагают исходя из
выполнения однородных технологических операций для обработки разных деталей.
Оборудование формируют по однотипным группам, например, в механическом цехе на
одном участке могут быть сгруппированы только токарные станки, на другом строгальные, на третьем – фрезерные. Технологический принцип облегчает
руководство цехом или участком: мастер, отвечающий за группу однородных станков,
может всесторонне изучить их; при чрезмерной загрузке одного станка работа
передается на любой освободившийся станок.
Однако, технологический принцип имеет и недостатки. Так, при большом
разнообразии продукции нужны частые переходы от одних технологических операций
к другим. Это требует дополнительного времени на переналадку станков, удлиняет
цикл изготовления, усложняет планирование, производственные связи подразделений
33
и вызывает ряд других недостатков. Поэтому этот принцип неэкономичен. Его
применяют в условиях единичного и мелкосерийного типа производства с большой
номенклатурой деталей.
Преимущества стратегии специализации:
1) способствует развитию малого бизнеса;
2) позволяет максимально упростить производственную структуру предприятия,
то есть число основных, вспомогательных и обслуживающих производств;
3) создает условия для расчленения процесса производства на более мелкие
операции, каждое из которых выполняется отдельно на одном рабочем месте. Это
создает благоприятные предпосылки для механизации, автоматизации отдельных
операций;
4) повышает технический уровень производства выше, так как на
многопрофильных предприятиях, доля автоматизации на специализированных
предприятиях может быть в 2-3 раза выше, чем у конкурентов с единичным и
серийным производством;
5) эффективно использует оборудование, так как производится однородная
продукция по единой технологии и конструктиву, а потому оно реже требует
переналадки;
6) использует высоко квалифицированную рабочую силу, что связано с
применением механизации и автоматизации производственных процессов. Кроме того,
выполнение одной операции способствуют росту квалификации работников, которые
оттачивают навыки до совершенства;
7) повышает качество выпускаемой продукции, так как на специализированных
предприятиях чаще применяются нормы стандартизации и унификации.
К основным недостаткам стратегии специализации можно отнести: большой
риск, связанный с производством одного вида продукции, так как при падении спроса
предприятие может сразу оказаться банкротом; монотонность и непривлекательность
специализированного труда; значительные затраты при смене продукции,
взаимозависимость производителей, необходимость кооперирования увеличивает
транспортные расходы.
34
2.1.6 Стратегия диверсификации
В условиях растущей конкуренции стратегия диверсификации производства
стала отличным инструментом для управления рисками, поскольку позволяет избежать
излишней фокусировки усилий на одном направлении работы предприятия. При
правильной реализации стратегия диверсификации помогает сохранить позиции и
прибыль предприятия в период экономического спада, стагнации или резкого
изменения принципов работы отрасли. Стратегия может принести явные
преимущества для предприятия и повысить стабильность бизнеса, но требует
подробной оценки внутренних ресурсов, факторов окружающей среды и глубокого
знания рыночных тенденций.
Диверсификация представляет собой объединение ряда производств,
относящихся к различным отраслям и не имеющих непосредственной
производственной общности, с целью обеспечения конкурентоспособности
предприятия в долгосрочной перспективе. Однако при этом учитываются некоторые
связи между отраслями: общность сырья, близость технологий, однотипность
оборудования, профессиональные навыки работников и др. При этом в
диверсифицированной компании профилирующая отрасль сохраняется.
В результате диверсификации предприятие превращается в сложный
многоотраслевой комплекс.
Как массовый процесс диверсификация возникла в 50-х годах ХХ столетия в
развитых западных странах. Это было обусловлено следующими объективными
причинами:
— возникновением большого числа новых отраслей и видов производств;
— быстрыми темпами изменения рыночного спроса;
— перенакоплением капитала в традиционных отраслях и необходимостью его
перелива в другие отрасли;
— снижением объемов производства в традиционных отраслях;
— отрицательным эффектом масштаба производства;
— увеличением убытков предприятий.
35
Стратегия диверсификации направлена на достижение целей:
— финансовых (уменьшение рисков между различными видами продукции);
— технико-технологических (сохранение производственного потенциала, полная
загрузка производственных мощностей, альтернативное использование сырья,
материалов и других ресурсов);
— социальных (сохранение рабочих мест);
— экономических (увеличение объемов производства, прибыли и уровня
рентабельности);
— стратегических (создание конкурентных преимуществ и повышение
конкурентоспособности предприятия, усиление рыночной власти).
