Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Разработка рациональных управленческих решений. Учебное пособие
.pdf
Глава 13. Особенности экспертных оценок при разработке управленческих решений
ваемом объекте и используемой им оценочной системы эксперт определяет класс оцениваемого объекта. Если классы неизвестны, предъявляют пару альтернатив с целью определить,
можно их отнести к одному классу или нет, затем следующий
вариант. Если набор характеристик не соответствует уже созданным классам, образуется новый и т.
д.
2. Метод простого ранжирования альтернативных вариантов является довольно распространенным, однако его воз-
можно применять только при наличии не более 20 вариантов
решения или после предварительного отбора.
В соответствии с одним из способов эксперту предъявляется весь набор альтернативных вариантов, и он выбирает
среди них наиболее предпочтительный. Затем эксперт указы-
наиболее предпочтительный альтернативный вариант
вает
среди оставшихся и т.
д., пока все оцениваемые альтернатив-
ные варианты не будут им проранжированы.
При втором способе эксперту первоначально предъявляются два или больше альтернативных вариантов, которые надо
упорядочить. После первоначального ранжирования эксперту
последовательно предлагаются другие альтернативные варианты для определения места среди проранжированных ранее.
Процедура завершается после предъявления и оценки последнего альтернативного
варианта.
3. Метод задания весовых коэффициентов. Каждой альтернативе в соответствие ставится весовой коэффициент (коэффициент значимости), можно использовать различные варианты формирования коэффициентов. Можно определить коэффициенты в зависимости от доли (части) некоторого целого
числа, например:
1Σ=0,31+0,12+0,23+0,24+0,15+0,16.
Либо для наиболее важного варианта устанавливается предельный коэффициент (например, 8), а остальные варианты
получают экспертные значения, соответствующие долям этого
числа (6, 4, 2, 1).
Раздел 4. Организация подготовки и реализации управленческих решений
4. Метод последовательных сравнений (сортировки) при-
меняется с целью получения более точной общей оценки зна-
чимости альтернативы для достижения целей организации.
Схема действий при применении данного метода заключается
в следующем:
— перечень признаков сравнения записывают по убыва-
нию значимости;
— по каждому признаку производится оценка реализации
при каждой конкретной альтернативе (в расчете
от макси-
мального уровня, например пяти баллов);
— рассчитывается сумма произведений оценки на коэффициент значимости для получения общего значения по каждой альтернативе;
— сортировка полученных значений и выбор альтернативы осуществляется по максимуму общей оценки.
5. Метод парных сравнений является одним из наиболее
применяемых методов оценки сравнительной предпочтительности альтернативных
вариантов. Эксперту последовательно
предлагаются пары альтернативных вариантов, для которых
он должен указать более предпочтительный. Если эксперт относительно какой-либо пары объектов затрудняется это сделать, он вправе считать сравниваемые варианты равноценными либо несравнимыми. После анализа экспертом всех пар
вариантов ведущим специалистом определяется их сравнительная предпочтительность по оценкам
данного эксперта.
Порядок предъявления не имеет существенного значения, поскольку изначально предполагается, что эксперт последователен в своих оценках. В результате, если оценки эксперта непротиворечивы, все оцениваемые альтернативные варианты
могут оказаться проранжированными по конкретному критерию, показателю, свойству.
6. Метод векторов предпочтений чаще всего используется
для коллективного экспертного ранжирования. Эксперту
предъявляется весь набор вариантов и предлагается для каждого из них указать, насколько он превосходит другие альтер-
Глава 13. Особенности экспертных оценок при разработке управленческих решений
нативные варианты. Полученная информация представляется
в виде вектора; его первая компонента — число альтернативных вариантов, которые превосходят первый, вторая компонента — число альтернативных вариантов, которые превосходят второй, и т.
д. Если в векторе предпочтений каждое число
встречается только один раз, это значит, что экспертом выполнено строгое ранжирование вариантов по предпочтениям.
В противном случае полученный результат не является строгим ранжированием и отражает затруднения эксперта при
оценке сравнительной предпочтительности отдельных альтернативных вариантов.
