Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Разработка рациональных управленческих решений. Учебное пособие
.pdf
Глава 3. Технология разработки рациональных решений
жен уровень управленческой иерархии, на котором осуществляется выбор, и имеющиеся ресурсные возможности и ограничения. Для учебной ситуации важно познакомиться с детальной
структурой этапов, а в реальной ситуации можно сокращать их
число, объединяя друг с другом, или формировать более детальную процедуру РУР, исходя из особенностей организации.
Организация разработки управленческих
решений подра-
зумевает упорядочение деятельности как отдельных работников, так и подразделений при проведении работ по разработке
решения ради создания условий, обеспечивающих достижение
поставленных целей.
Теоретические исследования и положительный опыт организации процесса разработки управленческого решения позволили сформировать определенные общие рекомендации,
связанные с основными этапами данного процесса.
3.2. Основные этапы разработки управленческих решений
Рассмотрим основные этапы разработки управленческих
решений, их последовательность, содержание, предназначение.
1. Диагностика ситуации. Данный этап назван в качестве
первого, поскольку без первоначального восприятия исходной
информации о ситуации невозможно получить представление
о происходящем и начать разрабатывать решение. Адекватное
представление о ситуации обычно требует количественных и
качественных данных, что влечет использование соответствующих возможностей экспертного оценивания. Целесообразно определить те пороговые значения переменных, приближение к которым (превышение которых) должно вызвать определенные действия ЛПР. Нахождение организации в зоне
комфорта (удовлетворительного состояния основных параметров деятельности) является желаемым, однако, в случае обнаружения симптомов дискомфорта, появляется необходимость
переходить к следующим этапам РУР.
Разработка и обоснование системы целей. На данном
2.
этапе определяются цели деятельности, направленной на раз-
Раздел 2. Теоретические основы разработки рациональных управленческих решений
решение проблем. В зависимости от ситуации цели могут быть
стратегическими, тактическими или оперативными, количественными или качественными. При их формировании используется широкий диапазон способов задания целей: от их простого перечня до построения дерева целей с характеристиками
их приоритетов.
3. Определение проблемы. На этом этапе анализируются
исходные данные о текущем
состоянии объекта исследования и
внешней среды, выявляются, структурируются и ранжируются
проблемы. Основные действия предпринимаются для определения факторов, которые влияют на динамику развития, ситуации с
точки зрения качественных и количественных показателей, опасным может стать как чрезмерное усложнение, так и упрощение
проблемы. Выявление внутренней структуры проблемы и проблемного поля дополняется
другими способами структурирова-
ния в целях более обоснованного перехода к следующему этапу.
4. Анализ проблемы. Осуществляется применение методов
сбора данных (включая методы «вход — выход», диаграмма
процесса) для более тщательного ознакомления с содержанием
проблемы и последующая интерпретация полученной информации методами выявления причинно-следственной связи и
нахождения соответствия между параметрами проблемы.
Формулировка критериев и ограничений. Необходи-
5.
мо сформировать систему критериев, характеризующих объект оценки; выявить относительную важность критериев;
шкалы, которые используются при оценивании по каждому
критерию; принципы выбора, на основании которых по частным оценкам для каждого из критериев производится общая
оценка предпочтительности каждого из вариантов решения.
Критерии (количественные и качественные) и
ограничения
(ресурсные, юридические, социальные, правовые, морально-
этические, экологические и др.) должны быть простыми, конкретными, могут задаваться не только минимальным или максимальным уровнем, но и границами допустимости.
6. Выработка альтернатив. При формировании перечня
альтернатив определяется максимально полная совокупность
Глава 3. Технология разработки рациональных решений
взаимоисключающих друг друга вариантов достижения поставленных целей. При этом используются разные способы: непосредственно-умозрительные (то есть варианты «придумываются»); с использованием различных стандартизированных процедур (мозговая атака, инверсия, аналогия, морфологическая
таблица и т.
д.); экспертные методы. Особенности творческого
процесса ограничиваются рамками имеющихся возможностей
ЛПР и аналитической группы, в результате представляются варианты в виде идей, концепций, возможной последовательности действий, способов реализации решений и т.
д.
