Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Разработка рациональных управленческих решений. Учебное пособие
.pdf
Глава 4. Диагностика ситуации и целеполагание
При предлагаемом подходе поиск путей реализации замысла (генеральной цели) будет подчинен задаче достижения
цели, а не интересам отдельных подразделений организации
или каким-либо традиционно сложившимся стереотипам.
Главная цель устанавливается на вершине иерархии, их подцели — непосредственно под ними, на самом нижнем уровне
размещаются возможные ресурсы или задачи.
Глава 5. ОПРЕДЕЛЕНИЕ И АНАЛИЗ ПРОБЛЕМЫ
5.1. Проблемы в управлении:
внутренняя структура и проблемное поле
Первоначальный этап диагностики ситуации, т.
е. выявления
сложившегося набора параметров, ведет к следующей стадии:
определению проблемы — несоответствия реальной комбинации факторов той, которая желательна или является оптимальной с точки зрения имеющихся характеристик объекта. Необходимо иметь в виду, что одна и та же ситуация порождает неоднородные проблемы на разных уровнях управления.
Проблема (греч.) дословно
переводится как «преграда, трудность, задача». Как понятие оно выражает объективно возникающий в ходе развития познания вопрос или комплекс вопросов, решение которых представляет существенный практический
или теоретический интерес. По сути, развитие человеческого познания есть процесс перехода от постановки проблем к их решению, а затем к постановке
новых проблем [10, c. 36—46].
В настоящий момент в методологии науки отсутствует
единое мнение по поводу определения понятия «проблема».
Однако можно сформулировать ряд общих свойств проблем:
— неповторимость ситуации выбора (если подобная комбинация факторов уже случалась, перед менеджером стоит
управленческая задача, а не проблема);
— наличие сложностей однозначного выбора оптимальной
альтернативы;
Раздел 2. Теоретические основы разработки рациональных управленческих решений
— неопределенность последствий принятия решения;
— комплексность воздействия различных факторов;
— присутствие человеческого фактора (ЛПР) и наличие
субъективных мнений при выборе решений.
При анализе проблемы следует для начала определиться с
внутренней структурой проблемы, которую составляют такие
элементы, как предмет, объект, субъект, связи, цель решения.
Предмет проблемы характеризует возникшее главное про-
тиворечие, которое
выражается в вопросе: «В чем суть про-
блемы?»
Объект проблемы отвечает на вопрос: «Где возникла проблема?» (в бригаде, в цеху, подразделении, магазине, на складе и т.
д.).
Субъект проблемы — это социальный элемент, тот, кто
связан с проблемой (причем необязательно субъектом проблемы является ЛПР).
Связи проблемы характеризуют структурные ограничения
ситуации и отношения с другими проблемами. Другими словами, они отражаются в вопросе: «С чем связана проблема?» и
описывают ситуацию, которая сложится, если ничего не предпринимать для
разрешения текущего противоречия.
Цель решения проблемы выражается в вопросе: «Для чего
необходимо решать проблему?» и позволяет впоследствии
сформировать критерии достижения результата.
В описании проблемы должны быть отражены указанные
элементы. Например, в случае отсутствия сбыта скоропортящейся продукции в продуктовом магазине сети «Недорого»,
где директором работает А.В. Петрова, можно описать
внут-
реннюю структуру проблемы следующим образом:
• предмет — отсутствия сбыта скоропортящейся продукции;
• объект — магазин сети «Недорого»;
• субъект — А.В. Петрова, директор, (при более детальном
рассмотрении проблемы под категорию субъекта попадет ответственный за связи с поставщиками, ответственный за хранение и т.
п.);
Глава 5. Определение и анализ проблемы
• связи — порча товаров, увеличение расходов на хранение
(внутренние), рост издержек обращения организации (внешние);
• цель решения проблемы — наладить более эффективную
систему реализации продукции, ценообразования, взаимоотношения с поставщиками, сократить расходы по торговле,
увеличить прибыль магазина и организации в целом.
