Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Системы организационного управления. Учебное пособие
.pdf
41
Наименование линейной структуры управления закрепилось за
внутренней организационной структурой цехов и отделов по критерию строгой иерархической подчиненности «в линию» руководителей нижестоящих уровней (мастер, начальник участка, заместитель
начальника цеха, начальник цеха).
К достоинствам линейной организационной структуры управления можно отнести:
• единство и четкость распорядительства;
• согласованность действий исполнителей;
• оперативность в принятии решений;
• получение исполнителями увязанных между собой распоря-
жений и задач, обеспеченных ресурсами;
• личная ответственность руководителя за конечные результа-
ты деятельности своего подразделения.
Недостатки линейной организационной структуры управления
можно свести к следующему:
• высокие требования к руководителю, который должен быть
высококвалифицированным специалистом по всем сферам деятельности и функциям управления;
• большая информационная перегрузка руководителя, широкий
диапазон планирования и контроля;
• структура больше приспособлена к управлению оперативной
и текущей деятельностью и не позволяет решать задачи, связанные с
совершенствованием и развитием.
Функциональная структура управления предполагает, что
каждый орган управления (или исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций).
Выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений. Функциональная организация существует наряду с линейной, что создает
двойное подчинение для исполнителей. Решения по общим вопросам
принимаются коллегиально. Функциональные подразделения (бюро
планирования и диспетчирования, техническое бюро, бюро экономического планирования, бюро организации труда и заработной платы и
42
другие) получают право давать указания и распоряжения (в пределах
своих полномочий) нижестоящим подразделениям.
Принципиальная схема функциональной структуры управления
представлена на рис. 4.
Руководитель
Функциональный орган Функциональный орган
Объект управления Объект управления
Рис. 4. Принципиальная схема функциональной структуры
управления
К достоинствам функциональной структуры управления относятся:
• оперативность в принятии и реализации текущих решений;
• полная ответственность руководителя за результаты деятель-
ности.
К числу недостатков функциональных структур управления относятся:
• нарушение принципа единства распорядительства из-за полу-
чения исполнителями указаний от нескольких руководителей (линейных и функциональных);
• снижение эффективности производства за счет децентрализо-
ванной организации складских запасов товарно-материальных ценностей;
• трудности при внедрении новых видов продукции или услуг
из-за отсутствия единства действий работников функциональных
служб разных подразделений;
• трудности достижения эффективной загрузки персонала.
43
Линейно-функциональное управление сочетает элементы,
присущие линейному и функциональному управлению.
Схема линейно-функционального управления представлена на
рис. 5.
Руководитель
Функциональный орган Функциональный орган
Объект управления Объект управления
Рис. 5. Принципиальная схема линейно-функциональной структуры
управления
Как видно из схемы, первому (линейному) руководителю придаются функциональные подразделения, которые осуществляют подготовку решений, планирование, оперативное управление и контроль
по всем направлениям функционального управления: технической и
материальной подготовки производства, технико-экономического и
производственного планирования, бухгалтерского учета, управления
качеством, организацией труда и заработной платы и др.
Особенностью линейно-функционального управления является
то, что функциональные органы (подразделения) не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения объектам управления (производственным подразделениям) и проводят свои решения через первого (линейного) руководителя.
При этом каждое функциональный орган осуществляет функциональное руководство по закрепленному направлению деятельности, заключающееся:
• в определении и совершенствовании системы управления по
закрепленному направлению;
44
• перспективном планировании и формировании сводных те-
кущих и оперативных планов производственной деятельности;
• установлении лимитов и нормативов расходования ресурсов
по своей компетенции;
• обеспечении оптимальных условий работы и осуществлении
связей с внешней средой;
• оказании методической помощи функционально подчинен-
ным и производственным подразделениям;
• контроле за соблюдением установленной системы управле-
ния.
К основным преимуществам линейно-функционального управ-
ления можно отнести:
• высокую компетентность специалистов за счет узкой специа-
лизации работ;
• возможность повышения эффективности и оперативности за
счет применения автоматизированных систем управления;
• снижение численности персонала за счет обеспечения доста-
точной загрузки;
• сокращение запасов всех видов материальных ресурсов за
счет централизованной организации складского хозяйства;
• возможность быстрого обновления продукции за счет центра-
лизации служб, занятых технической подготовкой производства.
