Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Социология и психология управления. Раздел «Социальное моделирование и программирование». Учебное пособие
.pdf
использоваться с точки зрения выявления возможностей противосто
яния хаосу.
Эффективная деятельность формальной организации обеспечива
ется поддержанием определенного порядка во взаимоотношениях меж
ду членами организации. Поддержание порядка в формальной органи
зации обеспечивается с помощью контролирующих действий руководи
телей и самоконтроля своих действий со стороны персонала, а также с
помощью корректирующих действий. Вопросами совершенствования
порядка в формальной организации обычно занимаются руководители.
В интересах анализа состояния порядка в формальной организации осу
ществляется контроль за действиями сотрудников и фиксируются от
клонения в их действиях от нормативных требований.
Р. Дафт различает три типа контролирующих мероприятий руково
дителей: упреждающий контроль, сопутствующий контроль и контроль
с обратной связью [68]. Упреждающий контроль ориентирован на выяв
ление и предотвращение отклонений от норм до того, как они могут воз
никнуть. Упреждающий контроль должен обеспечить предотвращение
проникновения в организацию человеческих, материальных ресурсов
низкого качества. Для этих целей осуществляется строгий подбор лю
дей при приеме на работу или на учебу в организацию, а также надзор за
качеством продукции, получаемой от поставщиков.
Сопутствующий контроль состоит в контроле текущей деятельнос
ти персонала. Сопутствующий контроль фиксирует соответствие или
отклонение действий персонала от нормативных требований. Контроль
с обратной связью оценивает деятельность персонала с точки зрения
результатов деятельности. Для осуществления этого типа контроля ус
танавливаются определенные единицы измерения результатов деятель
ности персонала. В ходе осуществления контролирующих мероприятий
необходимо выявить противоречия между средой и организацией, во
внутренней и внешней среде организации, для того, чтобы организовать
работу по разрешению данных противоречий посредством совершенство
вания порядка в формальной организации.
На основе осуществления вышеуказанных контролирующих дей
ствий руководители применяют дисциплинарные меры к нарушителям
установленного порядка, вносят коррективы в структуру формальной
организации и действующие нормы, разрабатывают новые нормативные
документы, изменяют цели деятельности и единицы измерения резуль
татов деятельности. Корректирующие действия руководителей органи
зации в интересах совершенствования порядка в формальной организа
ции могут осуществляться в виде реализации определенных проектов,
111
программ, планов развития организации. Цель корректирующих дей
ствий руководителей состоит в обеспечении синергетического эффекта
от видоизмененных действий персонала организации.
Р. Дафт различает бюрократический и децентрализованный конт
роль. Под бюрократическим контролем понимается широкомасштабное
использование руководителями властных полномочий и формальной
иерархии подчинения для обеспечения наиболее эффективной деятель
ности формальной организации. Организационная культура носит жес
ткий характер. Однако работникам часто не нравится, когда жестко кон
тролируются все их шаги. Поэтому во многих современных организаци
ях руководители переходят от бюрократического контроля к децентра
лизованному контролю.
Децентрализованный контроль деятельности формальной органи
зации опирается не только на властные полномочия руководителей, но
и на властные полномочия всех работников организации. Децентрали
зованный контроль опирается на культурные ценности и нормы, кото
рые разделяются персоналом организации. В условиях децентрализо
ванного контроля деятельности формальной организации формируется
более мягкая организационная культура. В этом случае функциониро
вание формальной организации опирается на способность персонала
самостоятельно контролировать свою деятельность. Роль децентрали
зованного контроля за деятельностью формальной организации возрас
тает в творческих организациях, где необходимо обеспечить работни
кам больше свободы для обеспечения лучших результатов труда.
Несмотря на предпринимаемые усилия со стороны руководителей
и персонала формальной организации для противостояния хаосу, он по
стоянно воздействует на состояния социальной организации и особен
но заметно проявляется в неформальных отношениях. Развитие рыноч
ной экономики предполагает наличие рыночной конкуренции. Под вли
янием рыночной конкуренции возникают противоречия в отношениях
между членами социальной организации.
Руководители формальной организации стремятся своевременно
разрешать и не допускать обострения социальных противоречий. Одна
ко эти социальные противоречия не исчезают совсем из социальной орга
низации. Они часто как бы вытесняются в область неформальных отно
шений, где проявляются в виде так называемой «подковерной борьбы».
