Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Стратегии развития бизнеса выбор и реализация. Учебное пособие
.pdf
91
Таким образом, управление затратами в разрезе отдельных бизнес-процессов,
а не продуктов и даже не подразделений предприятия открывает новые
возможности для планирования и контроля затрат, а в конечном счете их снижения.
Получить конкурентное преимущество по затратам можно несколькими
способами, не только не исключающими, но и взаимодополняющими друг друга.
Данные способы включают стратегический анализ общих затрат, функционально-
стоимостной анализ (ФСА), управление факторами поведения затрат, управление
динамикой затрат, управление трансакционными издержками.
Наибольшее распространение в передовых странах приобретает стратегия
управления факторами, определяющими затраты, особое внимание уделяется
затратам, которые возникают в производстве. В Японии данная стратегия получила
название «бережливое производство».
Целевыми установками выступают снижение трудозатрат, сокращение сроков
разработки и создания новой продукции, максимальное качество при минимальных
затратах, сокращение производственных и складских помещений.
Основные инструменты бережливого производства представлены в таблице 8.
Таблица 8 – Инструменты бережливого производства
Инструмент
Суть мероприятий
Эффект
1
2
3
5S
Правильная организация
рабочего места:
- рассортировать и убрать то,
что не используется;
- расположить в удобном
порядке то, что используется;
- поддерживать чистоту и
порядок;
создать стандарты контроля;
- совершенствовать, применяя
созданные стандарты
Время поиска инструментов,
материалов сведен к минимуму
92
Продолжение таблицы 8
1
2
3
Andon
Система, которая сразу же
информирует о возникшей в
процессе производства
проблеме и позволяет
остановить процесс, пока
обнаруженный дефект не стал
массовым
Данный инструмент позволяет
предупредить массовый брак, а
значит и перерасход материала
Continuous
Flow
(непрерывный
поток)
Процесс не подразумевает
длительных остановок между
этапами производства
Устранение таких потерь, как
непродуманная
транспортировка, сокращение
излишних запасов,
нерациональный расход
времени
Kaizen
(постоянное
улучшение)
Представляет собой
объединение усилий всех
сотрудников предприятия в
направлении формирования
особой корпоративной
культуры и достижения общих
целей
Синергический эффект от
объединения усилий
сотрудников, направленных на
уменьшение издержек
Muda (потери)
Избавление от всего, что не
представляет ценности для
заказчика (потребителя)
Возможные виды потерь,
следует своевременно
обнаруживать и
минимизировать
Poka-Yoke
(защита от
ошибки)
Создание методов,
предотвращающих появление
ошибок в процессе
производства. Главная цель –
добиться «0% дефективности»
Затраты, связанные с
предупреждением ошибок,
значительно ниже, чем те,
которые выявлены спустя
длительное время
Стандарти-
зированная
работа
При наличии на предприятии
одинакового оборудования оно
должно работать по единому
стандартизированному методу
(оптимальному)
Уменьшаются потери
(вследствие применения только
лучшего опыта). Снижаются
риски создания
некачественного продукта
Несмотря на основные преимущества, которые может получить
предприятие, возможны неблагоприятные факторы и последствия,
воздействующие на эффективность стратегии:
93
— инфляционный рост затрат, подрывающий способность предприятия к
снижению себестоимости продукции;
— изменение предпочтений потребителей, их чувствительности к ценам в
пользу качества товаров, услуг и других характеристик;
— появление технологических новинок, которые сводят на нет
преимущества по затратам;
— увлечение производством одного вида продукции при необходимости
обновления всей номенклатуры.
3.8 Финансовая стратегия
Финансовая стратегия – это управленческие решения, направленные на
обеспечение финансовыми ресурсами деятельность по развитию предприятия в
долгосрочной перспективе.
Стратегическая цель финансовой стратегии состоит в максимизации
рыночной стоимости предприятия. Она обеспечивает предприятию формирование
и эффективное использование финансовых ресурсов, выявление наиболее
перспективных направлений инвестирования, соответствие финансовых действий
возможностям предприятия, создание стратегического резерва.
