Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Социальная психология коллектива. Учебное пособие
.pdf
Агрессивные. Подразделяются на три подтипа: «танки», «снайперы», «взрывники». Для «танков» характерны гордо поднятая голова,
громкий голос, ощущение самоуверенности. Они абсолютно уверены в
том, что знают нужды и чаяния своих коллег, и что их советы – самые
компетентные. Но ладить с ними можно. Единственное, чего не любят
«танки» – это агрессивных реакций со стороны тех, с кем они общаются. При общении им нужно прямо смотреть в глаза, назвать по
имени, при высказывании несогласия чаще употреблять фразы «по моему мнению», «как мне представляется». Чтобы добиться в споре с
«танком» каких-либо успехов, надо дать им возможность «выпустить
пар», и тогда нередко, они делаются даже ручными.
«Снайперы» действуют по-другому. Они «стреляют» в людей различными колкостями и остротами и тем самым вносят расстройство
в коллективные действия работников. Самым эффективным приемом
воздействия на «снайперов» является прямая на них атака. Если потребовать, чтобы «снайпер» подробно разъяснил, что он мыслит под той
или иной остротой, тот сникнет и затихнет.
Однако здесь важна одна деталь: атаку на «снайперов» следует
проводить так, чтобы они не теряли своего лица. Иначе они или взрываются, или затаиваются «с камнем за пазухой».
«Взрывники» – это те, кто внезапно оглашает помещение криками,
кто обрушивается на оппонентов с бранью. Эти типы так артистично
выходят из себя, что создают у окружающих ощущение, что их сильно
обидели, будто под них делают «подкоп». Тактика обращения с ними
очень проста: дайте им выплеснуть из себя накопившиеся эмоции. Тогда минут через пять такие типы начинают ощущать потребность извиниться.
Жалобщики. Обычно пересыпают свою речь словами «всегда»,
«никогда». Эти типы так красочно описывают свои беды, что у слушателя нередко складывается мнение в их пользу. Они хотят, чтобы их
слушали в спокойной обстановке и непременно сидя. Ошибку совершает тот, кто соглашается с ними или, наоборот, пытается доказать, что
они не правы. Лучшее, что можно сделать в таких случаях, – это перефразировать жалобы своими словами, дав этим типам понять, что переживания их замечены.
Нерешительные. Обычно встречается два подтипа: а) аналитики,
те, что боятся сделать ошибку; б) добряки – те, что не хотят наживать
себе врагов. Эти люди делают так много пробных шагов перед тем, как
что-то сделать, что вызывают раздражение окружающих. Чтобы
121
решиться на какой-либо шаг, «аналитики» перерывают горы документов, проделывают массу вычислений. Будучи очень осмотрительными,
они, если уж на что-то решились, непременно добьются успеха. Нерешительные сторонятся тех, кто на них оказывает давление. Навязанные
им предписания они выполняют без энтузиазма.
Безответственные. В какой-то степени – это тревожные личности,
однако тревоги порождают у них не уход от конфликта, а агрессию.
Лучшее, что действует на таких людей – это дружеское расположение
к ним. С этими типами не нужно тратить время на разговоры. Если они
почувствуют к себе теплоту отношения, поведение их как бы само собою войдет в рамки.
Всезнайки. Это, прежде всего, «эрудиты», суждения которых на
75 % оказываются обоснованными, и «липовые эрудиты», которые
лишь на словах пытаются доказать свой профессионализм. «Эрудиты»
являются ценными работниками, но они ведут себя так вызывающе,
что порождают у окружающих чувство неполноценности. Тем, кому по
воле судьбы приходится иметь дело с «эрудитами», нужно всегда продумывать свою тактику действий. Если «эрудиты» слишком зарываются, то их можно остановить конкретными вопросами. Следует помнить, что «эрудиты» редко соглашаются с тем, чтобы признать свои
ошибки.
Брамсон пишет, что, вряд ли можно предложить какой-нибудь
универсальный способ управления трудными людьми. Лучший способ – это держаться от них подальше.
Но современный менеджер, осуществляя воспитательную функцию управления, должен иметь дело с любыми категориями людей.
При этом надо иметь в виду, что люди по-разному ведут себя в конфликтных ситуациях, они по-разному втягиваются в конфликт. Осуществляя действия по предупреждению конфликтов, менеджер должен
учитывать всевозможные тактики людей в конфликтных ситуациях.
7.8. Межгрупповые и внутригрупповые конфликты
На любом предприятии в любой организации всегда возникают
нерегламентированные отношения между людьми. Как правило, они
возникают стихийно и не предусматриваются никакими инструкциями.
Подобные отношения называются неформальными.
