Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Стратегии развития бизнеса выбор и реализация. Учебное пособие
.pdf
21
4 Оборона с контрнаступлением. Используется лидером, если упреждающая и
фланговая оборонительные стратегии потерпели фиаско. В этом случае лидер сам
атакует слабые места конкурентов, отвечает атакой на атаку, применяет
экономическую блокаду.
5 Вынужденное сокращение (сжимающаяся оборона). Представляет собой
своеобразное отступление. В этой ситуации предприятие оставляет конкуренту
ослабленные рынки и вкладывает все инвестиции в наиболее перспективные ниши
своего бизнеса.
Для успешного применения оборонительной стратегии предприятие должно
иметь хорошую техническую базу и высокопрофессиональных специалистов, а
также прочные позиции на рынке.
2.1.2 Стратегия размещения
Стратегия размещения предприятия – это пространственная организация
предприятия, выбор географического места, его расположение, позволяющая
производить продукцию с меньшими затратами, чем в других географических
точках. Поэтому правильное географическое размещение выступает важным
фактором повышения экономической эффективности производства.
Любое место расположения предприятия является причиной возникновения
затрат и обусловливает получение определенного дохода. В соответствии с этим
цель при выборе местоположения заключается в максимизации разницы между
получаемыми доходами и затратами.
Вопросы, связанные с размещением предприятия являются стратегическими:
во-первых, они влекут за собой долгосрочные обязательства, которые делают
ошибки труднопреодолимыми; во-вторых, решения о размещении производства
часто определяют требования по капиталовложениям, эксплуатационным расходам,
доходам и рабочим процессам. Например, неудачный выбор расположения может
проявиться в чрезмерных издержках на перевозках, в нехватке квалифицированной
рабочей силы, в потере конкурентных преимуществ, в недостаточной
22
обеспеченности сырьем, или в других подобных явлениях, которые мешают
нормальной работе предприятия.
Решение о выборе местоположения возникает в следующих случаях:
— создание новых предприятий может выступать защитной стратегией для
сохранения доли рынка;
— перемещение, то есть сворачивание деятельности в одном месте ради
другого;
— создание филиалов способствует расширению существующей мощности
предприятия и его размеров.
Процедура выбора местоположения состоит из следующих этапов:
1) определяются варианты размещения предприятия;
2) устанавливаются факторы, влияющие на размещение;
3) определяются критерии оценки вариантов размещения;
4) выбирается наилучший вариант с позиций заданных критериев.
При принятии решения о местоположении необязательно учитывать всю
совокупность факторов, так как они зависят от отраслевой принадлежности
предприятия, его размеров, видов деятельности, территории и др. В связи с этим, в
первую очередь, необходимо выделить наиболее важные факторы. Например, в
промышленном производстве потенциально доминирующими факторами обычно
считают доступность источника энергии, запасов воды и близость к сырью. Так,
ядерные реакторы требуют большого количества воды для охлаждения, отрасли
тяжелой промышленности (например, производство стали и алюминия) нуждаются
в большом количестве электроэнергии и т.д. Транспортные расходы также могут
стать главным фактором в выборе места под предприятие. Наукоемкие предприятия
размещают вблизи наличия квалифицированной рабочей силы (приборо-, ракето-,
самолетостроение и др.).
После установления наиболее важных факторов определяются специфические,
учитывающие особенности предприятия. Все факторы, влияющие на предприятие,
классифицируются по трем уровням: международный, региональный, локальный
(рисунок 4).
23
Рисунок 4 – Структурно-логическая схема принятия решений о размещении
предприятий
Поскольку решения по месту расположения предприятия связаны со
значительными инвестициями, то в качестве критериев экономической
эффективности могут выступать следующие показатели:
а) чистый дисконтированный доход (ЧДД) рассчитывается как разность
приведенных результата и затрат;
24
б) индекс доходности (ИД) по чистому дисконтированному доходу. Индекс
доходности инвестиций представляет собой отношение суммы приведенного
эффекта к величине инвестиций и характеризует (относительную) отдачу проекта;
в) внутренняя норма доходности (ВНД) соответствует такой норме дисконта,
при которой интегральный эффект инвестиционного проекта равен 0;
г) срок окупаемости (N) – это время от начала реализации инвестиционного
проекта до момента, когда первоначальные инвестиционные вложения и другие
затраты, связанные с его реализацией, покрываются суммарными результатами от
его осуществления.
Таким образом, работа по поиску оптимального размещения предприятия как
важное направление стратегии требует тщательного экономического обоснования.
2.1.3 Стратегия концентрированного роста
Стратегия концентрированного роста связана с расширением доли рынка за
счет концентрации производства и концентрации капитала (стоимость активов).
Концентрация производства осуществляется, главным образом, с целью получения
эффекта масштаба производства (снижение издержек в расчете на единицу
продукции) за счет внедрения современных средств механизации, автоматизации,
робототизации, цифровизации.