7. Анализ и оценка альтернатив. Выявленные альтернати-
вы следует соотнести с выработанными ограничениями, чтобы
исключить неприемлемые, недопустимые альтернативы. При
этом используется детальный многокритериальный анализ допустимых альтернатив с точки зрения соответствия специфическим требованиям (зависят от объекта) и общим требованиям
выполнимости (наличия ресурсов), уязвимости (уровня риска) и
приемлемости (достижения поставленных
целей). Задача глубокой проработки отобранных основных вариантов решается
как на качественном уровне, на основе опыта и интуиции, так и
с привлечением существующих формальных методов, в том
числе и с помощью экспертного оценивания.
8. Выбор альтернативы. В случае, когда руководитель затрудняется в окончательном выборе наилучшей альтернативы
и имеются соответствующие возможности,
осуществляется
экспериментальная проверка двух-трех наиболее предпочтительных альтернатив. Когда данный способ неприменим, используются расчеты, голосование, специальные методы открытого обсуждения альтернативных вариантов решения для
достижения компромисса или выбор на основе интуиции.
9. Принятие решения ЛПР. Собственно принятие реше-
ния представляет собой волевой акт выбора одного из вариантов. На
данном этапе определенный ранее способ достижения
цели (альтернатива) оформляется в виде документа, и форма
представления может быть от наиболее простой (указание,
приказ, распоряжение) до комплексной (программа, стратегия
Раздел 2. Теоретические основы разработки рациональных управленческих решений
и т. д.). Уровень полномочий руководителя и непротиворечивость решения законодательству и ранее принятым решениям
становятся главными параметрами данного этапа.
10. Конкретизация УР. На данной стадии процесса РУР
определяется порядок распределения ресурсов, последовательность действий, сроки, исполнители, взаимодействие подразделений и т.
д. Решение делится на составные компоненты,
имеющие конкретную временную и адресную привязку, выбираются рациональные методы работы, разрабатывается план
реализации решения. Кроме этого подбираются, а при необходимости и подготавливаются кадры.
11. Доведение решения до исполнителей. На этом этапе до
исполнителей доводятся задания, им разъясняются цели решения
и их конкретная роль
в ходе реализации. Исполнители обеспечиваются необходимыми ресурсами (если целесообразно, то и резервами), руководителем определяются методы стимулирования
эффективного выполнения решения. Афферентные (внешние)
способы воздействия на исполнителей могут включать собрания,
совещания, индивидуальную беседу, показ образцов и исполнения, а также изучение документов по реализации решения.
12. Восприятие решения исполнителем. Существенным
моментом
становится реакция исполнителя на полученное задание, при этом результат главным образом зависит от эффекторных (внутренних) условий формирования оперативного
образа работы или собственного плана действий исполнителя,
включая полноту, точность, глубину, гибкость и стрессоустойчивость образа предстоящей работы.
13. Разработка плана действий. Фактически, необходимо
обеспечить распределение конкретных шагов, предпринимаемых
ЛПР с увязкой по исполнителям, внутренним ресурсам
организации и временным характеристикам.
14. Действия по реализации УР. В процессе воплощения
запланированных мероприятий возможны различные отклонения, связанные с изменениями внутренней и внешней среды
компании. Наличие резервов ресурсов позволяет реагировать
на такие изменения, вплоть до возможного прекращения реализации решения в случае
критичной ситуации.
Глава 3. Технология разработки рациональных решений
15. Определение результатов и последствий. На этом
этапе, прежде всего, отслеживается соответствие сроков, объемов, качества и других существенных показателей фактически выполненных работ плановому заданию. Фиксируется текущее состояние объекта управленческого воздействия, кроме
того, делается прогноз перспектив его развития.
16. Оценка и анализ результатов. Оценка результатов
предполагает определение уровня значений
показателей в соответствии с выбранными ранее критериями данного решения.
Анализ производится с целью сопоставления полученных и
запланированных данных, затем оценивается общее изменение
внешней среды (рынка, поставщиков, конкурентов) и сравнивается с зафиксированным положением компании.
17. Обратная связь. Главная задача данного этапа заключается в оценке эффективности принятых управленческих решений и процесса их реализации: достоинства и недостатки
принятых решений; планов их реализации; новые возможности и перспективы; новые проблемы, связанные с принятыми
решениями; новые риски; уровень возможностей организации,
сложившихся в результате реализации принятых решений;
перспективные стратегии.