Если, к примеру, эксперты оценивают 10 альтернатив и
вектор предпочтений выглядит как (3, 7, 0, 4, 8, 6, 1, 9, 5, 2),
можно сделать вывод, что эксперт провел строгое ранжирование и лучшей альтернативой в данной ситуации признана альтернатива №
3.
Метод векторов предпочтений отличается сравнительно
низкой трудоемкостью и может использоваться с учетом характера экспертизы. Его рекомендуется также применять, когда у эксперта появляются трудности в использовании других
методов оценки сравнительной предпочтительности альтернативных вариантов.
Глава 14. ОРГАНИЗАЦИЯ И КОНТРОЛЬ ВЫПОЛНЕНИЯ
УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
14.1. Организация выполнения принятых решений
Теорией и практикой разработаны принципы организации
исполнения решений как комплекса работ по их эффективному внедрению [10, c. 232]. Руководитель разделяет общую
программу действий на отдельные групповые задания для
конкретных исполнителей. Затем процесс организации выполнения решения включает три взаимосвязанных этапа: доведе-
Раздел 4. Организация подготовки и реализации управленческих решений
ние задач до сознания исполнителей; подготовку исполнителей к выполнению задания; побуждение исполнителей к его
добросовестному выполнению. При доведении задач стремятся к тому, чтобы исполнители четко представляли: 1) что,
2) когда, 3) каким образом, 4) в каких условиях, 5) какими силами и средствами, 6) к какому сроку, 7) с какими количественными и качественными показателями
нужно делать.
Можно выделить афферентные и эффекторные способы
доведения задач до исполнителей и формирования образа
предстоящей деятельности. Первая группа — афферентные
способы
1
— означает созданный у исполнителя образ пред-
стоящей работы в результате применения руководителем
определенных методов воздействия, т.е. внешние действия по
отношению к исполнителю. Эффекторные способы предполагают формирование оперативного образа работы или собственного плана действий исполнителя. Такие планы выполнения одной и той же задачи у разных людей могут
быть не-
идентичными (рис. 25).
Способы формирования образа работы
Афферентные Эффекторные
собрание
инструктирование
показ образцов
исполнения
изучение
документов
полнота образа
точность
глубина
гибкость
стрессоустойчивость
Рис. 25. Способы доведения задач до исполнителей
1
Афферентные — от франц. faire — делать.
Глава 14. Организация и контроль выполнения управленческих решений
Для доведения задач до исполнителя применяются разные
формы и методы: совещания и собрания, беседы, инструктирование, показ образцов исполнения, изучение документов и др.
На собраниях и совещаниях рекомендуется, чтобы решение
представлял специалист по проблеме, а не руководитель или
разработчик решения. Можно избежать влияния своеобразного
психологического барьера в целях свободного обсуждения пу
тей выполнения решения. После заслушивания всего спектра
мнений руководитель может представить программу действий,
учитывая результаты состоявшегося обсуждения и замечания.
Инструктирование проводится накануне начала практических работ. Руководитель заранее продумывает процесс выполнения работ за подчиненного, затем излагает последовательность и способы выполнения поставленной задачи. Рекомендуется до начала работ сообщать
самое необходимое, без
чего нельзя начать работу. Остальные сведения лучше сообщать по мере приближения сроков выполнения соответствующих видов работ путем проведения дополнительного инструктирования.
Показ образцов исполнения как метод доведения задачи
используется, когда словесные объяснения недостаточно эффективны. Формы реализации данного метода различны: наблюдение за работой опытного сотрудника
, видеозаписи, деловые игры, тренировки (показ «как» и далее самостоятельное
исполнение работ), упражнения (с целью отработки навыков,
умения для выполнения работы) и так далее. Фактически речь
идет о «моделировании» практической реализации решения.
Изучение документов входит в состав основных методов
доведения задачи, поскольку это доступно и удобно. Точность
восприятия и передачи
содержания по документу зависит от
многочисленных факторов: способа составления, ситуации
изучения, внутреннего состояния исполнителя.