122
В организации проходит большая часть повседневной жизни человека. Там возникают и разрешаются личные проблемы, сбываются
или рушатся личные надежды, сталкиваются судьбы, характеры. В стихийно складывающихся контактах человек самостоятельно выбирает
партнеров по общению, сообразуясь со своими склонностями, интересами и симпатиями, и потому не ограничивается тем, что «навязывает»
ему организация. Возникшая на основе такого свободного выбора,
структура неформальных связей и представляет собой ту среду в организации, в которой живет человек, в которой он удовлетворяет потребности в принадлежности к группе, в защите с ее стороны, в уважении и
престиже, в самовыражении и творчестве. Причина конфликтов в социально-психологической системе – ориентация на референтную группу
(см. гл. 2).
Человек в организации подвергается двум видам управляемых
воздействий:
1) со стороны своего непосредственного руководителя;
2) со стороны неформальной группы, членом которой он является.
Если воздействия осуществляются параллельно и не противоречат
друг другу, т. е. руководитель умеет направить воздействия группы на
отдельного участника по нужному пути, то группа становится союзником руководителя. Если группа ожидает от своего участника одного поведения, а руководитель другого, то конфликт неизбежен, причем чаще
всего возникает конфликт между группой и руководителем, а не членом
группы и руководителем. Психологи установили, что хорошие отношение группы ценится дороже, нежели благодарность руководства.
Неформальные взаимоотношения имеют тенденцию углубляться
и развиваться. Исходным методом являются общие взгляды, склонности, вкусы. В процессе взаимодействия по мере выявления такой общности растет взаимная привлекательность его участников. Взаимная
привлекательность ведет к углублению контактов, и так до тех пор,
пока не выявится какое-либо различие во взглядах. Причем это различие может оказаться настолько существенным, что бывшие друзья становятся непримиримыми врагами.
Неуправляемое развитие неформальных взаимоотношений чревато межличностными конфликтами. Здесь важно чувство дистанции, в
рамках которой возможно бесконфликтное общение. Оно зависит от
уровня культуры. Ответственность за бесконфликтное существование
лежит на руководителе.
123
7.9. Межличностные стили разрешения конфликтов
Управление конфликтами включает и межличностные способы
разрешения конфликтных ситуаций. Основные межличностные стили
разрешения конфликтов были разработаны К. Томасом. Он указывает,
что существуют пять основных стилей поведения при конфликте: уклонение, приспособление, компромисс, сотрудничество, соперничество
(или конкуренция). Стиль поведения в конкретном конфликте, считает
он, определяется той мерой, в которой человек хочет удовлетворить
собственные интересы, действуя при этом пассивно или активно, и интересы другой стороны, действуя совместно или индивидуально.
В настоящее время известны пять основных стилей разрешения конфликтов, или стратегий поведения в конфликтных ситуациях.
Уклонение. Человек, придерживающийся этой стратегии, стремится уйти от конфликта. Эта стратегия может быть уместна, если
предмет разногласий не представляет для человека большой ценности,
если ситуация может разрешиться сама собой (это бывает редко, но все
же бывает), если сейчас нет условий для эффективного разрешения
конфликта, но через некоторое время они появятся.
Сглаживание. Этот стиль основывается на тезисах: «Не стоит рас-
качивать лодку», «Давайте жить дружно». «Сглаживатель» старается
не выпустить наружу признаки конфликта, конфронтации, призывая
к солидарности. При этом часто забывается проблема, лежащая в основе конфликта. В результате может временно наступить покой. Отрицательные эмоции не проявляются, но они накапливаются. Рано или
поздно оставленная без внимания проблема и накопившиеся отрицательные эмоции приведут к взрыву, последствия которого окажутся
дисфункциональными.
Принуждение. Тот, кто придерживается этой стратегии, пытается
заставить принять свою точку зрения во что бы то ни стало, его не интересует мнение других. Данный стиль связан с агрессивным поведением, для влияния на других людей здесь используются власть, основанная на принуждении, и традиционная власть. Этот стиль может
стать эффективным, если он используется в ситуации, угрожающей существованию организации или препятствующей достижению ею своих
целей. Руководитель отстаивает интересы дела, интересы организации,
и порой он просто обязан быть настойчивым. Главный недостаток использования руководителями этой стратегии – подавление инициативы
подчиненных и возможность повторных вспышек конфликта.
124
Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения
другой стороны, но лишь до определенной степени. Способность
к компромиссу в управленческих ситуациях высоко ценится, так как
уменьшает недоброжелательность и позволяет быстро разрешить конфликт. Но через некоторое время могут проявиться и дисфункциональные последствия компромиссного решения, например, неудовлетворенность «половинчатыми» решениями. Кроме того, конфликт в несколько измененной форме может возникнуть вновь, так как осталась
нерешенной породившая его проблема.
