Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Системы организационного управления. Учебное пособие
.pdf
31
нагрузка и не достигается контроля над объектами и процессами. Однако эти основания, ограничивающие число непосредственно подчиненных руководителю сотрудников, справедливы не для всех ситуаций
и уровней управления. Правильный подход к определению верхнего
предела диапазона управления заключается в том, что для каждой
управленческой должности существует предел числа людей, которыми
в состоянии эффективно руководить один человек. Однако конкретное
их количество в каждом случае зависит от ряда факторов, вытекающих
главным образом из характера выполняемой работы, способностей руководителя и квалификации подчиненных.
Горизонтальная координация основана на принципе пропорциональности, который предполагает соблюдение определенных пропорций между составными частями организации, между производственными и функциональными подразделениями, между подсистемами
управления. Особенно это касается пропорциональности основных и
вспомогательных подразделений, на стыке которых наиболее часто
возникают диспропорции.
Действие принципа затрагивает также сбалансированное развитие мощностей в связи с ростом объемов производства.
Игнорирование этого принципа приводит к разбалансированности и потере стабильности функционирования организации.
Мотивация. Чтобы руководить людьми, коллективами людей,
необходимо знать, от чего зависит поведение человека, чем он руководствуется в своих поступках. Поведение, дела и поступки человека
имеют осознанный целенаправленный характер. Побудителями поступков являются материальные и духовные потребности. Между потребностью и поведением имеется множество опосредствующих
звеньев. Это субъективное выражение потребностей, их осознание в
форме интересов, желаний, целей, влечений и т.п. При определенных
условиях они становятся мотивом поведения человека. Мотив воплощается в решение действовать, а решение в само действие. Источником побудительных действий людей являются стимулы.
Стимул – это воздействие внешних факторов, вызывающее ответную реакцию. У человека стимул, отражаясь сознанием, становится мотивом, причем им может стать и стимул, давно воспринятый и
32
сохраненный памятью. Но самое существенное то, что мотив – отражение стимула, переработанное личностью. Один и тот же стимул у
разных личностей может быть отражен как неодинаковые мотивы.
Мотивы бывают как быстропроходящие, так и очень стойкие. У
человека могут быть немотивированные, так называемые импульсивные, подчас даже неосознанные действия, но деятельность и поступки его всегда мотивированы.
Обычно действие, поступок и тем более поведение вызывается
не одним, а совокупностью различных мотивов, сопутствующих какому-то доминирующему мотиву. Поэтому в области политики мотивационного воздействия нельзя полагаться на один какой-то стимул,
даже если он является достаточно эффективным, поскольку при постоянном и интенсивном применении его действие будет ослабевать.
Следует применять различные стимулы также потому, что никогда
заранее не известно, какой из них, с какой силой и в каком масштабе
ответит нашим ожиданиям. Диапазон стимулов должен быть достаточно широким, причем одновременно нужно постоянно следить за
внутренней увязкой системы стимулов, поскольку, чем больше их
применяется, тем больше вероятность их возможного столкновения.
Лидерство. Сегодняшнее представление лидерства связано с
проявлением особых мотивационных установок, межличностных и
представительских навыков и эффективным использованием системы
мотивации [2, 8, 20]:
1. Проактивная ориентация. Лидеры характеризуются большой
жизненной энергией и проявлением активности. Для них важны действия и результаты. Они скорее инициируют действия, чем отвечают
на действия других. Они выдвигают программы действий и принимают на себя ответственность за их реализацию.
2. Ориентация на достижение успеха. Лидеры стремятся к достижению более высоких и качественных результатов. Они устанавливают высокие стандарты деятельности для себя и других. Для них характерна сильная установка на успех и способность воодушевлять
других к достижению успеха.
3. Ориентация на развитие. Лидеры рассматривают деятельность в развитии. Они сами стремятся к постоянному развитию и
33
способствуют развитию своих подчиненных, обучая их и поручая им
более сложные задания.
4. Управление взаимодействиями. Лидеры могут формировать
сплоченные команды, объединенные общим видением проблемы, интегрируют усилия сотрудников для достижения поставленной цели и
заряжают их своей энергией.
