Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Системы организационного управления. Учебное пособие
.pdf
71
как правило, с территориальной рассредоточенностью объектов
управления.
Достоинства: достаточно простая реализация процессов информационного взаимодействия; принципиальная возможность оптимального управления системой в целом; достаточно легкая коррекция
оперативно изменяемых входных параметров; возможность достижения максимума организационной эффективности при минимальной
убыточности технических и организационных средств управления.
Недостатки: необходимость высокой надежности и производительности
технических и организационных средств управления для
достижения приемлемого качества управления; высокая суммарная
протяженность каналов связи при наличии территориальной рассредоточенности объектов управления.
2.5. Централизованная рассредоточенная система
управления
Алгоритм управления состоит из совокупности взаимосвязанных процессов управления объектами (субъектами), которые реализуются совокупностью систем управления (ОРУ
органов управления (рис. 15).
) взаимно связанных
∑
ОРУ
∑
…
ОУ
n1
ОРУ
…
n
ОУ
nm
ОУ
11
ОРУ
1
… …
ОУ
1k
ОРУ
2
Рис. 15. Централизованная рассредоточенная система управления
В процессе функционирования каждый орган управления принимает и обрабатывает соответствующую информацию, а также вы-
72
дает управляющие нормативные акты на подчиненные объекты. Для
реализации функций управления каждый локальный орган управления (ОРУ
) по мере необходимости вступает в процесс информацион-
i
ного взаимодействия с другими органами управления.
Основная особенность данной структуры – сохранение принципа централизованного управления, т.е. выработка управляющих воздействий на каждый объект управления на основе информации о состояниях всей совокупности объектов управления. Некоторые функциональные объекты управления являются общими для
всех каналов
системы и могут быть подконтрольными нескольким органам управления, образуя замкнутый контур управления.
Достоинства: снижение требований к скорости и надежности
каждого центра обработки и генерирования необходимой информации, а также управления локальными органами управления (ОРУ
) без
i
ущерба для качества управления; снижение суммарной протяженности каналов связи.
Недостатки: усложнение информационных процессов в системе
управления из-за необходимости обмена данными между центрами
обработки и управления, необходимость корректировки получаемой
и хранимой информации; избыточность технических средств, предназначенных для обработки информации; сложность синхронизации
процессов обмена информацией между объектами управления.
2.6. Иерархическая система управления
Для этой системы управления характерно наличие нескольких
уровней управления, причем по мере продвижения от нижних уровней к верхним информация о состоянии объектов управления обобщается, а управляющие воздействия относятся к более крупным частям технологического, производственного или организационного
процесса (рис. 16).
Число уровней органов управления может быть различным. При
необходимости
органы управления более высокого уровня могут
корректировать работу как органов управления этого же уровня, так и
более низкого, в том числе и работу объектов управления.
73
II
III
ОУ
ОРУ
IIIj
ОРУ
…
…
I
ОРУ
…
IIk
ОРУ
ОУ
I
ОРУ
II1
…
ОРУ
1
…
III1
ОУ
ОРУ
m
∑
IIIl
n
Рис. 16. Иерархическая система управления
Возникновение таких органов связано с тем, что с ростом числа
задач управления в сложных организационных системах значительно
увеличивается объем перерабатываемой информации и повышается
сложность алгоритмов управления. В результате осуществлять
управление централизованно невозможно, так как наблюдается несоответствие между сложностью управляемого объекта и способностью
любого управляющего органа
управления получать и перерабатывать
информацию.
Кроме того, в таких системах можно выделить группы задач,
каждая из которых характеризуется соответствующими требованиями
к времени реакции на события, происходящие в управляемом процессе (числовое управление оборудованием – доли секунды; информационные задачи для административного управления, планирования –
часы).
Многие производственные системы имеют собственную иерархию,
возникающую под влиянием объективных тенденций научнотехнического прогресса (концентрации и специализации производства), способствующих повышению эффективности общественного
производства. Чаще всего иерархическая структура объекта управле-
74
ния не совпадает с иерархией системы управления. Следовательно, по
мере сложности систем выстраивается иерархическая пирамида
управления. Управляемые процессы в сложном объекте управления
требуют своевременного принятия правильных решений, которые
приводили бы к осуществлению сформулированных целей, принимались бы своевременно, были бы взаимно согласованы. Каждое такое
решение требует формулировки соответствующей задачи управления.
