Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Социология и психология управления. Раздел «Социальное моделирование и программирование». Учебное пособие
.pdf
типа организации, а в других случаях – органического типа организа
ции. Полагают, что в условиях стабильной внешней среды возможно
эффективное использование механического типа организации, а в усло
виях нестабильной внешней среды более эффективно использование
органического типа организации. Таким образом, механический тип орга
низации и органический тип организации отличаются друг от друга по
характеру взаимодействия с внешней средой.
В процессе совместной деятельности людей наблюдается горизон
тальное и вертикальное разделение труда. Вертикальное разделение тру
да приводит к обособлению руководящих и исполнительских функций,
а горизонтальное разделение труда приводит к обособлению работни
ков в зависимости от специфики предмета их труда и видов трудовой
деятельности. В связи с вертикальным разделением труда выделяют
различные уровни социальных организаций: вышестоящие социальные
организации и нижестоящие социальные организации.
Под влиянием разделения труда возникает иерархия ролей и стату
сов в социальной организации. Наличие иерархии является важным
признаком формальной социальной организации. Идеальным типом
иерархии является бюрократическая социальная организация. Под бю
рократической социальной организацией М. Вебер понимает совокуп
ность чиновников, которые
1. лично свободны и подчиняются только служебному долгу;
2. имеют устойчивую служебную иерархию;
3. работают в соответствии с определенной служебной компетенци
ей;
4. занимают должность в соответствии со своей квалификацией;
5. вознаграждаются за работу постоянными денежными окладами;
6. рассматривают свою службу как главную деятельность;
7. предвидят свою карьеру;
8. функционируют без присвоения служебных мест;
9. подчиняются служебной дисциплине и контролю.
Сторонники неформальных организаций сомневаются в способно
сти бюрократии обеспечить эффективные социальные действия. В про
тивовес иерархическим организациям они выступают за формирование
организаций в виде сетевых сообществ, в которых нет жесткой иерар
хии. В неформальных организациях большую роль играют процессы
самоорганизации и процессы развития горизонтальных связей.
Часто для описания структуры организации используют модель пи
рамиды, которая изображается в виде равнобедренного треугольника (см.
рис. 1). В этой социальной пирамиде различают три звена: высшее зве
21
но, которое обеспечивает руководство работой организации в целом;
низшее звено, в которое входят различные подразделения организации,
обеспечивающие выполнение производственных функций организации;
среднее звено, которое обеспечивает координацию работы низовых под
разделений и взаимодействие между высшим и низшим звеном.
высшее
звено
среднее звено
низшее звено
Рис. 1. Иерархическая структура организации
Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. различают два основных ас
пекта формирования структуры социальной организации [121]:
1. Аспект устройства организации в части развития взаимоотноше
ний между полномочиями должностных лиц;
2. Аспект устройства организации в части развития взаимоотноше
ний между подразделениями организации.
Многие авторы чрезмерное внимание уделяют второму аспекту ус
тройства организации, ошибочно принимая его за весь процесс форми
рования структуры организации. Вместе с тем первый аспект устрой
ства организации является более фундаментальным.
Существуют две концепции распределения полномочий. Согласно
классической концепции полномочия передаются от высших к низшим
уровням организации. В другой концепции полномочий, автором кото
рой является Ч. Барнард, учитывается право подчиненного как принять,
так и отклонить предложение начальника о предоставлении работнику
определенных полномочий.
Полномочия сотрудников всегда ограничены. Внутри организации
эти пределы определяются политикой, процедурами, правилами и долж
ностными инструкциями. Однако ограничения, налагаемые на полномо
чия, часто нарушаются на практике. В связи с этим следует различать по
нятия «полномочия» и «власть». Полномочия представляют собой то, на
что имеет право лицо, занимающее данную должность. Власть определя
ет то, что конкретное лицо действительно может сделать.
22
Различают два вида полномочий:
линейные;
штабные.
Линейные полномочия представляют собой узаконенную власть
руководителя в отношении своих подчиненных для достижения постав
ленных перед ним целей.