В системе управления часто графическое изображение ситуации, проблемы, процесса позволяет
наглядно представить
основные взаимосвязи, что ведет к более четкому пониманию
ситуации. Одним из таких способов является круговая диаграмма для изображения структуры проблемного поля (эле-
ментов «внешней среды проблемы»). Любая проблема может
быть охарактеризована в соответствии с перечнем вопросов,
предложенных еще Цицероном: что (объект), чем (средство), как
(способ), когда (время),
где
(место), кто (субъект) и зачем
(цель). Часть этих элементов
раскрывается во внутренней
структуре, остальные составляют проблемное поле. Для наглядности содержание проблемы
5
4
3
2
1
можно изобразить графически
(рис. 7).
Рассматривая возникшую
проблему, руководитель должен
выявить внутренние элементы
проблемы, установить степень
их влияния на ее решение; обеспечить выделение требуемых
средств
решения проблемы
(трудовые, материальные, финансовые); оценить и утвердить
способы действий; установить
срок разрешения проблемной
ситуации и определить круг
Рис. 7. Структура
проблемного поля:
1 — структура проблемы (что);
2 — требуемые средства (чем);
3 — действия по разрешению
проблемы (как); 4 — общие
частные сроки решения про-
блемы (когда); 5 — ответст-
венные лица за разрешение
проблемы (кто)
лиц, способных разработать и реализовать способы ее решения и
получения положительного исхода.
Раздел 2. Теоретические основы разработки рациональных управленческих решений
В процессе принятия решения возникает естественная
опасность неадекватного определения проблемы на начальной
стадии. Причем к разнонаправленным осложнениям (упрощению или усложнению) могут вести одинаковые причины, как
правило, объективные. Стремление упростить проблему, привести ее к уже привычной или, по крайней мере, более управляемой форме оправдывается нехваткой времени или реальной
сложностью
проблемы.
С этой целью либо ограничивается временной период, применительно к которому собирается информация и принимается
решение, либо делаются попытки привести незапрограммированную ситуацию к каким-либо запрограммированным аналогам.
Упрощение ситуации достигается также ограничением числа параметров, включаемых в анализ, или ограничением количества
аналогов, рассматриваемых из прошлой практики. Однако противоположной опасностью является чрезмерное усложнение
проблемы, характерное для иерархически крупных организаций.
В целом можно отметить общее мнение специалистов, которые советуют для решения проблемы получить четкое представление о ее структуре. Для этого полезно сформулировать
ее и записать на бумаге так, чтобы текст занял только несколько строчек, был краток и
понятен.
При этом следует иметь в виду следующие соотношения.
Если надлежит принять решение за 5 минут, то на пересказ
проблемы нельзя тратить более 1 минуты, если за 5 часов —
нельзя формулировать проблему более одного часа. Все остальное время соответственно должно быть использовано для
поиска решения.
5.2. Методы сбора и анализа информации
Для снижения вероятности принятия некачественных решений рекомендуется на данном этапе применять различные
методы сбора информации и анализа полученных данных.
Помимо традиционных методов опроса, наблюдения, эксперимента, полезными для ЛПР являются другие методы сбора
Глава 5. Определение и анализ проблемы
данных о внешней и внутренней среде проблемы. Так, к первой категории можно отнести метод «вход — выход», кото-
рый основывается на системном подходе к организации, подразделению, проблеме как к открытой системе.
Пример схематичного изображения модели «вход — выход» изображен на рисунке 8.
Ис-
точники
входов,
напри
при-
интер
тернет,
данных,
объ-
явле-
ния
Конкрет-
ные
входы:
напри-
мер,
категории
инфор-
мации
(о клиен-
тах, ценах
поставщиках)
Типы
вхо-
дов
(ресур
сур-
сов):
фи-
мате-
ри-
алы,
труд,
инфорфор-
НАИ
МЕН
ОВАН
ИЕ
ПРОЦ
ЕССА
Типы
выхо
дов
(ре-
зульта
та-
тов):
про-
дажа,
сер-
вис
Конкретные
выходы:
напри-
мер, оп-
товая
рознич-
ная про-
дажа
гаран-
тийный
сервис
наладка
Рис. 8. Графическое изображение метода «вход — выход»
Основная цель данного метода — получение информации и
структурирование основных видов и источников входов (ресурсов
всех типов, требуемых для осуществления внутреннего процесса)
и типов выходов и их назначений (результатов процесса, включая
товары и услуги, информацию, персонал и т.