Их
совокупность образует иерархию задач управления, которая в ря-
де случаев значительно сложнее иерархии объекта управления.
Достоинства: иерархическая структура позволяет объединить
управление различными организационными системами и согласовать
их работу, т.е. подойти к организационному процессу как к единому
целому. При этом можно автоматизировать все организационные
процессы, в том числе передачу данных,
ряжений.
Контрольные вопросы
1. В чем сущность системного подхода и системного анализа?
2. Сформулируйте основные определения системного анализа.
Назовите основные принципы системного подхода.
3.
4.
Какие существуют способы учета неопределенности в систе-
ме?
5.
Дайте характеристику основным этапам методологии систем-
ных исследований.
Что такое децентрализованная система управления и чем она
6.
характеризуется?
7.
Определите состав централизованной системы управления.
нормативных актов и распо-
8.
Чем отличается централизованная рассредоточенная система
управления от централизованной системы управления?
9.
Приведите основные характеристики и достоинства иерархи-
ческой системы управления.
75
3. УПРАВЛЕНИЕ В ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СИСТЕМАХ
Для организационной системы (далее организации) процесс выбора миссии и формирования целей является очень важным фактором
на пути к успеху. Целевое начало в деятельности организации возникает отнюдь не только потому, что ей нужно иметь ориентиры, чтобы
не погибнуть в изменяющемся окружении. В первую очередь целевое
начало в деятельности организации
возникает потому, что организа-
ция – это объединение людей, имеющих определенные цели.
Люди создают организации для того, чтобы с их помощью решать свои проблемы. Это значит, что с самого начала организации
имеют определенную целевую ориентацию. Люди входят в организации для того, чтобы за счет этого получать для себя определенный
результат
. И это также придает организации определенную целевую
ориентацию. Наконец, люди из внешнего окружения (покупатели,
общественность, деловые партнеры и т.п.) так же, как и те, кто являются хозяевами организации или работают в организации, имея свои
собственные цели при взаимодействии с организацией, придают ее
существованию определенную направленность и тем самым
развива-
ют целевое начало в деятельности организации.
Когда идет речь о целевом начале в поведении организации и
соответственно о целевом начале в управлении организацией, то
обычно говорят о двух составляющих: миссии и целях. Установление
того и другого, а также выработка стратегии поведения, обеспечивающей выполнение миссии и достижение организацией своих целей
является одной из основных задач высшего руководства и соответственно составляет очень важную часть стратегического управления.
Невозможно переоценить значимость целей для организационных систем. Они являются исходной точкой планирования; цели лежат в основе построения организационных отношений; на целях базируется система мотивирования, используемая в организации; наконец, цели являются
точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации
в целом.
,
76
3.1. Формирование целей, пути их достижения
и необходимые ресурсы
Цель – жизненно важное достижение человека на определён-
ном этапе развития, к которому он стремится, проявляя волю, приобретённый опыт и творческий потенциал
. Максимальное сосредоточение на цели есть важнейшее качество людей, добивающихся выдающихся результатов в любом деле. Даже малую долю творческого
потенциала нельзя реализовать, не научившись ощущать, намечать и
формулировать цель и проявлять волю в достижении её. Целью, в таком случае, должно быть желаемое людьми или группами состояние
или результат.
Это ответ на вопрос: "Что Вы хотите?" Цели – источники мотивации, они могут стимулировать мощные процессы самоорганизации, которые мобилизуют одновременно сознательные и
бессознательные ресурсы.
Каждая организация осуществляет некую деятельность, выполняет некую цель: производит автомобили, предоставляет кредиты,
оказывает услуги и т.д. Со временем некоторые управляющие могут
потерять интерес к
исполнению цели компании, либо сама она в изменившихся условиях рынка утрачивает актуальность. Цель организационной системы может утратить четкость по мере того, как вышестоящая организационная система добавляет в свой бизнес-портфель
(план) новые виды продукции, услуги или выходит на новые рынки.
Цель каждой организационной системы определяется пятью
элементами
1.
История. У каждой организационной системы есть история
.
ее целей, политики и достижений; организация не должна резко рвать
со своим прошлым.
