Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Разработка рациональных управленческих решений. Учебное пособие
.pdf
Глава 6. Ограничения и критерии при подготовке рационального управленческого решения
дства, рост авторитета руководителя, улучшение психологического климата в коллективе, имидж фирмы, социальную значимость проекта. Также субъективный характер носят оценки
степени риска, ожидаемой конкурентоспособности продукции.
Качественные субъективные критерии сложно поддаются учету, их число должно быть сведено к минимуму.
В современной литературе отсутствует единое мнение об
использовании только одного или
нескольких критериев для
оценки альтернатив. Необходимость применения совокупности количественных и качественных критериев остро ставит
вопрос о поиске «общего знаменателя» для дальнейшей сравнимости результатов оценки. При формировании системы
взаимосвязанных критериев следует учитывать набор ключевых требований, представленных в таблице 5, который составлен на основе различных источников литературы по управленческой проблематике [3, c. 118; 23, c. 107].
Таблица 5
Система требований к комплексу критериев оценки
альтернатив при РУР
Требование
к системе критериев
Полнота Использование любых дополнительных кри-
териев не меняет результатов УР, а отказ от
одного из выбранных критериев меняет ре-
зультат
Операциональность
(простота)
Декомпозируемость Возможность упрощения оценки предпочте-
Неизбыточность Каждый аспект решения оценивается только
Минимальность Как можно меньшее число критериев в на-
Понятная для ЛПР формулировка, ясный
смысл, однозначность критерия и единиц его
измерения
ний за счет деления первоначальной задачи
на более простые подзадачи и соответст-
вующие критерии
одним критерием
Характеристика
Раздел 2. Теоретические основы разработки рациональных управленческих решений
боре (без которых оценка невозможна)
Окончание табл. 5
Требование
к системе критериев
Измеримость Возможность количественной или качест-
венной оценки степени достижения соответ-
ствующей цели
Представительность Оценка основных (а не второстепенных)
целей системы и учет всех главных сторон
ее деятельности
Критичность
(эластичность)
Значительные изменения величины критерия
при сравнительно малых изменениях иссле-
дуемых параметров
Характеристика
Задача агрегирования частных критериев означает получение взвешенной суммы оценок, однако и оценки, и выбор приоритетных критериев являются полученными экспертным путем и, следовательно, довольно субъективны.
Математическое выражение критерия оптимальности называют также целевой функцией, поскольку экстремум критерия является математическим отображением поставленной
цели.
Среди оптимизационных критериев можно выделить:
простые, состоящие из одного показателя, например прибыль, себестоимость; составные, включающие в свой состав несколько
показателей, например критерии типа «стоимость — эффективность». Эти критерии основаны на разносторонней оценке
затрат и результатов. Они могут включать не только измерение технико-экономических показателей, но и социальные последствия того или иного решения
.
Применение различных критериев в условиях неопреде-
ленности рассматривается в разделе 3.
Данный перечень может быть продолжен с учетом кон-
кретной ситуации принятия решения, количественного и каче-
Глава 6. Ограничения и критерии при подготовке рационального управленческого решения
ственного состава ЛПР и комплексности цели, которая сформулирована для данного решения.
6.3. Шкалы измерения уровня критерия
и оценки экспертов
Под оценкой экспертов (или экспертной оценкой) понимают количественные или качественные измерения конкретных показателей, измерения оценки или уровня критерия в
соответствующей шкале.
Существуют особенности экспертных измерений, поскольку любое измерение производится в определенной шкале. Например, температура может быть измерена по шкале Цельсия,
Фаренгейта, Кельвина. Фактически это означает, что
один и
тот же объект в один и тот же момент времени и в той же точке пространства имеет определенную температуру, которая
при измерении в разных шкалах дает разные численные значения. Следовательно, важными являются первоначально разные точки отсчета. Эксперты должны однозначно понимать,
что именно и в какой шкале
оценивать.
Шкалы количественных критериев:
— интервалов и разностей — позволяют измерить, насколько один вариант решения отличается от другого по выбранному критерию;
— отношений — позволяют измерить, во сколько раз
один вариант решения отличается от другого по выбранному критерию.
Шкала интервалов показывает различия между свойствами или характеристиками рассматриваемых вариантов. Например, первый вариант технологической линии производства
ведет к возможности получения пяти модификаций производимой продукции, а второй — только двух.