Преимущества стратегии концентрации производства для предприятия в
следующем:
— большой объем выпускаемой продукции, что расширяет долю рынка и
обеспечивает увеличение массы прибыли;
— эффективное осуществление деятельности за счет механизации,
автоматизации, робототизации и внедрения информационных технологий, что
способствует снижению затрат на единицу выпускаемой продукции;
— возможности проведения научно-исследовательских, проектных и
конструкторских работ;
25
— возможности инвестирования производства за счет собственных
источников, а при их отсутствии – получения кредита в банке под гарантию
основного капитала;
— создание большого количества рабочих мест;
— обеспечение высокого качества производимой продукции;
— продвижение сотрудников по карьерной лестнице.
На промышленных предприятиях выделяют следующие формы концентрации
производства.
1 Агрегатная концентрация за счет увеличения единичной мощности
оборудования, машин и агрегатов. Наиболее высокая эффективность агрегатной
концентрации на предприятиях, выпускающих однородную продукцию, где сырье
перерабатывается в готовую продукцию в результате изменения одного или
нескольких технологически связанных агрегатов (производство электроэнергии,
нефтепереработка, производство металлов и др.);
2 Технологическая концентрация связана с агрегатной, так как рост единичной
мощности одних агрегатов требует увеличения мощности и других, находящихся в
единой технологической цепочке;
3 Структурная концентрация реализуется за счет усложнения структуры
предприятия (увеличивается количество производств, растет число филиалов,
происходит объединение с другими предприятиями).
При разработке стратегии концентрации необходимо определить
оптимальный размер предприятия, который при соответствующем уровне развития
техники и технологии позволяет организовать производство с минимальными
затратами и дает возможность получать максимальную прибыль. Размеры
предприятия определяют с помощью натуральных и стоимостных показателей. К
первым относятся: выпуск продукции в натуральном исчислении, количество и
мощность основного оборудования, число работающих; ко вторым – объем выпуска
продукции в стоимостном выражении, стоимость основных средств производства.
На определение оптимального размера предприятия оказывают влияние
различные факторы:
26
— отраслевая принадлежность (предприятия черной и цветной металлургии,
добывающие и другие априори крупные);
— объем спроса на продукцию (чем выше спрос, тем размеры предприятия
могут быть больше);
— наличие сырьевых, энергетических и водных ресурсов (от количества и
качества месторождений полезных ископаемых зависят размеры добывающих
предприятий);
— транспортный фактор (с увеличением размеров предприятия растут
транспортные расходы на доставку сырья и материалов, реализацию продукции);
— наличие на территории рабочей силы и социальной инфраструктуры.
Влияние множества взаимопереплетающихся факторов свидетельствует о
значительной сложности в определении оптимальных размеров предприятий.
Совокупность этих факторов может быть учтена с применением экономикоматематических методов и моделей, что позволяет на основе разных возможных
вариантов выбрать один, наиболее целесообразный.
Экономический эффект концентрации заключается в улучшении технико-
экономических показателей изготовления продукции в результате увеличения
размеров производства и предприятий.
2.1.4 Стратегии интегрированного роста
Интеграция (от лат. integratio – «восстановление», «восполнение»,
«соединение») предполагает добровольное и взаимовыгодное объединение
отдельных частей (субъектов) в некую самостоятельную целостность (общность). В
связи с этим определением, под стратегией интегрированного роста будем
понимать расширение размеров предприятия за счет приобретений, слияний и
поглощений:
— приобретение – это покупка активов других предприятий;
— слияние – процесс добровольного объединения двух или более
предприятий с образованием новой организации.
27
— поглощение – процесс, результатом которого является установление
полного контроля одного предприятия над другим. В зависимости от интересов
участников процесса выделяют дружественное поглощение, которое происходит по
согласию акционеров, и агрессивное – против воли собственников предприятия.
Главной целью стратегии интеграции выступает увеличение рыночной доли
предприятия. Основными мотивы интеграции:
1 Возможность значительного укрепления рыночной позиции предприятия и
достижения конкурентных преимуществ. Объединившись, предприятия получают
технологическое преимущество, расширяют ассортимент товаров и услуг, в том
числе за счет создания новых, укрепляют финансовое положение, что позволяет
инвестировать дополнительные средства в НИОКР, расширяют производственные
мощности.
2 Синергетический эффект – взаимодополняющее действие двух или
нескольких предприятий; совокупный результат намного превышает сумму
результатов отдельных действий этих предприятий. Синергетический эффект
возникает благодаря экономии, обусловленной масштабами деятельности,
комбинированию взаимодополняющих ресурсов, финансовой экономии за счет
снижения трансакционных издержек, возросшей рыночной доли из-за снижения
конкуренции. Предприятия получают преимущества налогового характера,
приобретают более квалифицированный персонал, технические разработки, базы
клиентов и др.
3 Улучшение качества управления. Существует много предприятий, в которых
есть возможности повышения их эффективности, но, из-за недостаточного
профессионализма руководителя и в целом аппарата управления, они работают
убыточно. Именно такие предприятия становятся кандидатами на поглощение.