Приведенный список этапов, конечно, может видоизменяться в зависимости от конкретного содержания процесса
разработки
управленческого решения или условий, но в целом
названные этапы являются типичными, а их осуществление —
рациональным способом разработки решения.
Глава 4. ДИАГНОСТИКА СИТУАЦИИ
И ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ
4.1. Управленческая ситуация и многообразие задач
На начальном этапе разработки управленческого решения
рациональным способом осуществляется диагностика ситуации, включая сбор и изучение информации, сопоставление
Раздел 2. Теоретические основы разработки рациональных управленческих решений
полученных данных с заданными и определение причин возникновения дискомфорта для организации. Затем ЛПР формулирует цель или систему целей принятия решения и осуществляет выбор метода принятия решения.
Под ситуацией понимается сочетание обстоятельств воздействия внешней и внутренней среды организации, которые могут
носить закономерный или случайный характер. Внешняя среда
характеризуется
определенными параметрами: взаимосвязью,
динамичностью, сложностью и неопределенностью. Взаимосвязь
выражается в том, что изменение какого-либо одного фактора
неминуемо влечет изменение других, что в целом может привести к созданию совершенно иных объективных условий и приня-
тию принципиально нового
решения.
Определение набора
характеристик внешней и
внутренней среды и приемлемого (комфортного)
уровня показателей для
организации является базой для сравнения с результатами наблюдения, в
случае выхода организации
из зоны комфорта требует-
Рис. 4. Трехмерное пространство
управленческих задач
ся переход к следующим
шагам по разработке управленческого решения [8,
c. 58—67]. Совокупность управленческих задач представляет
собой многомерное пространство, характеризующееся комбинацией степени неопределенности (X), динамизма (Y) и сложности (Z),
и схематично изображено на рисунке 4 [4, c. 68].
Подобное структурирование задач менеджера получило
название «куб Говарда». Уровень сложности Z определяется
количеством факторов, которые воздействуют на объект, и
связан с видом принимаемого УР, поскольку, скажем, уровень
сложности стратегического решения несравнимо выше, чем
оперативного.
Глава 4. Диагностика ситуации и целеполагание
Уровень динамизма Y характеризует скорость изменения
факторов, воздействующих на среду, он зависит также от сферы действия объекта и сложности его связи с другими объектами среды. Так, например, динамика изменения параметров
среды в технологичных отраслях телекоммуникаций и биотехнологии, а также производства модной одежды несравнимо
выше, чем при производстве хлебобулочных
изделий.
Уровень неопределенности X выражает наличие или отсутствие у ЛПР информации о состоянии среды. Рассмотренные
характеристики могут быть представлены в виде трехмерного
пространства, а ситуации или задачи, возникающие из их комбинации, — как точки на этом пространстве. Следует отметить
непрерывный характер подобной схемы, что дает возможность
разместить на ней все
задачи, например задачу с уровнем
сложности 1/3, уровнем неопределенности 0,5 и уровнем динамизма 0,7 от максимума, ограниченного гранями куба.
Плоскость, ограниченная точками 1, 2, 3 и 4, — это детерминированные ситуации, где решения принимаются в условиях определенности, поэтому их часто называют нерискованными ситуациями (задачами), когда каждая альтернатива приводит к однозначно определенным последствиям. Детерминированные за
дачи могут быть простыми и статическими (вершина 1), сложными и статическими (вершина 2), простыми и динамическими
(вершина 3) или сложными и динамическими (вершина 4).
Совокупность вершин 5, 6, 7 и 8 — это рискованные ситуации. В рискованных (вероятностных) ситуациях ЛПР не уверено
в результате после принятия того или иного решения. Рискованные ситуации могут быть простыми и
статическими (вершина 5),
сложными и статическими (вершина 6), простыми и динамическими (вершина 7) или сложными и динамическими (вершина 8).
Аналогичным способом можно представить пространство
задач в виде дерева задач, где по каждому из признаков постепенно выделяются группы задач, однако дискретный способ
представления несколько упрощает ситуацию, позволяя рассматривать только наличие или отсутствие
свойства у данной
задачи. Его можно рекомендовать компаниям на первоначаль-
-
Раздел 2. Теоретические основы разработки рациональных управленческих решений
ной стадии сбора информации о выполняемых в процессе деятельности задачах. Соотнесение новой управленческой ситуации с аналогичными задачами в прошлом позволит определить метод решения, требуемые ресурсы и т.