Частным случаем шкалы интервалов является абсолютная
шкала, используемая для графического изображения результатов сравнения разных вариантов по одному критерию: напри-
Раздел 2. Теоретические основы разработки рациональных управленческих решений
мер, два варианта технологии сопоставляются по приведенным затратам на единицу продукции.
Шкала отношений показывает, во сколько раз результат,
достигнутый при реализации одного решения, будет превосходить тот же показатель, полученный в результате реализации другого решения. Например, рост выручки от реализации
может быть достигнут в результате двух направлений действий
: при увеличении объема производства и при повышении
качества продукции, что создаст условия для более высоких
цен и позволит при том же или меньшем объеме производства
увеличить выручку от реализации, допустим, в 2,2 раза.
Шкала разностей дает возможность оценить различия
между двумя вариантами по нескольким критериям. Например, при выборе из трех
поставщиков одного и того же вида
сырья их оценка будет производиться по трем критериям: дальность доставки, качество продукции и цена. Сравнивая попарно
эти показатели, получим отклонения с плюсом или минусом по
отношению к одному из них, определенному как стандарт, что
позволит выбрать оптимальный вариант. В большинстве случае
при оценке экономических
общеизвестных показателей используют следующие шкалы: денежные шкалы, период времени
(год, месяц), доли (%).
В силу неопределенности качественных критериев оценки приходится использовать специальные вербальночисловые шкалы (когда оценка критерия носит субъективный
характер, базирующийся на компетентности экспертов —
оценка степени риска, значимости фактора и т.
д.).
Суть вербально-числовой шкалы состоит в измерении интенсивности критериального свойства, имеющего субъективный характер. При использовании таких шкал происходит соизмерение качественных оценок субъективного критерия с
количественной оценкой или с диапазоном количественной
оценки. В состав шкалы входит содержательное описание градаций шкалы и числовые значения каждой из градаций.
Самая
распространенная шкала — шкала Харрингтона, которая характеризует степень выраженности критериального
свойства и имеет универсальный характер, она построена на
Глава 6. Ограничения и критерии при подготовке рационального управленческого решения
основе обработки и анализа большого статистического материала (табл. 6).
Таблица 6
Структура вербально-числовой шкалы Харрингтона
Содержательное описание
градаций проявления свойств
(характеристик)
Очень высокое 0,80—1,00
Высокое 0,64—0,80
Среднее 0,37—0,64
Низкое 0,20—0,64
Очень низкое 0,00—0,20
Числовое значение
свойств
Использование того или другого типа вербально-числовой
шкалы зависит от характера задачи и потребностей оценивания, то есть от требований, предъявляемых к шкале. При разработке и принятии УР часто возникают ситуации, в которых
не удается использовать готовые общеизвестные вербальночисловые шкалы, что определяет необходимость применения
специальных шкал. Этапы формирования
собственной вербально-числовой шкалы включают: выбор градаций (деления
шкалы) и определение численных значений градаций в соответствии с предложенным делением по шкале Харрингтона
(сопоставление).
Глава 7. РАЗРАБОТКА АЛЬТЕРНАТИВ
И ВЫБОР УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ
7.1. Выдвижение управленческих альтернатив
В целом качество разрабатываемого решения в высокой
степени зависит от возможностей ЛПР выявить все возможные альтернативы. Очевидно, что нельзя выбрать правильную
(оптимальную) альтернативу, если она не была выявлена и
Раздел 2. Теоретические основы разработки рациональных управленческих решений
рассмотрена. Большое число авторов по проблемам разработки управленческих решений уделяет внимание всему спектру
особенностей различных методов выдвижения альтернатив.
Здесь мы подробно рассмотрим только методы коллективной
генерации управленческих решений, основными (наиболее
часто встречающимися) можно назвать следующие:
1. Метод экспертных оценок «Дельфи» — групповая
экспертная оценка, которая представляет собой последовательную многотуровую процедуру
анкетирования мнений
экспертов из разных областей знаний. Основная цель метода
— достичь согласия в группе экспертов, чьи мнения в условиях неполной информации сильно различаются.