«Подковерная борьба» вносит хаос в область неформальных отношений,
но под воздействием руководителей формальной организации участни
ки «подковерной борьбы» стремятся не нарушать формальные требова
ния, существующие в социальной организации. Если руководители фор
112
мальной организации не смогут контролировать ход «подковерной борь
бы», то она может внести хаос в область формальных отношений соци
альной организации.
Поддержание высокого уровня порядка является важнейшим усло
вием эффективной деятельности формальной организации. Наличие
хаоса в области формальных отношений рассматривается как препят
ствие в эффективной деятельности формальной организации. Поддер
жание порядка в формальной организации является целью, которая стоит
выше целей отдельных членов организации. Для обеспечения высокого
уровня порядка в формальной организации обычно используется мате
риальная заинтересованность людей, которая способна доминировать
по отношению к другим интересам людей.
В неформальной организации наличие порядка не рассматривается
как цель, которая доминирует над личными интересами человека. Поря
док в неформальной организации считается целесообразным, если он со
ответствует личным интересам людей. В случае недовольства порядком,
сложившимся в неформальной организации, человек свободно может ви
доизменить порядок своих отношений с другими людьми. Наличие хаоса
в области неформальных отношений не может служит препятствием для
осуществления ролевых функций в формальной организации.
Руководители формальной организации могут быть недовольны
увлечением своих работников исполнением ролевых функций в нефор
мальной организации в служебное время. Усиление хаоса в области не
формальных отношений может способствовать совершенствованию по
рядка в области формальных отношений. Проявление активности чело
века в сфере неформальной организации может вывести его из сферы
формальной организации, например, участие человека в самодеятель
ном творчестве может способствовать его переходу из производствен
ной организации в творческую организацию.
Специфика формирования неформальной организации состоит в
том, что она формируется на основе проявления всесторонней внутрен
ней активности людей, а специфика формирования формальной орга
низации обусловлена проявлением определенного вида активности
(обычно профессиональной активности) людей. Формирование поряд
ка в неформальной организации – это непрерывный процесс, т. к. хаос в
неформальных отношениях постоянно порождает определенный поря
док во взаимоотношениях между людьми. Этот процесс хорошо описы
вается с помощью социосинергетической модели организации.
Опираясь на социосинергетическую модель организации можно
усовершенствовать интегративную модель формирования и развития
113
групп, разработанную Дж. Л. Гибсоном, Дж. Иванцевич, Дж. Х. Доннел
ли. В вышеуказанной интегративной модели формирования и развития
групп выделяются четыре стадии:
1. Взаимное принятие
2. Коммуникация и принятие решения
3. Мотивация и производительность
4. Контроль и организация
Социосинергетическая модель социальной системы описывает как
хаотическое состояние элементов системы, так и упорядоченные взамо
отношения между ними. В вышеуказанной интегративной модели фор
мирования и развития групп не указана стадия, на которой наблюдают
ся хаотические взаимоотношения между людьми, а четвертая стадия
контроля и организации фиксирует устойчивые упорядоченные взаи
моотношения между людьми. Для усовершенствования интегративной
модели формирования и развития групп предлагается в качестве началь
ного этапа выделить этап формирования диссипативного порядка из
хаоса. Таким образом, процесс формирования и развития групп можно
представить в виде пяти стадий:
1. Формирование диссипативного порядка из хаоса;
2. Взаимное принятие;
3. Коммуникация и принятие решения;
4. Мотивация и производительность;
5. Контроль и организация.
Для обоснования вышеуказанного нововведения можно сослаться
на социосинергетическую модель социальной системы Ф. М. Русинова,
Л. Ф. Никулина, Л. Ф. Фаткина, которые при переходе от хаоса к поряд
ку выделяют стадию диссипативного порядка. В соответствии с этим в
усовершенствованной интегративной модели на второй стадии взаим
ного приятия, третьей стадии коммуникации и принятия решения, чет
вертой стадии мотивации и производительности необходимо учитывать
наличие диссипативного порядка. Таким образом, обнаруживается сход
ство между вышеназванными стадиями. В соответствии с вышесказан
ным можно использовать усовершествованную интегративную модель
формирования и развития групп для описания формирования порядка
в неформальной организации. Следующая часть данного пособия будет
посвящена изучению формирования порядка в неформальной органи
зации на базе социосинергетической модели.