5. Поиск на основе межличностного общения. Лидерство основано на создании и поддержании благоприятного социальнопсихологического климата в коллективе. Лидеры высоко ценят идеи
своих коллег, руководителей и клиентов. Они способствуют развитию самостоятельности и инициативы подчиненных и умеют воспринимать их предложения.
6. Уверенность в себе. Лидеры обладают хорошими познавательными навыками, перерабатывают разнообразную информацию по
роду своей деятельности и вырабатывают видение будущего. Они
уверены в правильности выбранного направления и в успешности
реализации принятых планов.
7. Навыки презентации. Лидеры способны улавливать и выражать общее мнение членов коллектива по значительным вопросам.
Они представляют собственные взгляды, как и точку зрения других,
ясно, коротко и простым языком. Их считают хорошими ораторами.
8. Влияние выражается в воздействии личного авторитета лидера
на поведение части или всех членов коллектива или команды. Личный пример, доверие и уважение, которыми пользуются лидеры у
подчиненных, способствуют вовлечению их в активную деятельность
и позволяют вести за собой к достижению поставленных целей.
9. Диапазон мотивации. Лидеров отличает широкий диапазон
применяемых мотивационных средств, использование преимущественно позитивных методов, умение обходиться при проведении
управляющих воздействий без применения административных мер
наказания. Умение убеждать, индивидуальный подход, находящиеся
в арсенале методов лидера, позволяют осознать подчиненным их цели и смысл того, что они собираются делать. Углубляя их понимание,
лидер укрепляет ценностные ориентации и концентрирует внимание
людей на важнейших составляющих успешной деятельности, таких,
34
как сотрудничество, чувство справедливости, стремление к достижению целей.
Руководство. Характер руководителя и руководство организа-
ционными системами определяется стилями руководства: авторитарный, демократический и либеральный [2].
Авторитарный стиль руководства нередко обозначают как директивный, демократический – как коллегиальный, либеральный –
как нейтральный или попустительский.
При современном подходе стиль руководства становится отражением определенной философии управления, исповедуемой руководителями, включающей кроме вопросов принятия решений и делегирования личностные аспекты деятельности, взаимоотношения с подчиненными, информирование, мотивацию, а также затрагивает такие
категории, как самостоятельность, ответственность, инициативность,
лидерство.
При этом стиль руководства каждого уровня управления оказывает безусловное влияние на организационную атмосферу подчиненных уровней управления, а стиль руководства высшего звена предопределяет организационную основу предприятия: структуру управления, степень централизации и децентрализации функций, тип координации (вертикальная, горизонтальная) производственных процессов.
Подробное и всестороннее изучение стилей руководства составляет предмет научных исследований психологов и специалистов по
организации управления.
При существенном расширении характеристик стилей руководства определяющим остается соотношение между властью руководителя и степенью той свободы, которой пользуются подчиненные
при выработке и реализации решений.
Авторитарный стиль руководства предполагает концентрацию монопольной власти в руках руководителя, единоличное принятие решений, определение лишь непосредственных задач (перспективные цели не доводятся) и способов их достижения.
Авторитарный руководитель ориентируется на формальную
власть и применение прав, на нем замкнута вся деловая информация,
35
мнение руководителя решающее, деловые распоряжения краткие, в
общении преобладает официальность, тон неприветливый.
Характерные черты авторитарного стиля: догматичность, отсутствие доверительности, запреты, жесткая требовательность, угроза
наказания. Позиция руководителя – вне коллектива. Связи между
подчиненными сведены до минимума и проходят, как правило, под
его контролем. Руководитель авторитарного стиля держит официальную дистанцию с подчиненными, мелочно опекает, оценка субъективна, эмоции в расчет не принимаются, расходует много времени и
энергии на поиск и «распекание» виновных.
Такой стиль в сочетании с особыми чертами характера приводит
к нетерпимости к любым возражениям и предложениям подчиненных, которые расходятся с его личным мнением, унижению человеческого достоинства и проявлению грубости в общении с подчиненными.
Авторитарный стиль руководства страдает недостатками и создает напряженность в коллективе, когда возрастает квалификационный уровень, и тяготение к самостоятельности работников входит в
противоречие с характерными его проявлениями.
Авторитарный стиль неизбежен в ситуациях, близких к экстремальным и кризисным.
Демократический стиль руководства предполагает делегирование части задач из сферы деятельности руководителя вместе с необходимыми полномочиями подчиненным, выработку коллективных
решений с участием непосредственных исполнителей, умение ценить
мнение подчиненных.