Данный метод впервые разработали и применили в 1964 г. в
США, в рамках консалтинговой компании «РЭНД-корпорейшн»,
впоследствии его доработали, и он получил несколько модификаций в
зависимости от сферы применения. Название «Дельфи»
ему дали в честь древнегреческого дельфийского оракула, предсказания которого готовились группой жрецов.
Чаще всего экспертиза проводится в четыре тура, после
каждого из которых данные анкетирования дорабатываются и
корректируются. Приглашаемые эксперты не связаны между
собой по отраслям деятельности. Согласно условиям, должна
обеспечиваться анонимность экспертных
процедур и возможность пополнить информацию о предмете экспертизы. Данный
метод осуществляется в такой последовательности:
1. Экспертам сообщают о цели экспертизы и каждому вы-
дают анкеты с вопросами по проблеме.
2. Каждый участник без аргументации, независимо и ано-
нимно отвечает на вопросы.
3. Результаты ответов собираются, и составляется доку-
мент, содержащий все
предлагаемые варианты решений.
4. Каждый эксперт получает копию этого материала, усредненные оценки экспертной комиссии и обоснования экспертов, которые высказали крайние точки зрения.
Глава 7. Разработка альтернатив и выбор управленческого решения
5. Ознакомление с предложениями других участников может изменить мнение эксперта по поводу возможных вариантов решения, или нужна аргументация собственной позиции.
6. Предыдущие шаги повторяются, если это необходимо
для достижения согласованного решения (происходит уменьшение разброса оценок экспертов при их возрастающей согласованности).
К преимуществам метода «Дельфи» обычно относят: от-
сутствие
проблем, связанных с личным общением членов
группы; эффективное использование времени экспертов; достаточное для размышлений и анализа проблем время; разнообразие и качество генерируемых идей; высокую точность
прогнозов.
2. Метод мозговой атаки (мозгового штурма, коллек-
тивной генерации идей, конференции идей) — стимулиро-
вание процесса мышления на уровне подсознания с целью выявить новые идеи. Это открытое высказывание мнений специалистов по решению конкретной задачи. Основные правила:
число участников от 4 до 12; запрет на критику (включая позитивную); 1—2 зависимые задачи; время ограничено (до 30 минут); важно обеспечить стимулирование новых идей безотносительно к текущей ценности или возможности реализации.
Все идеи фиксируются и после детально
обсуждаются.
Часто используется метод Парето, после регистрации идей из
всей совокупности отбирается 20
% идей, наиболее реалистич-
ных. Каждый специалист составляет свой список, которые после сведения в единый перечень используются для более глубокой проработки. Особая роль в данном методе принадлежит
руководителю, проводящему экспертизу.
3. Метод комиссий состоит в открытой дискуссии по обсуждаемой проблеме для выработки единого мнения экспертов. Коллективное мнение определяется
в результате открытого или тайного голосования. В некоторых случаях достаточно
выявить общее мнение в результате дискуссии. Преимущества
метода комиссий:
Раздел 2. Теоретические основы разработки рациональных управленческих решений
— относительная простота проведения, так как в организационном плане требуется свободное помещение и сбор основных заинтересованных лиц;
— возможен рост информированности экспертов, поскольку каждый из членов группы принятия решения изначально
является специалистом только в своей области;
В числе недостатков следует отметить:
— отсутствие анонимности участников комиссии, что мо-
привести к определенной доле конформизма и соглаша-
жет
тельства с мнением остальных;
— перевод дискуссии в полемику только самых авторитетных экспертов;
— различная степень активности экспертов в силу личностных и профессиональных особенностей;
— нежелание отдельных экспертов признать собственную
неправоту, затягивание дискуссии и т.
п.
4. Экспертиза по методу суда (метод «за — против») характеризуется аналогией с судебным процессом. Состав экспертов (15—20 человек) делится на три группы. Одна группа
получает статус сторонников («адвокаты») рассматриваемой
альтернативы и выступает в качестве защиты. Эксперты другой группы объявляются «противниками» («прокуроры»), их
задача — выявить отрицательные стороны. Третья сторона
регулирует
ход экспертизы, выносит окончательное решение.
По сравнению с методом комиссий здесь присутствует игровой интерес, добавляющий остроту дискуссии, проведение
несколько более сложное, остальные преимущества и недостатки аналогичны.