В состав основных объектов финансовой стратегии входят:
— финансовые ресурсы, в качестве которых выступают внеоборотные и
оборотные активы;
— источники финансирования, представленные собственным и заемным
капиталом;
— совокупность финансовых рисков, управление которыми осуществляется
путем построения эффективной системы финансовой безопасности;
— налоговые платежи и налоговые риски, являющиеся самостоятельными
объектами финансового управления;
— финансовые отношения, возникающие между различными субъектами в
ходе осуществления финансово-хозяйственной деятельности.
94
На финансовую стратегию предприятия могут оказывать влияние различные
факторы внешней среды (таблица 9).
Таблица 9 – Факторы внешней среды, влияющие на финансовую стратегию
предприятия
Приоритетные области
стратегического финансового
развития предприятия
Факторы внешней среды
Возможности по формированию
финансовых ресурсов
- конъюнктура кредитного рынка;
- банковская кредитная политика;
- конъюнктура рынка ценных бумаг
Финансовая устойчивость
- государственная налоговая и кредитная политика;
- экономическое положение отрасли;
- платежеспособный спрос;
- стабильные хозяйственные связи предприятия с
заказчиками работ, услуг
Степень финансовой безопасности
- возможность развития рынка производных ценных бумаг;
- платежеспособность дебиторов;
- активность кредиторов по востребованию долгов;
- конъюнктура рынка страхования;
- состав продуктов страховых компаний
Виды финансовой стратегии:
1 По направлениям деятельности:
а) стратегия формирования финансовых ресурсов означает создание
финансового потенциала предприятия, адекватного потребностям его
стратегического развития. Она включает решения по управлению прибылью,
амортизационную, дивидендную, эмиссионную политику, решения по источникам
привлечения финансовых ресурсов;
б) стратегия распределения финансовых ресурсов предполагает их деление по
хозяйственным подразделениям, бизнес-направлениям;
в) стратегия обеспечения финансовой безопасности заключается в политике
управления оборотными средствами, денежными потоками, структурой капитала,
финансовым риском.
2 В зависимости от источников финансирования, выделяют стратегию:
95
а) самофинансирования;
б) заемного финансирования;
в) смешанного финансирования.
Однако выбор той или иной стратегии не гарантирует предприятию получение
прогнозируемого эффекта (дохода) из-за влияния внешних факторов, в частности
состояния финансового рынка, налоговой, таможенной, бюджетной и денежнокредитной политики государства.
Таким образом, финансовая стратегия ‒ это система долгосрочных целей
финансовой деятельности предприятия, определяемых общими задачами его
развития и финансовой политикой, а также система методов, средств,
организационных механизмов и инструментов их достижения.
3.9 Вопросы для самопроверки
1 Что понимаете под функциональными стратегиями, их классификация?
2 В чем сущность производственной стратегии, ее особенности и необходимость
разработки?
3 В чем сущность ресурсосберегающей стратегии: понятие, предпосылки и
особенности разработки?
4 В чем сущность технологической стратегии предприятия?
5 Какие проблемы внедрения технологической стратегии на предприятии
существуют?
6 В чем сущность инновационной стратегии, ее основные виды?
7 В чем сущность, цели и принципы стратегии снабжения?
8 Какие подходы к формированию стратегии снабжения существуют, ее
основные виды?
9 В чем сущность стратегии сбыта и ее виды?
10 В чем сущность и цели маркетинговой стратегии, ее виды?
11 В чем значение и содержание товарной стратегии, ее основные виды?
96
12 В чем сущность стратегии ценообразования, ее цели и факторы на нее
влияющие?
13 Какие стратегии относятся к ценовым стратегиям?
14 В чем сущность кадровой стратегии, ее виды?
15 Стратегия управления затратами: значение и особенности объекта
управления?
16 Какие факторы поведения затрат рассматривал М. Портер?
