Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Психологическая работа с кадровым резервом в правоохранительных органах РФ. Учебное пособие
.pdf
3. Психологические особенности управленческой деятельности руководителя
Подобный подход эффективен в условиях чрезвычайных ситуаций, военных действий и то, лишь на непродолжительный
период времени, пока он поддерживается общим энтузиазмом
сотрудников. В обычных условиях служебной деятельности
такой подход негативно влияет на формирование коллективных отношений, направленных на решение общей задачи,
и приводит к высокой текучести кадров в таких подразделениях. Часть сотрудников заменяют реальную работу имитацией «бурной деятельности» и вскоре становится очевидным, что
результаты работы при таком «высоко требовательном» руководителе значительно снижаются.
2. «Минимум людям, минимум делу». Такой подход обычно сочетается с либеральным («попустительским») стилем
управления. Большинство сотрудников в таких условиях
службы вскоре перестает утруждать себя даже имитацией
деятельности, в результате чего вследствие невыполнения
служебных заданий наблюдается рост числа конфликтов
с руководством, а также общее недовольство сотрудников абсолютно всем: своим материальным положением, условиями
работы и т. п. Показатели работы крайне низки так как служебная деятельность сводится к выполнению ряда формальностей.
3. «Максимум людям, минимум делу». При обследовании
состояния сотрудников обращает на себя внимание большой
удельный вес лиц с низким уровнем нервно-психического напряжения, находящихся в состоянии расслабленности, релаксации. Конфликты, как правило, отсутствуют, отношения
с коллегами и руководством доброжелательные. Отсутствие
действенных стимулов для работы, службы (все и так есть)
приводят к низкой производительности труда. Проявление
власти со стороны руководителя сводится к минимуму. Руководители, которые реализуют такой стиль руководства, делают минимально возможное для сохранения статуса в фор-
41
Психологическая работа с кадровым резервом…
мальной подструктуре. При таком подходе зачастую на первом месте оказывается неформальная система отношений, но
она используется как средство достижения сугубо индивидуальных целей, направленных на сохранение собственного статуса в формальной организации.
4. «Поровну людям и делу». Поиск компромисса между исполнением служебных обязанностей и личными интересами
сотрудников. Такой подход обычно сочетается с демократическим стилем управления, руководство часто идет на компромиссы с подчиненными и попадает в зависимое от них положение. Часто это вынужденная мера, связанная с относительно менее благоприятными условиями службы в данном подразделении по сравнению с соседними и отсутствием реальных возможностей удержать сотрудников от ухода. Создаваемый благоприятный морально-психологический климат при
таком стиле управления является дополнительным фактором,
препятствующим увеличению текучести кадров. Эффективность служебной деятельности в обычных условиях может
удерживаться на среднем уровне, но в экстремальных ситуациях подразделение редко действует эффективно.
5. «Максимум людям и максимум делу». Идеальная ситуация. Сочетание высокой требовательности к сотрудникам
со стороны высококомпетентного руководства, подкрепленное
решением всех материальных технических и финансовых
проблем службы, личных и бытовых вопросов сотрудников.
Лишь она позволяет полностью провести принцип единоначалия в системе управления и добиться максимальной
эффективности служебной деятельности как в обычных, так и
во внештатных и экстремальных условиях. Именно к такой
идеальной ситуации необходимо стремиться при организации
служебной деятельности.
Фактором, приводящим к напряженности в служебном
коллективе, является несоответствие ожидаемого сотрудни-
42
3. Психологические особенности управленческой деятельности руководителя
ками и реального стиля управления. Чаще всего сотрудники
ожидают, что руководство будет, хотя бы отчасти, использовать
демократические приемы управления, стремиться к коллегиальному решению проблем (при решении социальных вопросов, организации культурно-массовых мероприятий и т. п.).
Если этого не происходит, то создается источник проблем
взаимоотношений начальник – подчиненный.
Чрезвычайно важным моментом в управлении является
распределение ответственности за принятые решения. Хотя
руководитель в правоохранительных органах и несет всю
полноту ответственности за состояние дел во вверенном ему
подразделении, он вынужден делегировать часть своих полномочий заместителям. Частично распределение ответственности регламентировано нормативными документами и закреплено в должностных обязанностях сотрудников, которые
утверждаются приказом по подразделению. Тщательная подготовка и последующее неизменное выполнение должностных
инструкций позволяют избежать конфликтов, связанных со
стилем управления. В случае, когда перед сотрудниками ставятся задачи, не предусмотренные их функциональными обязанностями, неизбежно создается напряженность, что в свою
очередь приводит к конфликтам, так как оценка уровня компетентности и меры ответственности почти всегда являются
зоной конфликта в служебных коллективах сотрудников [59].