5. «Кружки качества» представляют собой небольшую
группу, состоящую из 3—10 рядовых исполнителей во главе с
менеджером или наиболее опытным и знающим специалистом-практиком
. Группа регулярно собирается (раз в 1—2 недели) и обсуждает проблемы управления качеством, совершенствования техники, технологии и организации производства, повышения производительности труда и т.
д. Выдвину-
Глава 7. Разработка альтернатив и выбор управленческого решения
тые идеи оцениваются на основе совместно разработанных
критериев. В процессе их обсуждения происходит также обучение рядовых исполнителей и повышение их квалификации.
6. Круговой метод. Группа, состоящая из 12—15 человек,
разделяется на подгруппы из 3—4 человек. Каждый на специальной карточке выписывает 2—3 идеи по решению поставленной задачи. Затем происходит обмен карточками «по
кругу», и
каждый следующий участник развивает и дополняет то, что
было предложено предыдущим. По итогам круга составляется
перечень предложений, которые нумеруются и доводятся до
сведения членов группы. При голосовании каждый эксперт получает право на пять голосов, которые можно разделить между
несколькими идеями или отдать одной. Голосование также может проходить
в несколько кругов, когда последовательно отбрасываются наименее интересные предложения и, наконец,
остается обусловленное количество наиболее серьезных или
тех, которые набрали заранее оговоренное число голосов.
7. Кольцевая система — «кингисе» получила наибольшее распространение в Японии и очень похожа на предыдущий (круговой) метод. Суть системы в том, что на рассмотре-
готовится проект решения, который передается для обсу-
ние
ждения экспертам, определенным руководителем. Замечания
фиксируются в письменном виде, на совещании можно корректировать отраженные позиции.
8. Метод «6—3—5» (морфологический анализ) предназначен для систематизации процесса последовательного поиска решения с использованием нескольких (как правило, пяти)
этапов (раундов).
Творческая группа состоит из шести человек. Проблема
формулируется и доводится до сведения участников за 2—3 дня до
заседания для предварительной проработки. Обмен мнениями
категорически запрещен, как и переговоры в процессе работы.
Суть этого метода заключается в том, что каждый из шести
членов экспертной группы записывает на карточке по три варианта ее решения и передает по кругу
своим коллегам, кото-
рые, в свою очередь, на основе уже предложенных вариантов
Раздел 2. Теоретические основы разработки рациональных управленческих решений
вносят еще по три предложения. В итоге членами группы вносится 108 идей. На первый раунд дается 5 минут, на последующие — прибавляется по 1 минуте (скидка на усталость), то
есть на последний раунд затрачивается 10 минут. В итоге проводится обсуждение с целью выбора наилучших вариантов.
9. Метод «утопических игр». Группа из 4—5 человек со-
ставляет прогнозы желательного и нежелательного будущего
и в соответствии с ними высказывает в течение 20 минут идеи
о направлениях и способах деятельности фирмы. Особенность
этих идей — заведомая нереализуемость в данной форме и в
данное время. Тем не менее считается, что в них могут присутствовать «рациональные зерна», которые нужно извлечь и
правильно
использовать. Скажем, если в качестве идеи для
расширения рынка сбыта продукции речь идет о полете на
Марс, очевидна утопичность такой идеи, но в дальнейшем ее
можно применить в рекламной кампании фирмы («Нашу продукцию уже заказывают даже на Марсе!»).
10. Метод сценариев предполагает разработку набора
прогнозов по каждому рассматриваемому решению,
его реализации, возможным положительным и отрицательным последствиям и позволяет с определенной степенью достоверности
выявить возможные тенденции развития событий, взаимосвязи
между факторами. Основные этапы метода:
1) руководитель составляет подробное описание задания;
2) опытному работнику поручается разработать варианты
решения проблем;
3) текст сценария рассылается всем работникам, которые
на разных стадиях должны принять
участие в разработке и
реализации решения;
4) созывается совещание по обсуждению сценария: полное
одобрение, внесение корректив или очевидное несогласие и
переделка сценария;
5) формируется окончательный вариант сценария.
Сценарий состоит из содержательной части и количественных параметров. Содержательная часть включает: историю
развития объекта управления, текущую ситуацию, цель разви-
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]