Аппаратные полномочия предоставляются консультативному, об
служивающему и личному аппарату для тех видов деятельности, кото
рые непосредственно связаны с достижением поставленных целей. Ап
паратные (штабные) полномочия помогают организациям использовать
различных специалистов, не изменяя при этом сложившуюся иерархию
власти.
В зависимости от целей организации эффективное распределение
полномочий может отличаться. В одних организациях подразделение
целесообразно наделить штабными полномочиями, а в других линейны
ми, позволяющими оказывать не вспомогательное, а непосредственное
воздействие на процессы в организации.
Для облегчения координации линейных полномочий использует
ся делегирование. Важными путями к обеспечению эффективного де
легирования являются четкий обмен информацией, принцип соответ
ствия и положительные стимулы. Таким образом, делегирование тре
бует налаженных коммуникаций между руководителем и подчинен
ным. Для успешного выполнения поставленной задачи подчиненный
должен знать, что от него хочет руководитель. Принцип соответствия
предполагает, что, возлагая на подчиненного определенную ответствен
ность, необходимо наделить его также соответствующими полномочи
ями. Принимая на себя дополнительные обязанности, подчиненный
ожидает определенного поощрения со стороны руководства. Получе
ние вознаграждения позволяет работнику увидеть четкую связь меж
ду дополнительной ответственностью и удовлетворением личных по
требностей.
В зависимости от характера взаимосвязи между подразделениями
социальной организации различают функциональные, дивизиональные
и матричные структуры. Функциональную структуру социальной орга
низации можно охарактеризовать следующим образом:
1. Функциональная структура предполагает группировку персона
ла по тем широким задачам, которые они выполняют.
2. Функциональная структура позволяет максимально использо
вать преимущества специализации, не допуская перегрузки ру
ководства.
23
К преимуществам функциональной структуры можно отнести вы
сокую деловую и профессиональную специализацию, уменьшение дуб
лирования функций, хорошую координацию в функциональных облас
тях. Недостатками этой структуры являются конфликты между функ
циональными подразделениями изза выполнения частных задач под
разделения в ущерб общим целям организации. В больших организаци
ях слишком длинная цепочка от высшего звена руководителей до низ
шего звена исполнителей.
Дивизиональная организационная структура предполагает деление
организации на элементы и блоки по видам товаров или услуг (продук
товая структура), группам покупателей (организационная структура,
ориентированная по потребителя) или географическим регионам (ре
гиональная организационная структура).
Продуктовая структура выделяет по каждому типу продукции отдель
ного руководителя, что позволяет крупной фирме уделять конкретному
продукту столько внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма.
Организационная структура, ориентированная на потребителя, по
зволяет удовлетворить целевые сегменты потребителей на таком же
уровне, как и маленькая фирма, ориентированная на определенную
группу.
Региональная организационная структура решает проблемы адап
тации организации к местному законодательству, обычаям и нуждам по
требителей. Она оптимизирует отношения организации с клиентами.
Выбор типа дивизиональной структуры зависит от стратегических
планов организации и облегчает их реализацию.
Преимущества дивизиональной структуры по сравнению с функ
циональной структурой в том, что она позволяет быстрее реагировать
на изменение условий конкуренции, технологии и покупательского спро
са, а также в улучшении координации работ по каждому направлению.
Недостатком дивизиональной структуры можно назвать увеличение
затрат на дублирование одинаковых работ по различным направлениям.
Третий тип организационной структуры – матричная структура
организации. Члены проектной группы подчиняются одновременно как
руководителю проектной группы, так и руководителю функционально
го подразделения, в котором они работают постоянно. Этим обеспечи
вается гибкость организации, так как в проектную группу можно объе
динить людей, наиболее удовлетворяющих потребности конкретного
проекта, и большая возможность для координации работ. В то же время
много проблем возникает изза наложения горизонтальных и вертикаль
ных полномочий, что приводит к конфликтам в организации. Также
24
люди, сформированные в проектную группу, не всегда могут наладить
плодотворные рабочие отношения.