Решение проблемы (сотрудничество). Этот стиль основывается
на убежденности участников конфликта в том, что расхождение во
взглядах – это неизбежный результат того, что у умных людей есть
свои представления о том, что правильно, а что нет. При этой стратегии
участники признают право друг друга на собственное мнение и готовы
его понять, что дает им возможность проанализировать причины разногласий и найти приемлемый для всех выход. Тот, кто опирается на
сотрудничество, не старается добиться своей цели за счет других,
а ищет решение проблемы.
Вопросы для повторения
1. Что понимается под конфликтом?
2. Почему конфликт в организации может быть желательным?
3. Каким образом классифицируются конфликты?
4. Каковы последствия конфликта?
5. Какие элементы включает в себя структура конфликта?
6. Что понимается под профилактикой конфликта и на что она
должна быть направлена?
7. Каковы причины конфликта?
8. Кто является субъектом конфликта в организации?
9. Каковы наиболее характерные признаки конфликтных ситуа-
ций в организации?
10. Охарактеризуйте условия, влияющие на возникновение кон-
фликтных ситуаций
11. Охарактеризуйте межличностные стили разрешения конфлик-
тов.
125
Глава 8. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ТРУДОВЫМ
КОЛЛЕКТИВОМ
Методы управления – совокупность способов и приемов воздействия субъекта управления посредством своей дельности на управляемый объект для достижения поставленной цели; способы, приемы воздействия субъекта на объект управления (не исключая обратного воздействия объекта на субъект), руководителя на коллектив и коллектива
на руководителя.
Методы управления классифицируются по многочисленным признакам. Так, выделяют методы прямого и косвенного воздействия. При
использовании первых предполагается непосредственный результат
воздействия, вторые же направлены на создание определенных условий
для достижения конкретных результатов. Можно выделить методы
формального и неформального воздействия. Их соотношение отражает
характерные черты стиля управления.
Наибольшее значение имеет классификация методов управления
на основе объективных законов, присущих системе управления, а также
потребностей и интересов лица или лиц, на кого направлено воздействие. По этому признаку выделяют методы управления:
– организационные (организационно-распорядительные, административные);
– экономические;
– социально-психологические.
8.1. Административные методы
Административные методы базируются на власти, дисциплине и
взысканиях и известны в истории как «методы кнута».
Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство
долга, стремление человека трудиться в определенной организации, на
культуру трудовой деятельности. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт
подлежит обязательному исполнению. Для административных методов
характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям
126
вышестоящих органов управления. Административные методы управления основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распоря-
дительного воздействия.
Организационное воздействие направлено на организацию про-
цесса производства и управления и включает:
– организационное регламентирование;
– организационное нормирование;
– организационно-методическое инструктирование.
Организационное регламентирование определяет то, чем должен
заниматься работник, и представлено положениями о структурных подразделениях, устанавливающими задачи, функции, права, обязанности
и ответственность подразделений и служб организации и их руководителей. На основе положений составляется штатное расписание данного
подразделения, организуется его повседневная деятельность. Применение положений позволяет оценивать результаты деятельности структурного подразделения, принимать решения о моральном и материальном стимулировании его работников.
Организационное нормирование предусматривает большое количество нормативов, включающее:
– качественно-технические нормативы (технические условия,
стандарты и др.); технологические (маршрутные и технологические
карты и т. п.);
– эксплуатационно-ремонтные (например, нормативы плановопредупредительного ремонта);
– трудовые нормативы (разряды, ставки, шкалы премирования);
– финансово-кредитные (размер собственных оборотных средств,
погашение ссуд банка);
– нормативы рентабельности и взаимоотношений с бюджетом (отчисления в бюджет);
– материально-снабженческие и транспортные нормативы (нормы
расхода материалов, нормы простоя вагонов под погрузкой и выгрузкой
и т. д.);
– организационно-управленческие нормативы (правила внутреннего распорядка, распорядок оформления найма, увольнения, перевода,
командировок).
Эти нормативы затрагивают все стороны деятельности организации. Особое значение имеет нормирование информации, так как ее поток, объемы постоянно возрастают. В условиях функционирования
127
автоматизированной системы управления организуются массивы норм
и нормативов на информационных носителях ЭВМ в информационновычислительном центре (ИВЦ).