17 Какие инструменты бережливого производства существуют?
18 В чем сущность финансовой стратегии, ее объекты и виды?
4 Разработка стратегических альтернатив и выбор стратегий
развития предприятия
Формирование стратегических альтернатив и стратегический выбор являются
основополагающим этапом стратегического управления. Предшествующие этапы
при всей своей значимости лишь создают фундамент для разработки стратегии.
Стратегические альтернативы ‒ это набор вариантов стратегического развития
организации, позволяющих достичь стратегических целей организации во всем их
многообразии. Другими словами, это возможные стратегические направления
движения организации. Каждая стратегическая альтернатива предоставляет разные
возможности и характеризуется разными затратами и результатами, что в конечном
итоге и предопределяет необходимость стратегического выбора.
В процессе разработки стратегических альтернатив и стратегического выбора
осуществляются следующие действия:
— разрабатываются возможные стратегические альтернативы, привлекая к
этой работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. Это
позволяет не пропустить потенциально лучший вариант;
— стратегические варианты дорабатываются, уточняются с точки зрения
развития ситуации во внешней среде и возможных изменений во внутренней среде
организации. В результате формируется комплекс альтернативных вариантов;
97
— производится оценка предлагаемых к рассмотрению стратегических
альтернатив с точки зрения достижения миссии, стратегических целей,
существующих ограниченных возможностей их реализации. В результате
осуществляется стратегический выбор варианта, наиболее полно соответствующего
стратегической ситуации.
Для проведения выбора стратегий применяется портфельный анализ.
Портфельный анализ ‒ инструмент, с помощью которого руководство
предприятия изучает и оценивает бизнес с целью вложения средств в наиболее
прибыльные или перспективные направления. Главные достоинства портфельного
анализа – это возможность логического структурирования и наглядного отражения
стратегических проблем организации, относительная простота представления
результатов, акцент на качественные стороны анализа.
Суть портфельного анализа заключается в том, что предприятие необходимо
рассматривать как совокупность относительно самостоятельных стратегических
бизнес-единиц. Результаты такого анализа помогают выделить основные
направления и тенденции развития рынка и сопоставить полученные результаты с
поставленными стратегическими целями и задачами, что, в свою очередь, позволяет
предприятию достигнуть в будущем определённой стабильности на рынке.
Портфельный анализ дает оценку различным рынкам и продуктам, а также
конкурентоспособности предприятия. Предполагается, что портфель предприятия
должен иметь рациональную балансировку направлений деятельности, что помогает
диверсифицировать риски при внешних и внутренних угрозах.
Портфельный анализ ориентирован на решение следующих задач:
— согласование стратегий подразделений предприятия с целью обеспечения
между ними равновесия, особенно, когда одни получают быстрые результаты, а
другие работают с ориентацией на будущее;
— распределение финансовых, кадровых и интеллектуальных ресурсов между
различными подразделениями;
— анализ баланса и финансовых результатов;
— проведение реструктуризации предприятия.
98
Методы портфельного анализа деятельности предприятия были разработаны в
60-е годы ХХ века для решения задач стратегического управления на
корпоративном уровне. Основным приемом портфельного анализа является
построение двухмерных матриц разной размерности, с помощью которых бизнес-
единицы или продукты могут сравниваться друг с другом. Следует отметить, что,
хотя в разных матрицах используются различные наборы переменных, это все равно
двухмерные матрицы, у которых, чаще всего по одной оси определяется оценка
перспектив развития рынка, по другой – оценка конкурентоспособности
хозяйственных подразделений предприятия.
В портфельный анализ входят различные методы. Их отличия состоят в
подходах к оценке конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса и
привлекательности рынка. Основными матрицами портфельного анализа являются
[38]:
— матрица Ансоффа;
— матрица BCG;
— матрица GE/McKinsey;
— SPACE-анализ
— матрица ADL/LK;
— матрица Shell/DMP;
— матрица Томпсона-Стрикленда и др.