Не существует одной, наиболее оптимальной для всех ситуаций
организационной структуры. В зависимости от внешних и внутренних
факторов необходимо интегрировать различные типы организационных
структур.
Достоинства и недостатки вышеуказанных организационных струк
тур анализируются в работе Р. Дафта [67]. К сильным сторонам функ
циональной организационной структуры он относит экономию ресур
сов внутри одного функционального подразделения, хорошие условия
для профессионального развития навыков специалистов. Данная струк
тура эффективна при небольшой диверсификации продукции. Отмеча
ются также слабые стороны функциональной организации: замедлен
ная реакция на изменения в окружающей среде, трудность введения
инноваций.
Анализируя секционную (или дивизиональную) структуру органи
зации, отмечают децентрализацию принятия решений, высокую степень
удовлетворения целевого сегмента потребителей и быструю адаптацию
к изменениям пожеланий клиента. В то же время координация между
параллельными секциями затруднена и уровень знаний и навыков ра
ботника ниже, чем при функциональной структуре организации.
Матричная структура является оптимальной для реализации задач
организации в быстро изменяющихся условиях окружающей среды, для
повышения профессиональных качеств работников и производимой ими
продукции. Но в условиях двойного подчинения трудовой коллектив
должен обладать исключительными навыками общения, так как данный
вид организационной структуры приводит к пересечению двух ветвей
власти, цели которых, как правило, различны. Большие ресурсы задей
ствуют для поддержания баланса власти.
Разделение труда приводит к выделению социальных организаций
по видам деятельности: экономических, политических, общественных и
других организаций. Важную роль в жизни общества играют экономи
ческие и политические организации.
Центральное место в системе политических организаций занимает
государство. Государство является организацией, которая включает в
себя силовые органы (публичную власть, милицию, полицию, суды, ар
мию, тюрьмы и т. д.). Для осуществления своих функций государство
владеет собственностью. Государство представляет из себя публичную
власть, которая действует по отношению населения на определенной
территории. Поэтому иногда государство отождествляется с гражданским
25
обществом, которое имеется на данной территории. Однако это не так.
Помимо государственных организаций существуют негосударственные
организации.
Политическими организациями также являются партийные орга
низации. Политические партии являются важным элементом гражданс
кого общества. Посредством участия в процедуре избрания народных
представителей в органы государственной власти политические партии
пытаются влиять на политику государства. Развитие демократии в стране
способствует формированию множества политических партий и других
социальных организаций. О направлениях деятельности государства и
политических партий гражданское общество может судить по их про
граммным документам.
В соответствии с действующим российским законодательством дол
жностным лицам органов государственной власти запрещается зани
маться самостоятельной предпринимательской деятельностью, иметь в
собственности предприятия или через своих представителей принимать
участие в деятельности коммерческих организаций.
Коммерческой организацией называется социальная организация,
которая создана с целью извлечения прибыли в качестве основного вида
деятельности. Государственный служащий обязан передавать в довери
тельное управление под гарантию государства на время прохождения
государственной службы находящиеся в его собственности доли в ус
тавном капитале коммерческих организаций. Вместе с тем государствен
ные экономические организации могут заниматься коммерческой дея
тельностью. Государственные экономические организации обладают
правом хозяйственного ведения и оперативного управления на имуще
ство, которое имеется в организации. Негосударственные коммерческие
организации могут обладать правом собственности на имущество, кото
рое имеется в организации.
В отношениях между коммерческими организациями проявляется
конкуренция. Закон о конкуренции допускает создание объединений
коммерческих организаций. Объединения коммерческих организаций
подразделяются на объединения горизонтального типа (синдикаты, кон
сорциумы, пулы) и объединения вертикального типа (холдинги, объе
динения основных предприятий с дочерними предприятиями). В инте
ресах развития демократии в обществе создаются условия для функци
онирования небольших (малых) коммерческих и некоммерческих орга
низаций.