Еще одна насущная проблема – соответствие решаемых
конкретным сотрудником задач уровню его квалификации.
Как это ни парадоксально, но сотрудники, отличающиеся высоким уровнем квалификации, обладающие более высоким,
по сравнению с коллегами, творческим потенциалом, инициативностью, активно отстаивающие свою точку зрения при
решении служебных проблем, демонстрирующие нонконформный тип поведения, «создают» определенную напряженность отношений в коллективе. Такие сотрудники, активно
43
Психологическая работа с кадровым резервом…
занимающиеся самопрезентацией и претендующие на руководящие должности, как правило, не рассматриваются руководством в качестве резервистов на выдвижение, в силу своего «непослушания» и «неудобства»; нетривиальный подход
к решению профессиональных задач воспринимается как нарушение ими служебной дисциплины. Такие ситуации нередки, они создают дополнительные психологические проблемы
в коллективе и сейчас, в период реформы кадровой политики
в правоохранительных органах, должны стать прозрачными
для обсуждения и немедленного устранения.
Другой важной особенностью, заслуживающей внимания,
представляется насыщенность служебной деятельности сотрудников и «информационный голод». Объективная информация о происходящих в учреждениях, подразделениях правоохранительных органов процессах обычно слаба, что затрудняет анализ результатов реального вклада сотрудника в
решение служебно-профессиональных задач. Обратная связь
в системе управления правоохранительных органов традиционно учитывает отработанные ранее показатели, и при изменении ситуации система реагирует традиционными методами.
В таких условиях источников конфликта, напряженности, ситуаций, которые кажутся неразрешимыми в деятельности сотрудников, достаточно много. При этом источник конфликтов
видится не в слабости системы управления в целом, а в
управленческой деятельности отдельных руководителей, использующих морально устаревшие методы руководства, что в
ряде случаев приводит к значительному снижению эффективности служебной деятельности коллектива. Другой механизм реагирования на проблемные ситуации – вытеснение;
Переживание нерешенных (неразрешимых) ситуаций вытесняется из сферы осознанного принятия решений, сохраняясь
в форме недифференцированных реакций страха, тревоги
и т. п. или, иногда, в форме «отрицания» – изображения отсут-
44
3. Психологические особенности управленческой деятельности руководителя
ствия проблемы, наличия конфликта. Проблема не решается,
она нарастает и в итоге приводит к нервно-психическому
срыву. Когда сотрудник не видит выхода из проблемной ситуации, в том числе связанной с управленческими конфликтами, в качестве психологической защиты используются агрессивные формы реагирования, хотя возможна и регрессия
(эмоциональная слабость, беспомощность – «пожалейте меня»). Задача психолога – помочь сотруднику осознать реальные причины проблем и найти выход из кризисной ситуации.
Единство, сплоченность коллектива, стремление к коллективному решению служебно-профессиональных задач возможны только благодаря усилиям умелого, профессионально
и психологически грамотного руководителя, способного объединить ради достижения поставленных целей сотрудников
с различным отношением к коллективным целям:
1. Профессионально мотивированные сотрудники, которые считают свою работу крайне необходимой для общества
и государства в целом. Они высоко оценивают социальную
значимость служебной деятельности и терпимо относятся
к неудобствам, связанным со службой в правоохранительных
органах (режим работы, ненормированный рабочий день
и т. п.). Их работа определяет эффективность деятельности
коллектива в целом, так как они не только много работают
сами, но и принуждают к этому других. Из-за этого сотрудники этой группы часто оказываются объектом внутриколлективных конфликтов, хотя сами источником конфликтов являются редко.
2. Профессионально немотивированные сотрудники с низ-
кой заинтересованностью в результате деятельности, а часто
с низко развитой сферой потребностей, занятые собственным
выживанием в условиях сокращения штатов. Такие сотрудники представляют собой балласт, стремятся к альтернативным
целям, для которых нахождение в органах связано с возмож-
45
Психологическая работа с кадровым резервом…
ностью использовать служебное положение для реализации
своих потребностей, часто лежащих вне системы ценностей
коллектива. Такие сотрудники обычно незаметны, лишь иногда активны, хотя способны участвовать в конфликтах, организуя их с целью воздействия на профессионально мотивированных сотрудников. При этом давление чаще оказывают косвенными путями.