д.
4.2. Формирование системы целей
Следующим этапом разработки УР становится формирование цели или системы целей (целеполагание).
Под целью понимается конечное желаемое состояние объектов или процессов, которое должно быть достигнуто в результате принятия и реализации решения.
Правильно сформулированная цель решения во многом
определяет эффективность не только его, но и
в целом систе-
мы управления, поскольку все решения взаимосвязаны.
Цели, стоящие перед организацией, определяются системой ценностей ее высшего руководства, миссией организации
и реальными условиями, в которых она функционирует. Для
полноценного формирования целей при разработке управленческих решений необходимо соблюдение ряда основных требований (рис. 5).
ТРЕБОВАНИЯ К ЦЕЛЯМ
гибкость
совместимость
согласованность
достижимость
конкретность
измеримость
Рис. 5. Требования к системе целей при РУР
Достижимость, или реальность, цели определяет ее на-
хождение в рамках здравого смысла и ресурсных возможно-
Глава 4. Диагностика ситуации и целеполагание
стей организации в соответствии с правильно выбранной стратегией достижения. Конкретность означает, что при формулировке цели необходимо обозначить осязаемые, ощутимые
результаты, которые предполагается достичь,— экономические, социальные, научно-технические и др. Измеримость отражает возможность количественного описания результата
(состояния объекта в будущем).
Гибкость предполагает возможность для корректировки или
изменения
целей, совместимость — соответствие долгосрочных
целей миссии организации, а целей нижележащих уровней —
долгосрочным целям, а согласованность отражает требование
непротиворечивости целей друг другу и взаимной увязки.
Наличие только одной цели при разработке решения возможно, однако в большинстве случаев на практике необходимо
учитывать комплекс, или систему целей. Поскольку множество
целей представляет из себя
достаточно пеструю и разнородную
картину, следует определенным образом их классифицировать.
Конечно, классификация является достаточно условной и может производиться по разным признакам [2, c. 43—48].
Ю.В. Вертакова выделяет цели траекторные (определяющие
направление развития) и точечные (определяющие конкретные
отдельные результаты). По временному интервалу различают
долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные и оперативные
цели. В условиях
быстро изменяющихся ситуаций долгосрочной
может считаться цель, поставленная на период в полгода, а краткосрочной — не превышающая месяца. С таким целеполаганием
иногда приходится сталкиваться в банковской сфере.
В то же время в условиях малоизменяющихся, консервативных ситуаций сроки прогнозирования могут быть увеличены. Это относится, например, к прогнозированию динамики
изменения глобальных
процессов в человеческом обществе.
Временная классификация целей дополняется классификацией целей по их уровню значимости. Стратегические цели
— главные, крупные, долговременные. Тактические цели связаны с решением промежуточных или текущих задач управле-
Раздел 2. Теоретические основы разработки рациональных управленческих решений
ния. Тактические цели формируют с учетом того, что их достижение нужно ради достижения стратегических целей, но
анализ всей совокупности тактических целей может привести
к корректировке стратегических целей.
Взаимосвязь целей часто отражается в виде древовидной
структуры. Обычно дереву целей отвечает соответствующее
дерево критериев (система количественных параметров определения достижения конкретной
цели). Могут быть использованы прямые количественные показатели полученного эффекта или достигнутой эффективности, может использоваться количественная оценка для описания качественного состояния
объекта, может быть дана оценка в виде ранжирования и т.
д.
Построение дерева целей ведет к получению серьезного преимущества, поскольку позволяет разрабатывать управленческое
решение, двигаясь от формирования главного замысла, центральной идеи к обдумыванию деталей и частностей (рис. 6).
Генеральная
цель
Цели первого
уровня
Цели
второго
уровня
… … … … …
задачи
задачи
задачи
Цели
второго
уровня
второго
уровня
задачи
задачи
задачи
Цели первого
уровня
Цели
Цели
второго
уровня
задачи
задачи
задачи
Цели первого
уровня
Цели
второго
уровня
…
…
…
Цели
второго
уровня
задачи
задачи
задачи
Рис. 6. Типовая структура дерева целей
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]