Среда, окружающая организацию, не имеет четких границ, но целе
сообразно выделять наиболее важные ее элементы, по отношению к ко
26
торым будет продумываться стратегия организации. Совокупность эле
ментов внешней среды, важные для успешной деятельности органи
зации представляют домен организации.
Окружающая среда состоит из множества секторов: промышленный,
сырьевой, кадровый, финансовый, рыночный, технологический, эконо
мический, государственный, социальнокультурный и международный.
Факторы, оказывающие непосредственное влияние на организацию и
занимающие большой удельный вес в домене организации, называют
операционной средой. Общая среда изменяет стратегию организации,
не оказывая непосредственного влияния на повседневные операции в
организации.
Чтобы организация отвечала ситуации, сложившейся в окружаю
щей среде, необходимо постоянно анализировать и корректировать свою
стратегию. Изменения в стратегии ведут к изменениям в структуре орга
низации.
Воздействие окружающей среды на структуру организации
Одна из характеристик внешней среды – это неопределенность.
Неопределенность внешней среды зависит от двух параметров:
параметр «простотакомплексность» внешней среды;
параметр «стабильностьнестабильность» внешней среды.
Параметр «простотакомплексность» зависит от количества вне
шних элементов внешней среды и их однородности. Чем больше число
элементов, которые непосредственно воздействуют на организацию, и
чем выше их разнородность, тем более комплексная внешняя среда.
Параметр «стабильностьнестабильность» характеризуется скоро
стью изменения элементов внешней среды. Быстро изменяющиеся ус
ловия подрывают стабильность окружающей среды и соответственно
организации.
Организация в условиях комплексности и нестабильности находит
ся в наибольшей неопределенности. При одновременном изменении обо
их параметров внешняя среда становится турбулентной. Менеджеры
данной организации должны определить оптимальное соответствие меж
ду структурой и внешней средой для «выживания» организации.
Для преодоления неопределенности внешней среды разработаны и
активно используются различные методы.
Один из подходов заключается в создании буферов и наведении мо
стов. Традиционный подход этого направления в уменьшении неопре
деленности заключается в создании буферных отделов, то есть отделов
27
посредников между организацией и внешней средой. Примером может
послужить отдел кадров, целью которого является устранение неопре
деленности, связанной с наймом и обучением трудового коллектива.
Более современный подход заключается в отказе от буферных отделов в
пользу непосредственного взаимодействия технического ядра с неопре
деленностью внешней среды. Например, первое собеседование с новым
сотрудником проводится в функциональном подразделении, а не в от
деле персонала, что позволяет оценить профессиональные качества ра
ботника и понять целесообразность дальнейшего рассмотрения его кан
дидатуры. Наведение мостов подразумевает сбор информации о важных
элементах внешней среды, принятие на основе этого управленческих
решений и передачу ответного сигнала во внешнюю среду. Наиболее
быстро развивающееся направление в области наведения мостов – это
внешняя разведка.
Другой подход заключается в повышении степени дифференциации
и интеграции отделов. Дифференциация отделов организации позволя
ет уделить достаточно внимания каждому сегменту внешней среды. Цели
различных отделов часто значительно отличаются, поэтому для нала
живания координации и согласованности между отделами необходимо
создавать отделыинтеграторы.
В зависимости от параметров внешней среды в организации под
держиваются органичные или механичные процессы управления. Стабиль
ность внешнего окружения способствует повышению формализованно
сти процессов в организации и централизованному принятию решений.
При нестабильности ситуации вне организации четкие правила и про
цедуры не помогают решить проблему, сотрудникам приходиться про
являть инициативу. Большинство решений принимаются децентрали
зованно, большое значение приобретают горизонтальные коммуникации.
Воздействие ресурсов на структуру организации
Каждая организация зависит от материальных и финансовых ре
сурсов. Расходы и риски по приобретению ресурсов на современном
рынке с высокой конкуренцией достаточно высоки. Поэтому организа
ции вынуждены сотрудничать с другими организациями, теряя при этом
часть своей автономии. Организация, имеющая контроль над ресурса
ми, способна воздействовать на другие организации, испытыващие их
недостаток.