сии бессмысленно осуществлять полное единоначалие без присутствия в ее
управлении структуры принятия решений как коллегия, даже если эта форма
управления имеет перспективы роста
2.
Существующие предпочтения владельцев и управляющих. Ес-
ли руководство компании АвтоВАЗ посчитает необходимым прекратить производство автомобилей, это, вполне вероятно, негативно скажется на заявленной
цели предприятия
Рыночная среда. Если бы цель российских университетов заключа-
3.
лось только в подготовке узких специалистов в одной конкретной области, то-
.
Например, для Федеральной службы безопасности Рос-
.
77
гда сегодня они едва ли могли рассчитывать на успех
Ресурсы. Ресурсы организации определяют возможную цель. Если
4.
бы компания Аэрофлот задалась целью стать крупнейшим в мире авиапредприятием, мы были бы вынуждены констатировать, что ее руководство занимается самообманом
5.
Определенные деловые способности и возможности. Цели ор-
ганизации должны быть основаны на знании того, что она умеет делать наилучшим образом. Например, японская компания Honda особенное внимание
уделяет производству двигателей. Мастерство, достигнутое компанией в конструировании и модернизации двигателей, послужило базой для начала производства мотоциклов, автомобилей, газонокосилок, снегоходов, электросельхозоборудования и подвесных моторов. Точно так
области точной оптики, приборостроения и микроэлектроники позволили ей с
успехом заняться производством копировальной техники, видеокамер, принте-
ров и факсов. Возможно, компания McDonald's могла бы заняться преобразованием солнечной энергии в электрическую, однако при этом она бы не исполь-
.
.
же навыки компании Canon в
зовала свои основные деловые способности – умение обеспечить большое ко
личество клиентов завтраками, обедами и ужинами по низким ценам
.
-
Для эффективного управления в организациях необходимо фор-
мировать цели на следующих принципах.
Цели должны находиться в полной гармонии с мировоззрени-
1.
ем человека и друг с другом.
Не распыляться, а выбирать область, которая ближе, наиболее
2.
остро требует работы и способствует наиболее стремительному развитию собственных талантов, максимально раскрывает творческий
потенциал.
Баланс цели. Человек должен охватить все важнейшие аспек-
3.
ты своей жизни и деятельности, подробно, но не мельчить.
Необходимо наличие главной жизненной цели.
4.
5.
Единое дерево цели, совпадающее с движением Мировой Во-
ли.
Цели чаще всего устанавливаются по отношению к настоящему
или проблемному состоянию. Например, человек может испытывать
страх перед публичными выступлениями. Простейшая (хотя сама по
себе часто самая проблематичная) форма целеполагания – это определить цель как отрицание проблемного состояния. Так, в ситуации с
боязнью
публичных выступлений человек может изначально опреде-
78
лить свою цель, как: "Я не хочу больше бояться говорить перед группой".
Вторая стратегия целеполагания – это определение цели как
полярности или противоположности проблемному состоянию
. В
случае страха перед публичными выступлениями человек может сказать так: "Я хочу чувствовать себя уверенно, выступая перед группой". И вновь это логичная стратегия, безусловно, позволяющая сосредоточиться на чем-то другом, нежели проблемная ситуация; но
она чревата созданием внутренних противоречий и конфликтов, поскольку постоянно отсылает нас к
проблемному состоянию. Говоря
словами Альберта Эйнштейна, проблему нельзя решить на том же
уровне мышления, на котором она возникла. Полярность определяется на том же мыслительном уровне.
Третий тип целеполагания включает использование внешней
референции или внешней модели для определения желаемого состояния
. В планировании и развитии организации это определяет базис. В
случае с публичными выступлениями человек мог бы так сделать,
сказав: "Я хотел бы выступать как президент нашего государства". У
этой стратегии есть несомненное преимущество перед простым отрицанием и противопоставлением. Она дает конкретную референцию
для сравнения и помогает увести внимание от
проблемного состояния. Но, вместе с тем, она может вызвать у людей неоправданные
ожидания или стать причиной неискренности, что является следствием любой имитации. Помимо того, это может вызвать негативные ассоциации и ощущение провала. Также существует опасность неэкологичности, когда поведение воплощается в контексте, для которого
оно не подходит.