подход позволяет дать краткий обзор проблемы, ее окружение,
приводит к четкости изложения изначально размытой, неструктурированной информации о проблеме. Для понимания внутреннего
содержания проблемы удачно использование модели процесса,
п.). По сути, такой
Раздел 2. Теоретические основы разработки рациональных управленческих решений
т. е. описания потока информации об изделиях, клиентах и произ-
водственном процессе. Цель построения — учет всех стадий процесса в решении проблемы и выявление узких мест (проблемных
областей). В учебной ситуации для понимания сути модели легко
использовать модель процесса обучения в университете, на курсах
повышения квалификации и т.
п., где хорошо известны основные
этапы (поступление, начало занятий, сессия), можно выявить «узкие места» (наличие академических задолженностей студента по
результатам последней пересдачи) и перспективу «вывода брака
из процесса» — возможного отчисления.
Применение такой модели позволяет обратить внимание
руководителя на информацию по ключевым моментам требуемых преобразований в организации или в процессе
.
Следующим важным этапом анализа проблемы является интерпретация полученной информации. В числе наиболее распространенных методов упоминается метод Парето и структуризация причин появления проблемы методом установления причинно-следственных связей. Максимально полно можно воспользоваться данным и последующими методами при первоначальном
выявлении «главных причин» методом Парето, за счет выделения 80 % проблем или возможностей, которые объясняются 20 %
вероятных причин. Ранжирование информации по типам проблемы или причинам проблемы в порядке их важности (удельного веса) позволяет отсечь все маловажные причины и рассматривать глубинные процессы по наиболее важным факторам.
Графическое изображение модели Парето столбиковой диаграммой нарастающим итогом позволяет отсечь причины, совокупный удельный вес который составляет 80
%, и подробнее изу-
чать их появление с помощью методов причинно-следственной
диаграммы (рис 9). или диаграммы Ишикавы (рис. 10).
Анализ иерархии причин, вызвавших конкретную проблему в организации (первого, второго, третьего... уровней), схематично можно изобразить разными способами.
Одним из недостатков первой схемы является отсутствие
исследования всех глубинных причин, предполагается выделение
только самых главных следствий и поиск наиболее су-
щественных причин.
Глава 5. Определение и анализ проблемы
ур
Причины 1 уровня
(А, В, C N)
Проблема
A B C N
Причины 2 уровня
(B
, B2,…Bn)
1
Причины 3 уровня
, B22,…B2m)
(B
21
Причины
В
В12
11
B
..B
n
В
1n
B21, B
22
, B2m
B2
Рис. 9. Схема причинно-следственной диаграммы
Структуризация по методу Ишикавы позволяет наглядно и
в комплексе установить влияние причин, вызвавших проблему. Это полезно не только само по себе, но важно главным
образом для принятия соответствующих мер, чтобы не упустить ни одного из звеньев цепочки.
причина 2
1-го уровня
причина 21
2
овня
причина 1
1-го уровня
причина
2 уровня
причина 12
2 уровня
11
Основная
проблема
причина 31
2 уровня
причина 3
1-го уровня
Рис. 10. Схема построения диаграммы Ишикавы
причина 32
2 уровня
… …
Раздел 2. Теоретические основы разработки рациональных управленческих решений
Другие методы анализа полученной информации, включая
метод «почему-почему», дополняют возможности выявления
предпосылок возникновения текущей проблемы и способствуют более удачному ее разрешению.