Основным недостатком линейно-функционального управления
является потеря оперативности.
Линейно-функциональная структура управления находит широкое применение при управлении крупными компаниями и является
основополагающей при организации автомобилестроительных фирм.
Дивизиональные (отделенческие) структуры управления (от
английского слова division – отделение, подразделение компании)
возникли как реакция на недостатки линейно-функциональных
структур и считаются наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа.
Дивизиональные структуры основаны на выделении крупных
автономных производственно-хозяйственных подразделений с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной
самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности
за получение прибыли (рис. 6).
45
Маркетинг Кадры
Отделение
технологи-
ческой ос-
настки
Отделение
товаров на-
родного по-
требления
Генеральный директор
Материально-
техническое
снабжение
Отделение
средств
производ-
ства
Финансы
Отделение
контрольно-
измерительной
аппаратуры
Сбыт
Производство
Инженерная служба
Бухгалтерия
Производство
Инженерная служба
Бухгалтерия
Сбыт
Рис. 6. Схема дивизиональной структуры управления
Структуризация компании по отделениям (дивизионам) производится, как правило, по одному из трех принципов: по продуктивному – с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, по ориентированному на конкретного потребителя
и по региональному принципу – в зависимости от обслуживаемых
территорий.
Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. На отделение возлагается ответст-
46
венность за производство и сбыт определенной продукции и получение прибыли, в результате чего управленческий персонал высшего
эшелона компании высвобождается для решения стратегических задач. Высший руководящий состав компании оставляет за собой право
жесткого контроля по общекорпоративным вопросам и стратегии
развития. Таким образом, для дивизиональных структур характерно
сочетание централизованного стратегического планирования и децентрализованной деятельности отделений. Дивизиональный подход
обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во
внешней среде.
В матричных структурах управления вертикальные, функ-
циональные и линейные связи дополняются горизонтальными. Матричные структуры позволяют повысить взаимосогласованность и интеграцию деятельности функциональных и линейных подразделений
и обеспечить достижение конкретных целей с меньшими затратами
средств и времени.
Матричная структура представлена на рис. 7. В ней в дополнение к линейным и функциональным руководителям представлены руководители проектов, которые координируют деятельность по конкретному программно-целевому направлению.
При этом все специалисты, участвующие в том или ином проекте, оформлены на постоянной основе и находятся в административном подчинении у руководителей соответствующих функциональных
подразделений. На время выполнения определенного проекта работники отделов, в зависимости от их специализации и квалификации,
включаются в состав проектных групп, возглавляемых руководителями соответствующих проектов. После окончания работ над проектом специалисты вновь возвращаются в обычное управление своих
руководителей.
47
Руководитель структурного подразделения
Руководитель
управления А
Руководитель
управления Б
информации
Руководитель
управления В
защиты информации
Отдел организационной
защиты информации
Отдел правовой защиты
Отдел инженерно-технической
Рис. 7. Принципиальная схема матричной структуры управления
Основные достоинства матричной структуры управления заключаются в следующем:
• достигается сокращение нагрузки на руководителей высшего
уровня управления при одновременном сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями;
• обеспечивается четкость и оперативность маневрирования
ресурсами при выполнении нескольких программ;
• отпадает необходимость введения промежуточных структур-
ных уровней управления;
• создаются условия для сокращения сроков, уменьшения
стоимости и улучшения качества работ.
При очевидных преимуществах матричной структуры управления ее главным недостатком является возникновение конфликтных
ситуаций из-за того, что исполнитель имеет подчиненность нескольким руководителям.
Процесс управления так же, как и производственный процесс,
48
можно расчленять на отдельные операции, фазы, этапы. Управление
так же, как и производственный процесс, поддается формализации и
может быть описано различными способами.
В качестве документа, содержащего описание управления организационным процессом, рекомендуется использовать инструкции и
нормативные акты по управлению объектами управления (далее нормативные документы). Такие нормативные документы должны содержать описание информации, используемой для управления, перечень ситуаций и их суть, перечень решений, принимаемых исполнителями, пользователями или диспетчерами, последовательность процесса управления. Нормативные документы могут включать также
ряд справочных данных (к кому обращаться в случае необходимости,
куда звонить, какое время выделяется на это и т.п.).