4 Рост научно-технического уровня производства. Если одно из
присоединяемых производств имеет невысокий научно-технический уровень,
включение его в более крупное не снижает общую оценку научно-технического
состояния предприятия.
28
5 Информационная проницаемость. Прозрачность информационной среды
внутри предприятия имеет большое значение для его функционирования.
Доступность получения информации на предприятии позволяет повысить скорость
и качество принимаемых решений.
6 Социальный статус руководителей. Слияние предприятий может порождать,
с одной стороны, рост престижа руководителя объединенного производства, с
другой – падение престижа руководителей бывших предприятий.
Виды интеграции − вертикальная и горизонтальная (рисунок 5).
Рисунок 5 – Виды интеграции
Горизонтальная интеграция ‒ это объединение двух и более предприятий,
выпускающих однородную продукцию и применяющих сходные технологии.
Основной целью является расширение доли рынка и вытеснения конкурентов.
Вертикальная интеграция «назад» означает развитие собственной сырьевой базы
и создание производств или покупку предприятий поставщиков сырья, материалов.
Применение данной стратегии эффективно в том случае, если затраты на производство
сырья и материалов окажутся меньше, чем у внешних поставщиков. Обычно стратегия
используется на предприятиях для расширения сферы влияния внутри отрасли и
сокращения количества поставщиков и подрядчиков, с которыми приходится
взаимодействовать.
Вертикальная интеграция «вперед» – создание или развитие собственной
оптовой или розничной торговли, что позволяет контролировать уровень издержек и
Виды интеграции
Горизонтальная
Обратная вертикальная
интеграция «назад»
Интеграция «вперед»
Вертикальная
29
прибылей. Считается, что около 50% цены товара составляют издержки и прибыли
оптовой и розничной торговли. В результате, интеграция «вперед» позволяет
назначить более конкурентоспособные цены, достаточно оперативно отслеживать
через свои торговые сети колебания потребительского спроса.
Вертикальная интеграция имеет свои достоинства и недостатки.
Во-первых, она целесообразна, если создает конкурентное преимущество.
Во-вторых, повышает эффективность стратегически важных видов деятельности
за счет снижения затрат, создания новой компетенции, повышения степени
дифференциации товара.
В-третьих, увеличивает окупаемость инвестиций, гибкость и адаптационные
возможности предприятия к изменениям факторов внешней среды.
В-четвертых, у предприятия есть реальная возможность эффективно управлять
общими и административными издержками даже при увеличении количества звеньев
цепочки ценности.
Главное при вертикальной интеграции − определить, какие виды деятельности из
цепочки ценности предприятию выгоднее выполнять самостоятельно, а какие передать
внешним исполнителям. При отсутствии очевидных и значимых преимуществ
интеграция «вперед» или «назад» стратегически нецелесообразна.
К недостаткам вертикальной интеграции можно отнести: монополизацию рынка,
ориентацию только на собственные возможности и источники снабжения (они бывают
более дорогостоящими, чем внешние поставки); снижение восприимчивости к
изменению потребительского спроса; замедление использования новых технологий,
так как вертикально интегрированные предприятия бывают часто включены в единый
технологический цикл, и могут возникать большие трудности с перестройкой
технологии (по времени и затратам); сложная структура управления затрудняет ее
гибкость, скорость принятия управленческих решений, увеличивает затраты; ослабляет
контроль и др.
30
2.1.5 Стратегия специализации
В современных условиях, когда существует большая конкуренция на рынке,
становится сложнее найти направления развития предприятия. Одним из таких
направлений выступает стратегия специализации.
Под стратегией специализации понимается однонаправленная деятельность
предприятия по производству продукции, работ и оказания услуг, обеспечивающих
эффективную деятельность предприятия. Главная цель этой стратегии опередить
конкурентов и занять рыночную нишу, где конкуренция отсутствует или ничтожно
мала. Она радикально отличается от предыдущих стратегий, поскольку основана на
выборе узкой области конкуренции внутри отрасли (рыночной ниши).
Предпосылки применения стратегии специализации:
— отсутствие или недостаток финансовых ресурсов;
— наличие достаточно большой группы потребителей, заинтересованных в
продукции с отличительными характеристиками;
— отсутствие интереса у ведущих предприятий к масштабам и характеру
деятельности;
— усиление барьеров входа в отрасль или рынок.
При использовании данной стратегии, доля (ниша) предприятия на рынке может
быть небольшой, однако результаты деятельности могут достигать максимальных
показателей.
Существуют следующие направления стратегии специализации:
1 Узкая. Концентрация ресурсов на одном сегменте, то есть предложение одного
вида продукции одному рыночному сегменту. Максимально эффективная работа в
малом сегменте позволяет запустить производство продукции с высокими
конкурентными преимуществами при ограниченных финансовых возможностях, что
является большим плюсом.
2 Продуктовая. Предложение одного вида продукции на изготовление которого
направлены все ресурсы максимальному количеству потребителей. Применяя данную
специализацию, предприятие тратит значительно меньше средств на рекламное
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]