При демократическом стиле руководства не монополизируется
информация, она максимально открыта, доступна всем членам коллектива, инструкции выдаются в форме советов, предоставляется
возможность подчиненным самим выбирать наилучший способ решения возникающих проблем, в то же время руководитель остается
доступным для дискуссий, обсуждений предложений и консультаций.
Позиция руководителей демократического стиля – внутри коллектива. Они с уважением относятся к подчиненным, объективны в
оценке, пробуждают в них чувство собственного достоинства, спо-
36
собствуют повышению инициативы, активности и самостоятельности, речь не сухая, а товарищеский тон.
Руководители демократического стиля хотя и пользуются формальной властью, но серьезные административные наказания применяют редко, практикуют замечания и порицания в конструктивной и
не оскорбительной форме.
Демократический стиль имеет своей главной чертой наличие
постоянного контакта с людьми, поощрение самостоятельности.
При этом стиле руководства, отсутствует агрессивность в отношениях друг к другу, поощряется творчество, дружелюбие.
Либеральный стиль руководства определяется тем, что руководители видят свою миссию в такой организации дела, когда каждый сотрудник вносит свой творческий вклад в решение общей задачи. Такие руководители полагаются на своих подчиненных, предоставляя им возможность устанавливать свои собственные цели и способы их достижения. В крайнем случае достигается соглашение о конечной цели деятельности и ограничениях, в рамках которых необходимо их достичь. И если такое соглашение руководителя с подчиненными по обоим направлениям (целям и ограничениям) достигнуто,
руководитель разрешает им принимать решения самостоятельно и
только изредка контролирует их действия. Руководитель либерального стиля понимает свою задачу в том, чтобы облегчить работу своих
подчиненных путем предоставления им необходимой информации, и
действует главным образом в качестве посредника с внешним окружением.
Данный стиль руководства эффективен в коллективах работников с высоким уровнем знаний, умений, навыков, с потребностями в
независимости, в творчестве, и в большей степени свойствен научным и проектным организациям.
Негативные последствия нейтрального стиля руководства проявляются в слабом закреплении обязанностей и ответственности, в
полном согласии с мнением подчиненных, в панибратских отношениях с ними. Во внутриколлективных отношениях могут появляться непредсказуемые ситуации и конфликты, наблюдаться состояние неуверенности и отсутствие целеустремленности работников. Негатив-
37
ное проявление нейтрального стиля проистекает не из стремления
способствовать большей самостоятельности подчиненных, а скорее
из недостаточной способности руководителя ставить четкие цели, давать четкие указания, поощрять за заслуги и делать замечания.
Проявление того или иного стиля руководства имеет большое
значение для создания определенных отношений между руководителем и подчиненным и межличностными отношениями в коллективе.
От стиля руководства в конечном итоге зависит психологический
климат в коллективе.
Одним из наиболее применяемых и теоретически обоснованных
форм координации выступает структура управления организациями.
Различают следующие основные формы организационных структур:
линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная, дивизиональная [3].
Основной особенностью систем организационного управления
является сложность управления, которая определяется числом элементов (объектов управления) и связей между ними.
Число элементов на предприятии, в организации или учреждении можно оценить численностью персонала, номенклатурой средств
труда, предметов труда, готовой продукции и т.п.
Число связей можно примерно оценить количеством информации, используемой для управления. Число связей зависит от числа
элементов, и количество информации также зависит от него.
Современное производство, предприятие или управляющий орган являются сложными системами, состоящими из тысяч элементов
и связей. В машиностроении и приборостроении сложность объекта
управления определяется числом входных управляющих воздействий, уровнем средств технологического оснащения, числом контролируемых параметров технологического процесса и другими факторами. Усложнение производства требует усложнения управления,
иначе управление не будет учитывать всей сложности производства и
не обеспечит качества управления.
Управление производством, как процесс, включает элемент
«борьбы» со сложностью производства. «Борьба» эта основана на естественном стремлении управленческого персонала упростить и упо-
38
рядочить свою работу.
Сложности производства система управления противопоставляет два основных направления своей деятельности:
• упрощение производства;
• совершенствование, в определенной мере усложнение управ-
ления.