На процесс диверсификации оказывают влияние различные факторы, они могут
быть внутренними и внешними. Одним из важнейших факторов выступает правовое
регулирование. Изменение законодательных условий зачастую препятствует
дальнейшему развитию предприятия в рамках базовой отрасли. Например,
антимонопольное законодательство препятствует расширению доли рынка в рамках
базовой отрасли. Иногда законодательство снимает барьеры на вход и этим
провоцирует предприятие на диверсификацию. Например, снятие обязательного
требования лицензирования может побудить предприятие войти в новый рынок.
Технологические факторы диверсификации связаны с появлением новых
технологий. С новыми технологиями появляются новые подразделения на нулевой
точке жизненного цикла. Иногда к диверсификации приводят собственные разработки
предприятием новых технологий.
Социальные факторы – это требования внешней среды (местного правительства,
общественных организаций) по созданию новых рабочих мест, социально значимого
производства и другие.
Очевидным внешним фактором является спрос на продукцию, а также
конкуренция.
Внутренние факторы диверсификации обусловлены внутренними ресурсами
предприятия (производственными, финансовыми, управленческими, кадровыми,
природными, интеллектуальными, информационными, предпринимательскими и др.).
36
Внешние факторы диверсификации обладают гораздо большей силой, чем
внутренние. Анализ показывает, что в 70% случаев они становятся причиной
диверсификации.
Выделяют следующие виды диверсификации:
— концентрическая (пополнение ассортимента новыми изделиями с
технической и маркетинговой точки зрения похожими на выпускаемые товары);
— горизонтальная (пополнение ассортимента новыми изделиями, не
связанными с выпускаемыми; может осуществляться через производство родственной
или побочной продукции, по отношению к основной, либо через приобретение других
предприятий);
— вертикальная (связана с объединением нескольких технологически
последовательных стадий производства; это достигается включением новых
производств, входящих в технологическую цепочку, например, производство сырья
или организация сбыта продукции).
Данные виды диверсификации относятся к связанной диверсификации.
Кроме связанной диверсификации существует несвязанная (конгломератная),
которая предполагает вторжение предприятия в любые сферы деятельности, не
совпадающей по профилю с существующей. Объектом такой диверсификации является
не производство, а капитал. Несвязанная диверсификация позволяет:
— оптимизировать денежные потоки;
— повысить ликвидность активов;
— инвестировать в наиболее выгодные отрасли;
— осуществлять концентрацию капитала.
Конгломератная диверсификация, как правило, имеет вынужденный характер. К
ней прибегают, если предприятие вынуждено уйти с основного рынка в результате
жесткой конкуренции, либо имеются излишние на данный момент финансовые
средства, которые вкладывают в новые бизнесы, формируя их портфель как
альтернативу «портфелю финансовых вложений».
Решение о диверсификации не должно становиться стратегическим
приоритетом, пока не исчерпаны возможности развития основного бизнеса. При
37
принятии решении о диверсификации целесообразно руководствоваться следующими
критериями:
1) привлекательность отрасли в долгосрочном периоде, может оцениваться по
большому количеству параметров, выбираемых самим предприятием);
2) затраты на вхождение в отрасль, (чем они выше, тем менее привлекательна
такая диверсификация);
3) дополнительные преимущества (возможность получения синергетического
эффекта).
Если все три критерия выполняются полностью, то диверсификация оправданна.
При внедрении стратегии диверсификации у предприятия могут возникнуть
определенные проблемы.
Во-первых, распыление ресурсов. Стремление расширить сферу деятельности,
присутствие на большем количестве рынков приводит к дроблению финансового,
производственного и кадрового потенциала.
Во-вторых, потеря управляемости. Диверсифицированное предприятие
неизбежно становится крупным. Организационная структура диверсифицированного
бизнеса усложняется, что ведет к бюрократизму, увеличиваются сроки согласования
решений и документов.
В-третьих, проблема эффективного распределения инвестиций между
подразделениями. Стратегия диверсификации требует значительных инвестиций на
новый вид деятельности, что может повлиять на уменьшение прибыли от основного
вида бизнеса.
В-четвертых, более сложная информационная система, по сравнению с
узкопрофильными предприятиями, поскольку приходится учитывать разные стандарты
и нормативы разных бизнесов.
В-пятых, проблема справедливости. Представителям основного бизнеса
начинает казаться несправедливым перераспределение средств в пользу развития
новых направлений деятельности. Отсюда возникает борьба за корпоративные
ресурсы, в которой менеджеры разных подразделений пытаются доказать особую
значимость именно своего подразделения.
38
Таким образом, понимание проблем стратегии диверсификации помогут тем
предприятиям, которые собираются выбрать аналогичный путь развития.
2.1.7 Стратегия качества
Стратегия качества представляет собой непрерывный процесс
целенаправленного воздействия субъекта на объекты по улучшению качества
продукции (работ, услуг).