Нормативные документы процесса управления могут быть краткими или подробно разработанными с учетом многих возможных ситуаций. Однако объем ее не должен быть весьма большим, так как это
затруднит оперативное использование.
При создании структуры организационной системы необходимо
пройти следующие стадии ее
1.
Техническое задание. Здесь формируются требования к чис-
разработки:
ленности и квалификации оперативного персонала-исполнителя и обслуживающего персонала.
2.
Технический проект. На этой стадии проводится разработка
организационной структуры системы, технических заданий и нормативных документов для контролирующего персонала, диспетчеров, а
также диспетчерско-контрольного оборудования и программного
обеспечения.
Рабочий проект. Проводится корректировка организационной
3.
структуры системы, подготовка инструкций по функциям должностям персонала, описания регламентов их работ как в нормальном
режиме, так и в предаварийных (предчрезвычайных) и аварийных
(чрезвычайных) ситуациях.
Внедрение и эксплуатация. Здесь необходимо создать соот-
4.
ветствующие институты (для государственного управления), органи-
49
зационные подструктуры обучения персонала-исполнителей, т.е. необходимо создать структурные подразделения по подготовке, переподготовке и повышению квалификации инструкторов, техников, ремонтно-эксплуатационного персонала. На этой стадии также необходимо корректировать нормативно-правовую документацию функционирования организационной системы каждые 5 лет или в обязательном порядке после наступления аварийной или чрезвычайной
ситуаций, прямо или косвенно затрагивающих оптимальное функционирование системы.
К чрезвычайным ситуациям можно отнести гражданское или
уголовное невыполнение своих обязанностей персонала-исполнителя,
стихийные бедствия, уголовные или злоумышленные действия сторонних относительно организационной системы субъектов, террористические акты и т.д.
Для эффективного функционирования организационной системы необходимо, чтобы были
разработаны следующие нормативные
документы:
Схема или описание организационной структуры организаци-
1.
онной системы, раскрывающая объекты управления персонала и связи между ними, т.е. определить телекоммуникационные системы передачи информации между персоналом – по телефонной связи, локальным и глобальным электронным сетям, с помощью обычного или
электронного документооборота, специальных сигналов и т.д.
Должностные инструкции для всего персонала организацион-
2.
ной системы, содержащие в основном общие указания, указания о
мерах по технике безопасности, порядок работы оперативного персонала-исполнителя, в том числе в предаварийных (предчрезвычайных)
и аварийных (чрезвычайных) ситуациях, порядок проверки организационного и технического (если управление персоналом осуществляется с помощью технических средств) состояния
организационной
системы, правила технической эксплуатации технических систем организационного управления, указания об основных возможных
ошибках работы персонала или неисправностях технических систем
организационного управления и методах их устранения и т.д. Инст-
50
рукции составляются отдельно для каждого субъекта, в функции которого входит контроль или надзор за оперативным персоналомисполнителем. Для других групп персонала, занятого исполнением
распоряжений и обслуживанием организационной системы (внутренней или внешней), можно разрабатывать как индивидуальные инструкции, так и обобщенные инструкции для должностных групп соответственно расстановке в организационной
3.
Описание организационной системы, включающее в себя об-
структуре.
щую часть, описание функциональной, технической (комплекса технических средств управления) и организационных структур системы.
В общей части должны быть раскрыты назначение, основные организационные и технические характеристики, состав организационной
системы. Далее организационная система описывается и иллюстрируется по видам структур.
Регламент работы организационной системы, в котором в ос-
4.
новном должны быть приведены режимы работы системы, описание
технологии ее работы, в том числе в аварийных и чрезвычайных ситуациях, правила контроля и диспетчеризации работы организационной системы и т.д.
Задания на оперативный контроль, оперативную диспетчери-
5.
зацию организационной системы с помощью персонала или технических систем управления.
По мере оперативного и постоянного отслеживания руководителем выполнения работ персоналом необходимо его стимулировать,
что повышает не только производительность и качество работы организационной системы, но и моральную устойчивость персонала.
Также необходимо соблюдать условия
работы персонала, проводить
его профессиональный отбор и профессиональное обучение.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]