Глава 6. ОГРАНИЧЕНИЯ И КРИТЕРИИ
ПРИ ПОДГОТОВКЕ РАЦИОНАЛЬНОГО
УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ
6.1. Система ограничений
при разработке управленческих решений
Следующим этапом после формулировки проблемы, анализа ее причин и структуры, определения цели принимаемого
решения становится определение рамок, в которых следует
принять данное решение и критериев, по которым в дальнейшем будут оцениваться варианты достижения цели.
Ограничения — это установленные возможные границы
изменения характеристик объекта или процесса. Ограничения
в зависимости от
источников их возникновения могут носить
как объективный, так и субъективный характер, соответствуя
факторам, влияющим на принятие решения (рис. 11).
Объективные ограничения являются результатом воздействия внешней среды (экономические, политические, технические) и внутренней (ресурсные, целевые, управленческие) на
управленческую ситуацию.
Существование таких ограничений не зависит от человеческого желания и предполагает непременный учет
в практической управленческой деятельности. Так, при разработке решений в области животноводства необходимо иметь в виду естественные биологические законы, определяющие сроки воспроизводства потомства и т.
п.
Внутренние объективные ресурсные ограничения касаются
имеющихся материальных, инвестиционных, человеческих и
финансовых ресурсов и носят временный либо постоянный
Глава 6. Ограничения и критерии при подготовке рационального управленческого решения
характер. К объективным следует отнести также ограничения
по времени, связанные с определенным сроком на принятие и
реализацию решения, за пределами которого данное решение
не будет эффективным либо не может быть реализовано.
ОГРАНИЧЕНИЯ
Объективные
Внешние Внутренние
экономи-
ческие
полити-
ческие
технологи-
ческие
правовые
материальные финансовые
человеческие информационные
целевые
управлен-
ческие
ресурсные
Субъективные
Способности,
квалификация
Темперамент,
тип личности
Рис. 11. Система ограничений
при разработке управленческих решений
В основном ограничения носят количественный характер и
выступают в виде определенного числового значения (объем
инвестиций может составлять 1 млрд руб.), допускают определенные отклонения в ту или другую сторону (объем инвестиций
достигает 1 млрд руб. ± 5
% сметной стоимости) или интервал
значений (объем инвестиций составит 1,2—1,5 млрд руб.).
Субъективные ограничения несут на себе отпечаток личности ЛПР, выступают в качестве психологического и профес-
Раздел 2. Теоретические основы разработки рациональных управленческих решений
сионального барьера с учетом его опыта и квалификации, характерного стиля руководства и поведения в коллективе. Однако для рационального подхода к РУР должно быть характерно преобладание объективных ограничений, зависящих от
ситуации, а не личностных переживаний менеджера.
6.2. Количественные и качественные критерии
Под критериями понимаются, с одной стороны, показатели, отражающие степень достижения цели при каждой альтернативе, а с другой — показатели объективного сравнения различных вариантов решения и выбора наиболее эффективного.
Часто критерии могут повторять ограничения, т.
е. выражаться
в показателях использования ресурсов или времени. Однако
критерии не всегда могут быть выражены определенными количественными показателями и предполагают комплексность,
е. наличие нескольких критериев.
т.
Аналогично ограничениям критерии могут носить объективный и субъективный характер.
К объективным критериям относится степень достижения
цели, выраженной конкретным показателем. Например, целью
принятия решения является повышение уровня дивидендов,
выплачиваемых акционерам, с 8 до 9
одной из альтернатив результат составит 8,6
%. При прочих равных условиях очевидно, что второй ва-
8,8
% в год. В соответствии с
%, другой —
риант предпочтительнее, однако один из них не может вполне
удовлетворить ЛПР, поскольку достижение цели обеспечивается на 96 и 98
% соответственно. Объективные, количествен-
ные критерии, как правило, устанавливаются в виде конкрет-
ных показателей, например экономических критериев: объемы
денежных потоков по проекту, прибыль, срок окупаемости,
внутренняя норма доходности и т.
д.
Качественные критерии значительно менее определенны
(большинство из них переходит в разряд субъективных). К ка-
чественным критериям можно отнести позитивную или негативную оценку чьей-либо деятельности со стороны руково-
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]