114
Вопросы для повторения и обдумывания
1. Чем низкосинергетическая модель социальной организации отличается
от высокосинергетической модели социальной организации?
2. Как описывают процесс социальной самоорганизации В. П. Бранский и
С. Д. Пожарский?
3. Как описываются процессы в социальной организации с помощью фрак
талей?
4. Чем отличается самоменеджмент от менеджмента?
5. Какие типы контроля Вы знаете?
6. Какие противоречия возникают в социальных организациях?
7. Чем отличается усовершенствованная интегративная модель формиро
вания и развития групп от интергративной модели Дж. Л. Гибсона,
Дж. Иванцевич, Дж. Х. Доннелли?
115
ЧАСТЬ 7. ПРИМЕРНАЯ ПРОГРАММА СОЦИОЛОГИЧЕСКОГО
ИССЛЕДОВАНИЯ ФОРМИРОВАНИЯ НЕФОРМАЛЬНОЙ
ОРГАНИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ НА БАЗЕ
СОЦИОСИНЕРГЕТИЧЕСКОЙ МОДЕЛИ
Глава 16. Методологический раздел программы социологического
исследования формирования неформальной организации
предприятия на базе социосинергетической модели
Разработка программы является важнейшим этапом в социологи
ческом исследовании формирования порядка в неформальной органи
зации. Программа социологического исследования формирования по
рядка в неформальной организации включает в себя методологический
раздел и методический раздел. Методологический раздел программы
состоит из следующих элементов: формулировки проблемной ситуации
и научной проблемы; определения целей и задач исследования; опреде
ления объекта и предмета исследования; интерпретации и операциона
лизации основных понятий; описания социосинергетических моделей
объекта; выдвижение гипотез.
Объектом данного социологического исследования в качестве при
мера является определенное предприятие, в состав которого входит
шесть подразделений. Все многообразие отношений между сотрудника
ми предприятия может рассматриваться как единство формальных от
ношений и неформальных отношений. Предметом данного социологи
ческого исследования является формирование неформальной органи
зации сотрудников предприятия. В связи с этим целесообразно рассмат
ривать предприятие как единство формальной организации и нефор
мальной организации. Для описания взаимоотношений между формаль
116
ной и неформальной организациями можно использовать социосинер
гетическую модель, представленную на рис. 25. Формальная организа
ция представляет из себя среду, которая оказывает влияние на форми
рование порядка в неформальной организации.
Сущность проблемной ситуации состоит в наличии беспорядка в
сфере неформальных отношений социальной организации, который не
редко препятствует формированию порядка в интересах достижения
стоящих перед людьми целей. Таким образом, проблема – это осозна
ние противоречия между имеющимся и необходимым состоянием со
циального объекта. Научное осмысление данной проблемной ситуации
требует теоретического и эмпирического изучения соотношения поряд
ка и хаоса во внешней и внутренней среде неформальной организации,
а также механизмов формирования порядка в неформальной органи
зации.
Целью социологического исследования формирования порядка в
неформальной организации является описание и объяснение способов
поддержания определенного уровня порядка и причин нарушений ус
тановленного порядка в неформальной организации. Для достижения
поставленной цели необходимо разрешить ряд задач:
описать влияние различных факторов на формирование порядка
неформальной организации;
изучить возмущающие социальные явления и меры по поддержа
нию порядка во внешней среде неформальной организации;
проанализировать этапы формирования неформальных организа
ций;
описать структуру неформальных организаций;
выявить роль неформальных лидеров в функционировании нефор
мальных организаций;
разработать рекомендации по совершенствованию порядка в не
формальной организации, развитию взаимоотношений между
формальной организацией и неформальной организацией пред
приятия.
Структура формальной организации предприятия представлена на
рис. 26. Тип структуры вышеуказанной формальной организации от
носится к типу матричной организации, что способствует более тесно
му взаимодействию между сотрудниками организации. Особенности
данной формальной организации будут учитываться при анализе не
формальных отношений между сотрудниками вышеуказанной органи
зации.
117
Дирекция предприятия
Подразде:
ление № 1
Рис. 26. Схема структуры формальной организации предприятия
Подразде:
ление № 2
Подразде:
ление № 3
Подразде:
ление № 4
Подразде:
ление № 5
Подразде:
ление № 6
Предприятие возглавляет Генеральный директор, ему подчиняют
ся шесть функциональных директоров. Функциональным директорам
линейно подчиняются руководители подразделений. Подразделение № 1
осуществляет определенные проектные работы в других подразделени
ях предприятия. Таким образом, на данном предприятии принята мат
ричная структура управления. В связи с этим возникает ряд горизон
тальных связей между подразделением № 1, разрабатывающим проек
ты, и другими подразделениями предприятия.