Организационно-методическое инструктирование осуществляется в форме различных инструкций и указаний, действующих в организации. К актам организационно-методического инструктирования
относятся:
– должностные инструкции, устанавливающие права и функциональные обязанности персонала;
– методические указания (рекомендации), описывающие выполнение комплексов работ, связанных между собой и имеющих общее целевое назначение;
– методические инструкции, которые определяют порядок, методы и формы работы для выполнения отдельной технико-экономической задачи;
– рабочие инструкции, определяющие последовательность действий, из которых состоит производственный процесс.
В них указывается порядок действий для выполнения процессов
оперативного управления.
Акты организационного нормирования и организационно-методического инструктирования являются нормативными. Они издаются руководителем организации, а в случаях, предусмотренных действующим
законодательством, совместно или по согласованию с соответствующими общественными организациями и обязательны для подразделений, служб, должностных лиц и работников, которым они адресованы.
Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Они издаются в целях обеспечения соблюдения,
исполнения и применения действующего законодательства и других
нормативных актов, а также придания юридической силы управленческим решениям. Приказы издаются линейным руководителем организации. Линейные руководители возглавляют производственные подразделения и находятся в строго иерархической системе соподчинения, где
нижестоящий руководитель непосредственно подчинен одному вышестоящему.
Распоряжения и указания издаются руководителем производственной единицы, подразделения, службы организации, начальником
функционального подразделения.
128
Приказ – это письменное или устное требование руководителя решить определенную задачу или выполнить определенное задание.
Распоряжение – это письменное или устное требование к подчиненным решить отдельные вопросы, связанные с поставленной задачей.
Распорядительное воздействие чаще, чем организационное, требует
контроля и проверки исполнения, которые должны быть четко организованы. С этой целью оно устанавливает единый порядок учета, регистрации и контроля за выполнением приказов, распоряжений и указаний.
Организационные (административные) методы управления – это
система воздействия на организационные отношения для достижения
конкретных целей. Выполнение одной и той же работы возможно в различных организационных условиях, при различных типах ее организации: жесткого регламентирования, гибкого реагирования, постановки
общих задач, установления допустимых границ деятельности и др. Основной базой для осуществления данного вида управления являются
власть, дисциплина и административные взыскания.
Прямой характер их воздействия обеспечивает обязательное выполнение любого регламентирующего или административного акта.
Разделяются на следующие способы влияния:
1. Организационное влияние посредством штатного расписания,
должностных инструкций, правил оформления рабочего места, условий
коллективного договора, трудового распорядка и пунктов устава организации. Это документально-нормативная база предприятия, утверждается в организации и требует неукоснительного выполнения всех своих
пунктов.
2. Распорядительное влияние или приказы, распоряжения, инструктирование, координация проведения работы и контроль качества
ее выполнения. Все это направлено на достижение конкретных задач,
целей. Приказ является наиболее категоричной формой данного вида
влияния, и его невыполнение чревато введением санкций, наказаний
или штрафов.
3. Материальное влияние, или материальная ответственность.
Производится за счет вычета определенной суммы материальных
средств из заработной платы работника, его депремирование. Материальная ответственность может быть полной и коллективной.
4. Дисциплинарное влияние в форме выговора, взыскания, понижения в должности либо увольнения.
5. Штрафные санкции. Они могут быть мерой наказания вследствие нарушения трудовой дисциплины в организации, грубых ошибок
129
в работе, невыполнения в надлежащем виде распоряжений и приказов
руководства.
Административные методы основываются на правовых стандартах и действуют на основе определенных актов и распорядительных документов, подписанных управленческим аппаратом.
К таким правовым документам принадлежат:
– устав компании;
– договор, составленный между рабочим коллективом и администрацией;
– правила рабочего внутреннего распорядка;
– структура совокупности управленческих связей между персоналом и администрацией;
– нормативный акт, формирующий штатное расписание организации;
– инструкции, регламентирующие рабочий процесс каждого сотрудника;
– предоставление рабочим кадрам необходимых условий для безопасного и высокопроизводительного труда.
Кроме устава предприятия, остальные документы оформляются
по стандартам предприятия и начинают свое действие после приказа
руководителя, оформленного письменно. Эти правила должны выполнять все сотрудники организации; за нарушение применяется дисциплинарное взыскание.
Административный метод направлен на мотивацию человека. Его
действия должны выполняться осознано: дисциплина на производстве,
ответственный подход к выполнению заданной работы, стремление
быть нужным в данной компании. Такой метод несет прямой характер:
административный или регламентирующий акт должны быть в точности выполнены.
8.2. Положительное влияние административных методов
воздействия
1. Наличие четких правил внутренней дисциплины и трудового
распорядка, организационно-распорядительные влияния.
2. Четкая организация кадрового состава предприятия, на плани-
ровку которого влияют условия деятельности и их возможные изменения.
130
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]