Для получения доступа к ресурсам внешней среды разработаны два
направления стратегии (см. таблицу 1):
28
установление необходимых связей с ключевыми элементами
среды;
видоизменение домена среды.
Установление межорганизационных связей Контролирование домена среды
1. Владение
2. Контракты, совместные предприятия
3. Кооптация, объединенный директорат
4. Найм руководящих работников
5. Реклама, связи с общественностью
Таблица 1. Стратегии контроля над ресурсами внешней среды
1. Изменение домена
2. Политическая активность
3. Деловые ассоциации
4. Незаконные действия
Установление межорганизационных связей может происходить раз
личными способами. Один из них – это приобретение части или конт
рольного пакета акций, поглощение или слияние с другой организаци
ей. Часто с поставщиками заключаются контракты, в которых оговари
ваются стоимость и сроки пользования ресурсами. Юридические обяза
тельства по контракту уменьшают риск в отношении доступа к необхо
димым ресурсам. Кооптация предполагает вовлечение в руководящий
состав влиятельных лиц другой организации, обладающей необходимы
ми ресурсами. Человек, входящий в директорат двух организаций (объе
диненный директорат), принимая управленческие решения, учитывает
интересы двух сторон. Найм в руководство людей, имеющих знакомства
с влиятельными лицами, также позволяет наладить каналы взаимодей
ствия с необходимыми участниками рынка. Наиболее распространен
ный способ установления желаемых межорганизационных связей – это
формирование положительного имиджа через средства массовой инфор
мации. Раскрученный бренд имеет воздействие на общественное мне
ние, а следовательно, на потребителей и возможных партнеров по биз
несу.
Помимо установления связей с другими организациями, можно ис
пользовать другую стратегию контроля над ресурсами – контроль над
доменом среды. Организация, испытывая неблагоприятные условия в
одном направлении бизнеса, может изменить профиль деятельности, где
нет такой высокой конкуренции и легче получить доступ к ресурсам.
Для контроля над юридическими барьерами организации могут платить
деньги лоббистам для отражения собственных интересов на рынке или
самостоятельно проявлять политическую активность.
29
Воздействие технологии на структуру организации
Выделяют два основных вида технологий:
сервисные технологии;
промышленные технологии.
В зависимости от вида используемой технологии различают орга
низации сферы услуг, использующие сервисные технологии, и промыш
ленные организации соответственно.
В зависимости от вида технологии различаются структура органи
зации и характеристики работающих в ней сотрудников (таблица 2).
ПромышленностьСтруктура Сервис
1. Количество специальных пограничных связующих
должностей
2. Географическая разбросанность
3. Принятие решений
4. Формализованность
Человеческие ресурсы
1. Уровень квалификации работников
2. Преобладающий вид подготовки
Таблица 2. Конфигурация и структурные характеристики сервисных организа
ций по сравнению с промышленными организациями
Малое
Большая
Децентрализованное
Более низкая
Выше
Социальная
Большое
Незначительная
Централизованное
Более высокая
Ниже
Техническая
Процесс оказания услуги является достаточно интегрированным, и
его сложно разделить на различные этапы, поэтому в основном услугу
оказывает один или небольшое количество людей. В то время как каж
дый этап производственного цикла товара может быть закреплен за от
дельным сотрудником, и, чтобы поддерживать целостность процесса,
необходимо достаточно большое количество пограничных связующих
звеньев. Особенностью сервисных технологий является то, что услуга
должна быть предоставлена именно в тот момент и в том месте, когда
клиент нуждается в ней. Этим обусловлена географическая разбросан
ность организаций сферы услуг и необходимость часто принимать де
централизованные решения. Формализация процессов в организации
требует дополнительного времени для соблюдения всех установленных
правил и процедур, что труднореализуемо в условиях необходимости
предоставления услуги клиенту «точно в срок». Поэтому процессы в
30
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]