одна четвертая стратегия определения целей использует
Еще
правила и принципы для обозначения структуры желаемого состояния
. В случае страха перед публичными выступлениями может быть
применено нечто, подобное следующей аргументации: "Я хотел бы
обладать некоторыми качествами мастерства, такими как гибкость,
искренность, интеграция и т.д., когда выступаю перед группой". Это
дедуктивный подход. Он предполагает наличие абстрактных принципов внутри конкретной ситуации. Тем самым открывается доступ к
большей
гибкости в действиях и выражениях. В то же время этот
подход требует больших интеллектуальных усилий и ситуация более
79
подвержена искажениям, опущениям и обобщениям, нежели чем при
использовании других стратегий.
Пятая стратегия включает установку генеративного резуль-
тата
. Он формулируется скорее не относительно проблемного состояния или внешних абстрактных референций, а исходя из расширения существующих ресурсных качеств. Генеративные цели – это утверждения, характеризующиеся словом больше, где некто хочет
больше, чем имел до того. Например, в ситуации с публичным выступлением человек может сказать: "Я хочу быть более
уравновешенным и творческим". Это дает множество преимуществ, так как
предполагает, что для генеративных результатов человек способен
идентифицировать в себе подходящие позитивные качества, что может, однако, быть затруднительно, когда он борется с проблемным
состоянием.
Шестая стратегия целеполагания – это выбор цели, которая
определяет действия, когда Вы как будто уже достигли желаемого
состояния
. Со стратегией "как если бы" рассматриваемый объект переносится из проблемного состояния в желаемое, представив, как это
было бы, если бы желаемое состояние уже было достигнуто. В отношении публичного выступления человек, возможно, скажет: "Если бы
я уже достиг желаемого состояния, я бы чувствовал себя расслабленно и комфортно перед
публикой прямо сейчас".
Все эти различные стратегии определения целей имеют свои
преимущества и сложности применения. Фактически, в некоторых
случаях лучше всего будет использовать их все как части одного процесса целеполагания. Взятые вместе, они образуют мощную последовательность для исследования и построения достижимых целей в
перспективе. Чтобы исследовать каждую из них
, проделайте следующие упражнения, взяв реальную проблему, над которой вы сейчас работаете.
Определите свое проблемное состояние.
Какое проблемное состояние вы хотите изменить?
Моя проблема заключается в том, что я ….
Определите свою цель, применяя каждую из шести стратегий
целеполагания стратегий:
1. Отрицание проблемного состояния. "Что вы хотите прекра-
тить или чего
избежать?"
80
Я хочу прекратить ….
2.
Определите противоположность проблемному состоянию.
"Что противоположно проблемному состоянию?"
Я хочу … взамен.
Определите желаемое состояние с учетом внешней референ-
3.
ции. "Кто уже в состоянии достичь желаемого состояния, сходного с
вашим?"
Я хочу действовать или быть как ….
Определите структуру желаемого состояния, используя де-
4.
дуктивный принцип. "Какие важные принципы и критерии вы хотели
бы проявить в желаемом состоянии?"
Я бы хотел воплотить критерий ….
5.
Установите генеративный результат, расширяя существую-
щие ресурсные качества. "Какие качества, связанные с вашим желаемым состоянием, вы уже имеете, и каких вы хотели бы сделать больше?"
Я хочу быть более ….
Действуйте как если бы. "Если бы у вас уже было полностью
6.
полученное желаемое состояние, что бы вы делали или что бы сделали еще?"
Если бы я уже достиг своего желаемого состояния, я бы ….
Если цель уже определена, важно проверить, хорошо ли она
сформулирована.
Для эффективного функционирования организационной систе-
мы и
особенно на уровне предприятия и корпорации необходимо разработать декларацию о своем предназначении, а затем довести ее до
сведения управленцев, служащих, сотрудников и (во многих случаях)
клиентов. Хорошо продуманная декларация о цели предоставляет
персоналу организационной системы возможность сознательно идти
к намеченной цели, определять приоритеты деятельности и соизмерять возможности. Заявление
о цели организационной системы – «невидимая рука», которая направляет и организует коллективную работу служащих, ее отделений, сотрудников, работающих на систему на
разных уровнях.
Достойное заявление о цели организационной системы отлича-
ется тремя основными чертами [4, 5, 11, 13].
концентрируется на ограниченном количестве целей
Во-первых, внимание
. Заявление:
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]