Для описания среды, в условиях которой формируется порядок в
неформальной организации, нами будет использована суперпозицион
ная социосинергетическая модель организации в варианте вертикаль
ной суперпозиционной социосинергетической модели и горизонтальной
суперпозиционной социосинергетической модели. В качестве достоинств
суперпозиционной социосинергетической модели можно назвать то, что
в данной модели изначально хорошо описывается проблемная ситуация
в организации в виде противоречия между порядком и беспорядком во
внутренней и внешней среде организации, а также механизмы разреше
ния вышеуказанного противоречия.
На рис. 27 представлена вертикальная суперпозиционная социо
синергетическая модель организации, состоящая из нижестоящих под
разделений (они представлены в виде маленьких треугольников), и
одно вышестоящее подразделение – аппарат управления (он представ
лен в виде большого треугольника), которая была описана в предыду
щей главе.
Взаимодействие между дирекцией предприятия и подразделения
ми на рис. 27 обозначено с помощью заштрихованных областей. Выше
указанные заштрихованные треугольники обозначают области формаль
ного и неформального взаимодействия между работниками различных
подразделений, которые способствуют возникновению упорядоченных
и неупорядоченных отношений.
118
Дирекция предприятия
Подразделения
предприятия
Рис. 27. Вертикальная суперпозиционная социосинергетическая модель
предприятия
В горизонтальной суперпозиционной социосинергетической моде
ли, представленной на рис. 28, треугольники обозначают подразделения
определенного уровня иерархии, которые взаимодействуют между со
бой. Область взаимодействия между ними указана в заштрихованном
виде.
Подразделение № 1
Подразде:
ление № 6
Подразде:
ление № 5
Подразделение № 4
Подразде:
ление № 2
Подразде:
ление № 3
Рис. 28. Горизонтальная суперпозиционная социосинергетическая модель
взаимодействия подразделений предприятия
119
В области взаимодействия работников различных подразделений
возникают случайные неформальные отношения, на основе которых
могут формироваться упорядоченные неформальные отношения. Взаи
модействие между работниками различных подразделений на предпри
ятии может происходить при реализации определенного проекта или
взаимодействии между различными подразделениями.
Суперпозиционная социосинергетическая модель организации по
зволяет рассматривать влияние департаментализации внутренней сре
ды предприятия на формирование порядка в неформальной организа
ции. Дифференциация внутренней среды социальной предприятия на
ряд подразделений способствует развитию неформальных отношений
внутри подразделения и затрудняет развитие таких отношений с ра
ботниками из других подразделений. Неформальное общение работ
ников разных подразделений обусловлено возможностями их встречи
в разных местах предприятия в связи с исполнением ими служебных
обязанностей. Однако это не исключает возможности создания нефор
мальной организации, в которую входили бы представители разных
подразделений.
Предприятие является развивающейся организацией. В исследуе
мый период в данной организации наблюдается внедрение различных
инноваций, которые способствовали изменению социального порядка.
Выше уже отмечалось, что все многообразие инноваций традиционно
подразделяется на товарные, технологические и организационные ин
новации.
Введение инноваций увеличивает уровень хаоса в подразделениях
предприятия, т. к. введение инноваций приводит к реорганизации об
щественных отношений на предприятии. Таким образом, увеличивает
ся уровень хаоса в организации в целом. Руководство организации и под
разделений организации предпринимает меры по уменьшению уровня
хаоса. В частности, для уменьшения хаоса высшее руководство органи
зации издает распоряжения о порядке работы в новых условиях. Для
облегчения адаптации людей к нововведению персонал обучают испол
нению новых обязанностей.
Для измерения влияния инноваций на деятельность вышеуказан
ной организации мы будем использовать такой показатель, как количе
ство инноваций, которые осуществлялись в подразделении в течение
года. Инновации могут влиять на содержание работы персонала, или
персонал может просто имитировать внедрение инновации. Для опре
деления того, как инновация воспринимается персоналом, будет исполь
зоваться показатель, который фиксирует количество имитаций внедре
120
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]