Эффекторные оперативные образы, с которыми исполнители приступают к работе, у них различны. Чем более обогащен такой образ в сравнении с тем, что воспринято от начальника, тем инициативнее работник.
-
Раздел 4. Организация подготовки и реализации управленческих решений
К эффекторным образам, с которыми исполнители приступают к работе, предъявляются требования полноты, точности,
глубины образа, его стрессоустойчивость.
Полнота образа означает отражение в нем всей предстоящей работы от начала до конца. Это важно знать для корректировки представлений работника о том, что ему делать на
отдельных этапах работы.
Точность образа
свидетельствует о ясности представления особенностей выполнения запланированной работы и не
повторяет полноту образа, поскольку можно знать все, что надо, но не точно. Можно знать часть, но в деталях, следовательно, полнота не равна точности.
Глубина образа характеризует, насколько образ отдален во
времени от начала действий, которые в нем (
в образе) отражены. Люди со слабой нервной системой отличаются большей
глубиной эффекторного образа.
Гибкость образа означает, что при изменении конъюнктуры исходные представления исполнителя могут быстро перестраиваться, адаптироваться к быстро развивающимся ситуациям.
Стрессоустойчивость образа есть мера его прочности
при неожиданных трудностях. Это особенно важно для таких
видов работ
, где условия труда могут быть экстремальными
(дефицит времени, опасность для жизни, недостаток информации и др.).
14.2. Контроль реализации управленческих решений
Заключительным этапом разработки и реализации решения
является контроль. Контроль — это одна из основных функций
управления, представляющая собой процесс обеспечения достижения целей, поставленных организацией и обеспечения реализации принятых управленческих решений. При помощи контроля руководство организации определяет правильность своих
решений и устанавливает потребность в их корректировке.
Глава 14. Организация и контроль выполнения управленческих решений
Процесс контроля, с одной стороны, — это отслеживание
хода выполнения принятых управленческих решений и оценка
достигнутых результатов в ходе их выполнения. С другой стороны, процесс контроля — это установление стандартов, измерение фактически достигнутых результатов и их отклонение
от установленных стандартов. Именно результаты контроля
являются основанием для руководителей организации корректировать ранее
принятые решения, если отклонения в ходе
реализации ранее принятых решений значительны.
Содержание контроля проявляется в выполняемых им
функциях диагностики состояния дел, ориентирования, стимулирования, корректировки действий, распространения передового опыта, осуществления авторского надзора.
Диагностическая функция контроля состоит в выявлении
фактического состояния дел по выполнению принятого решения; ориентирующая направлена на
е. тех проблем, которые требуют наибольшего внимания;
т.
выявление ориентиров,
стимулирующая функция контроля проявляется в выявлении
и вовлечении в работу всех неиспользованных резервов, и в
первую очередь человеческого фактора. Корректирующая
функция контроля заключается в уточнении самого решения,
если обстановка изменилась. Авторский надзор — это одна из
функций контроля, согласно которой ЛПР не только проявляет
внимание
к воплощению замысла, но и критически оценивает
недостатки, обсуждает с заинтересованными лицами сомнения, учится, повышает свою квалификацию.
В зависимости от выполняемых функций и особенностей
проведения при выборе и реализации управленческих решений выделяют контроль предварительный, направляющий,
фильтрующий и последующий.
Методы предварительного контроля применяются до начала выполнения решения, что
позволяет определить качественные, количественные и структурные характеристики оптимального варианта его реализации. Задача предварительного
Раздел 4. Организация подготовки и реализации управленческих решений
контроля — установить, верно ли сформированы цели, определены предпосылки и стратегии.
Направляющий контроль применяется от начала практического осуществления решения до завершающего этапа. Он
включает измерение, сравнение, оценку объекта, выработку и
исполнение корректирующего действия, направленного на
достижение конечного результата.
Метод фильтрующего контроля применяется в разовом
порядке в ходе реализации решения. В
его содержание входит
приостановление выполнения решения на каком-либо участке
при резких отклонениях фактических результатов от запланированных.
Метод контроля по результатам (последующий контроль)
применяется по исполнению решения и полезен для учета нюансов работы, ее результатов на будущее.