Стратегия в области качества формируется высшим руководством
предприятия и является обязательной для всех подразделений. Она базируется на
системном подходе, который рассматривает ее как в техническом, так и
организационном, социальном, психологическом аспектах на всех стадиях
жизненного цикла предприятия и его продукции.
Существует два стратегических подхода к качеству:
— прорыв;
— непрерывное совершенствование.
Основными объектами управления качеством выступают продукция, работы,
услуги, деятельность или процессы (снабжения, производства, сбыта, управления и
др.), персонал. Для реализации стратегии качества предприятие должно обладать
следующими сильными сторонами:
1) высоким уровнем ключевых компетенций
1
для достижения высокого качества
продукции и процессов, и удовлетворенности всех заинтересованных сторон;
2) достаточным ресурсным потенциалом для реализации стратегии качества;
3) высоким уровнем управления цепочкой создания ценности и управления
процессами;
4) сильной корпоративной культурой, адаптивной для развития менеджмента
качества.
Различают следующие виды стратегии качества:
1
ГОСТ Р ISO 9001-2015, раздел 7.2 «Компетентность» определяет, что компетентный, наделенный
полномочиями и мотивированный персонал является ключевым ресурсом. Организации следует разработать и
внедрить процессы для привлечения и удержания работников, обладающих фактической или потенциальной
компетентностью и готовностью активно участвовать в деятельности организации [12].
39
— повышение качества труда;
— повышение качества процессов;
— ценностно-стоимостная стратегия.
Стратегия повышения качества труда. Качество труда ‒ это системная
характеристика конкретного труда, определяемая совокупностью физических,
интеллектуальных, культурных, образовательных, профессиональных и других
качеств рабочей силы. Эти характеристики обеспечивают возможность
удовлетворять требования к сложности, напряженности, интенсивности
выполняемой работы. Чем выше качество труда, тем лучше его результаты.
Определяющим элементом любой стратегии является выявление факторов,
влияющих на изучаемый объект. В данной стратегии к основным факторам
относятся:
— производственно-технические: уровень механизации, автоматизации,
робототизации, цифровизации;
— организационные: изменение структуры управления, технологическая
организация производства, организация труда, организация рабочего времени;
— экономические: уровень заработной платы, поощрения;
— личностные: знания и умения, инициативность, добросовестность;
— естественно-природные (воздействие на работников географических,
климатических, геологических и биологических особенностей местности, где
протекает трудовой процесс);
— хозяйственно-бытовые (организация питания работников, санитарного и
бытового обслуживания);
— социальные определяются деловыми качествами трудового коллектива,
его социально-демографическим составом, уровнем подготовки,
дисциплинированностью, трудовой активностью и творческой инициативой
работников, системой ценностных ориентаций, стилем руководства в
подразделениях и на предприятии в целом и др.;
— санитарно-гигиенические, определяющие внешнюю производственную
среду (микроклимат, состояние воздуха, шум, вибрация, ультразвук, различные
40
виды излучений, освещение и т.п.), а также санитарно-бытовое обслуживание на
производстве;
— эстетические, способствующие формированию положительных эмоций у
работника (архитектурно-художественное оформление интерьера,
производственного оборудования, оснастка рабочих мест и производственная
одежда, применение функциональной музыки);
— психологические, характеризующие взаимоотношения в трудовом
коллективе и создающие соответствующий психологический настрой работника.
Стратегия повышения качества процессов. Непрерывное улучшение
качества бизнес-процессов прямо влияет на качество производимой продукции,
выполняемых работ, предоставляемых услуг и способствует увеличению прибыли
предприятия. В рамках процессного подхода к управлению предприятие
рассматривается как система, включающая в себя множество бизнес-процессов,
слаженность работы которых способствует эффективному производству,
направленному на результат, имеющий определенную ценность на рынке.
Выделяют следующие подходы к совершенствованию бизнес-процессов на
предприятии:
1 Постепенный, основанный на известной модели непрерывного улучшения
процессов, получившей название «цикл Шухата-Деминга» или «PDCA» ((Планируй
(Plan), Делай (Do), Проверяй (Check), Воздействуй (Act)) (Приложение А) [49].
2 Кардинальный подход, описанный в книге М. Хаммера и Д. Чампи и
известный своей методикой реинжиниринга бизнес-процессов (Приложение Б) [45].
Основными процессами на предприятии являются:
1 группа ‒ управленческие (процессы управления на корпоративном и
функциональном уровнях);
2 группа ‒ производственные;
3 группа ‒ продвижения продукции;
4 группа ‒ улучшения (реинжиниринг).
Стратегия улучшения процессов состоит из нескольких этапов:
1 Определение целей совершенствования.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]