Процесс портфельного анализа идет по следующей схеме:
1 Все виды деятельности предприятия разбиваются на стратегические
единицы бизнеса. Задача идентификации или выделения бизнес-единиц достаточно
сложна, особенно для крупных корпораций. Считается, что бизнес-единица должна
обслуживать рынок, иметь своих потребителей и конкурентов, руководство бизнес-
единицы должно контролировать ключевые факторы, которые определяют успех на
рынке. В организациях с функциональной структурой управления в качестве бизнесединицы выступает продуктовый ассортимент, при дивизиональной структуре –
хозяйственное подразделение;
99
2 Определяется относительная конкурентоспособность этих бизнес-единиц и
перспективность развития соответствующих рынков;
3 Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы, подразделения со
схожими стратегиями объединяются в однородные группы;
4 Руководство оценивает бизнес-стратегии всех подразделений предприятия с
точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и
ресурсы. Это самый сложный этап стратегического менеджмента, где велико
влияние субъективного опыта менеджеров, их умения прогнозировать и предвидеть
развитие событий внешней среды, своевременного чутья рынка и других
неформализуемых моментов. Хотя методы и подходы призваны помогать
менеджеру принять наиболее рациональные решения, но они отнюдь не могут
подменить самого менеджера. Это лишь инструмент, который хорошо работает в
опытных руках.
Если выполнить все стадии портфельного анализа, то менеджер получит
хорошее определение стратегических единиц бизнеса, их положения на рынке,
перспектив развития и вклада каждой бизнес-единицы в корпоративный портфель.
Так будет сформирована полная картина корпоративного портфеля с учетом
конкретных стратегий, выработанных для каждого вида бизнеса. Портфельные
матрицы позволяют обобщить результаты разработки стратегии и представить их в
наглядной форме.
Однако кажущаяся простота этих методов обманчива, так как они требуют
полной и надежной информации о состоянии рынка, сильных и слабых сторонах
предприятия и его основных конкурентах. Построение портфельных матриц
предполагает проведение большой работы по сегментации рынка по сбору
информации, которая может отсутствовать в явном виде. Используются данные о
текущем состоянии бизнеса, которые не всегда можно экстраполировать в будущее.
В любой портфельной матрице различные виды бизнеса оцениваются только по
двум критериям, при этом множество других факторов (качество продукции,
инвестиции и так далее) остается без внимания.
100
4.1 Матрица И. Ансоффа
Матрица Ансоффа была впервые описана автором в издании «Harvard Business
Review» осенью 1957 года. Ключевая идея матрицы заключается в том, что между
производимыми (реализуемыми) товарами предприятия и рынками сбыта, как
текущими (старыми), так и будущими (новыми), существует взаимосвязь. Поэтому у
предприятия есть несколько вариантов развития и роста, обусловленных
комбинацией «старых» и «новых» товаров и рынков. Две оси матрицы Ансоффа
делят поле на четыре квадранта, каждому из которых соответствует одна из четырех
возможных стратегий (рисунок 10).
Рынок
Товар
Старый товар
Новый товар
Старый рынок
проникновение
на рынок
развитие товара
Новый рынок
развитие рынка
диверсификация
Рисунок 10 – Матрица И. Ансоффа [4]
Рассмотрим особенности стратегий, предложенных на пересечении позиций:
1 Проникновение на рынок (комбинация «старый товар / старый рынок»).
Предприятие стремится расширить сбыт выпускаемых товаров на традиционных
рынках путем таких мероприятий, как экономия издержек, установление
конкурентоспособных цен, наступательная реклама, интенсификация продвижения
товаров и т.п.
Риски при этом минимальны, поскольку предприятие действует на хорошо
знакомом ему рынке и имеет дело с хорошо знакомым товаром.
2 Развитие рынка (комбинация «старый товар / новый рынок»). Деятельность
направлена на создание новых рынков для выпускаемой уже достаточно долго
продукции. Предприятие стремится расширить свой рынок путем проникновения на
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]