В организации может осуществляться непрерывный контроль за реализацией принятых решений
в условиях применения соответствующей электронно-вычислительной техники и
математического обеспечения. Это становится возможным при
постоянной обратной связи на базе автоматизированной системы связи между конкретными органами и исполнителями.
Сравнения могут проводиться за значительные отрезки времени и способствовать повышению объективности контроля.
Процесс контроля включает четыре стадии:
— установление норм деятельности
(стандартов);
— сбор данных о фактических результатах;
— сравнение и оценка фактического и ожидаемого итогов
выполнения;
— разработка и реализация корректирующих действий:
изменить нормы (стандарты), изменить действия или ничего
не делать.
Эффективный контроль основан на прогнозировании ре-
зультатов, должен быть ориентирован на перспективу, иначе
может стать формальным и даже бесполезным. Организацион-
механизм реализации управленческих решений представ-
ный
лен в таблице 24.
Глава 14. Организация и контроль выполнения управленческих решений
Таблица 24
Организационный механизм
реализации управленческих решений
Этап Содержание этапа
1. Разработка
плана реализации
2. Управление
реализацией
решения
3. Контроль
выполнения
решения
4. Оценка результатов реализации
1.1. Определение комплекса необходимых работ
1.2. Определение необходимого объема ресурсов
1.3. Определение числа и личностного состава исполнителей
1.4. Распределение работ, ресурсов и исполнителей
по объектам, задачам и срокам
2.1. Проведение инструктивно-методических мероприятий с исполнителями
2.2. Личное распорядительство
2.3. Оказание помощи исполнителям при возникновении трудностей
3.1. За соблюдением основных характеристик реализуемого решения
3.2. За соблюдением сроков реализации
3.3. За состоянием проблемной ситуации
4.1. Периодическая оценка фактической эффективности УР
4.2. Прогнозирование окончания срока эффективного действия УР
4.3. Определение необходимости в корректировке
действующего или принятии нового УР
4.4. Накопление, систематизация опыта и разра-
ботка алгоритмов реализации стандартных УР
В условиях современного управления в связи с участием
большого числа специалистов в процессе разработки и принятия решений они приобретают все более коллегиальный характер. Это дает основание предполагать, что должно меняться
соотношение усилий менеджеров, затрачиваемых на принятие
решений и на организацию и контроль их выполнения. Центр
тяжести в деятельности
руководителя постепенно перемещает-
ся из сферы выработки решений в сферу организации и контро-
Раздел 4. Организация подготовки и реализации управленческих решений
ля их выполнения, а также поддержания непрерывности и стабильности всего процесса подготовки, принятия и реализации
решений. Это существенно повышает ответственность менеджеров, а следовательно, и их роль в организации.
14.3. Управленческие решения
и ответственность руководителя
Один из главных вопросов при принятии управленческих
решений — это вопрос об ответственности руководителя, которая возникает в случае причинения вреда организации или
элементам ее внешней среды.
Ответственность является категорией этики и права и
выражает особое социальное и морально-правовое отношение
личности к обществу [10, c. 266]. Данное понятие характеризует меру соответствия действий
отдельного человека, группы
людей или общества взаимным требованиям, исторически
конкретным социальным нормам, общим интересам. Это обстоятельство сближает правовую и моральную основы ответственности, механизм которой проявляется во взаимодействии
ее носителя (субъекта) и объекта (перед кем отвечают). При
этом реализуется контроль за мерой выполнения взаимных
обязанностей. Можно констатировать, что степень ответст
венности адекватна мере выполнения обязанностей.
Такие требования и нормы могут быть выработаны и уста-
новлены:
— государством (законом) — тогда речь идет о юридиче-
ской ответственности;
— руководством определенной организации — в этом слу-
чае ответственность можно определить как корпоративную;
— гражданским обществом — тогда ответственность явля-
ется социальной;
— группой людей в процессе
межличностного общения —
такая ответственность называется моральной.
В зависимости от сфер жизнедеятельности людей можно
выделить виды ответственности и определенные механизмы
контроля (табл. 25).
-
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]