Второе направление предусматривает рост численности аппарата управления, совершенствование его структуры, организации, подготовки, использования современных методов управления и технических средств.
Совершенствование структуры и организации управления, использование современных методов определяет наиболее экономичные способы совершенствования управления, и ими стоит заниматься
в первую очередь.
И производство, и управляющая система имеют две тенденции:
усложнения и упрощения.
Непосредственной причиной усложнения производства являются развитие науки и техники и возрастающие потребности общества.
Усложнение производства косвенно стимулируется вышестоящими организациями посредством планов, стимулирующих оценок
(категорийности), цен, премиальных систем и т.д. Стимулирование
направлено на рост производства, создание новых видов продукции и
освоение более сложных технологических процессов.
В результате усложнения организационной системы усложняется и ее управление. Уменьшить сложность организационной системы
стремится весь ее персонал, начиная от стадии планирования освоения новой продукции, объекта обслуживания, управления и на всех
последующих стадиях функционирования организационной системы.
На стадии планирования объема управленческих или организационных работ организационная система контролирует степень подготовленности документации, технологичность, экономичность объекта управления, по возможности, отбирает лучшие системы управления, – всячески стремится снизить увеличивающуюся сложность
организационной системы.
В процессе подготовки системы организационного управления
39
уменьшить сложность организационной системы стремятся все ее
элементы. Эти элементы направлены на использование имеющихся
нормативных документов, имеющегося в подчинении персонала и т.д.
Вся деятельность по снижению сложности организационной
системы стимулируется. «Призом» является, с одной стороны,
уменьшение объема работ, разгрузка персонала, а с другой стороны,
материальное поощрение за хорошие показатели, которые легче достигаются при снижении сложности, за рационализаторские предложения, снижающие сложность, и др.
Снижение сложности организационной системы косвенно стимулируется и вышестоящими организациями посредством планируемых показателей работы организационной системы. Упрощение
управления и контроля над объектами управления всегда улучшает
эти показатели.
Усложнение системы управления обусловливается усложнением
организационной системы и внешних связей, стремлением управленческого персонала упростить и облегчить свою работу, повысить качество управления. Этой тенденции в определенной мере содействуют персонал организационной системы, так как высокое качество
управления облегчает его работу, и вышестоящие организационные
системы, заинтересованные в хорошей работе подчиненных им организационных систем.
Упрощение системы управления регламентируется вышестоящими организациями, устанавливающими задания на удешевление
аппарата управления.
Можно считать, что снижение сложности обеспечивает технический прогресс в области формирования организационной системы, ее
экономические показатели и получение запланированной прибыли.
Одним из существенных факторов, влияющих на усложнение
организационной системы, является неспособность одного человека
охватить все
стороны сложного явления. Для этого необходима группа людей, каждому из которой выделяется определенная часть работы. При этом возникает проблема декомпозиции (разделения на части). Декомпозицию системы управления можно рассматривать как
один из современных методов совершенствования структуры и организации управления, возникшей в результате стремления уменьшить
сложность.
40
1.5. Структура организационного управления
Структура организационного управления может быть линейной,
функциональной, линейно-функциональной, матричной и дивизиональной [2].
Линейная структура управления характеризуется тем, что во
главе подразделения находится руководитель, имеющий все полномочия и осуществляющий единоличное руководство подчиненными
работниками и сосредотачивающий в своих руках все или большинство функций управления. Его решения, передаваемые по цепочке
«сверху вниз», обязательны для выполнения всеми нижестоящими
звеньями. Примером линейного принципа построения структуры
управления в чистом виде является схема управления мелкими фирмами, осуществляющими несложное производство при отсутствии
широких кооперационных связей между сторонними предприятиями.
И хотя для осуществления управления сколь угодным малым по
объемам производством требуется осуществление большинства
функций управления: технических, экономических, финансовых,
сбытовых, снабженческих и других, объем их может быть сравнительно небольшим и позволяет справиться с ними самому руководителю (за исключением функции бухгалтерского учета и отчетности,
обособление которой приписывается законодательством).
Принципиальная схема линейной структуры управления представлена на рис. 3.
Руководитель
Руководитель 1-го уровня Руководитель 1-го уровня
Исполнители
Рис. 3. Принципиальная схема линейной структуры управления
Исполнители
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]