3. Неопределившиеся сотрудники, позиция которых четко
связана с морально-психологическим состоянием коллектива.
В зависимости от того, к какому лидеру они примыкают
в данный момент, коллектив может работать лучше или хуже.
В случае их вовлечения в какой-либо внутриколлективный
конфликт ситуация быстро становится неуправляемой.
4. Кроме того, в трудовом коллективе существует «пере-
менное звено», которое, постоянно обновляясь, поддерживает
определенную численность коллектива. Чаще это люди, чьи
личностные особенности и мотивационно-волевые процессы не
соответствуют требованиям служебной деятельности, и они
долго в коллективе не задерживаются. С «переменным» составом связаны как прямые убытки (затраты на отбор, обучение,
материально-техническое обеспечение, низкая эффективность
деятельности) так и косвенные (утечка информации о методах подготовки сотрудников, методах работы соответствующих служб, разрушение социального образа сотрудника
в глазах общественности из-за низкой эффективности деятельности сотрудников и их профессиональной некомпетентности и т. д.)[52, 56].
Сформированному коллективу, который характеризуется
высоким уровнем сплоченности, присущи следующие особенности внутригрупповых отношений:
─
единство мнений, возможно на неосознаваемом уровне,
по поводу целей и задач деятельности;
46
3. Психологические особенности управленческой деятельности руководителя
─
четкое распределение ролей между членами коллектива в процессе совместной деятельности и сфер влияния между
лидерами;
─
лидеров в коллективе мало, или он вообще один, но
много авторитетных сотрудников, к которым остальные члены
коллектива обращаются за советами;
─
сформированы четкие модели межличностного взаимодействия, деловых и эмоциональных предпочтений;
─
сформировано коллективное мнение и активное ядро
коллектива, которое оказывает значимое влияние на сотрудников и является существенной опорой для руководителя;
─
отсутствуют явные или скрытые группировки, негативно настроенные по отношению друг к другу, руководству или
его распоряжениям;
─
конфликтные ситуации в коллективе редки, а возникающие разрешаются в конструктивной форме и минимальной ценой, поскольку сотрудники считают себя целостным
коллективом;
─
руководители всех рангов являются неформальными
лидерами, стиль их руководства достаточно гибок и адекватен
уровню достигнутого развития коллектива, учитывает не
только объективные требования дела, но и особенности межличностных отношений, возможности и ожидания подчиненных;
─
большинство сотрудников имеют ожидаемый деловой и
психологический статус в группе, они удовлетворены своей
деятельностью, её оценкой и стимулированием своего труда и,
как следствие, обладают достаточно низкой профессиональной
подвижностью.
Все это обеспечивает высокую коллективную оценку сотрудников, особенно необходимую в самых разных нештатных ситуациях служебной деятельности.
47
Психологическая работа с кадровым резервом…
Коллективу с низкой сплоченностью присущи следующие
черты:
─
недостаточное развитие коллективистских отношений в
группе, периодически возникающие или затяжные конфликты, неоднородность группы;
─
наличие неформальных лидеров с различными (часто
противоположными) целями при незначительном числе авторитетных сотрудников. В таком коллективе иногда бывает
просто не к кому обратиться за профессиональным советом;
─
группа образует лишь формальную внешнюю целостность. У сотрудников отсутствует общность интересов, нет
единства мнений по узловым вопросам, цели деятельности
коллектива не приняты как личные;
─
у сотрудников не выработаны модели деловых (зрелых)
межличностных взаимоотношений, нет достаточного их осмысления. Преобладают незрелые формы реагирования, межличностного восприятия не определены деловые, эмоциональные и неформальные лидеры;
─
руководитель не завоевал авторитет;
─
сотрудникам трудно ориентироваться в своих поступках
на единое коллективное мнение, так как оно не сформировано.
Для таких коллективов, соответственно, типичны конфликты, которые возникают неожиданно и характеризуются
неуправляемостью. Из-за отсутствия необходимой сплоченности, сотрудниками остро переживаются неблагоприятные условия служебной деятельности, трудности становления, обостряется восприятие негативных личностных качеств отдельных
сотрудников. Низкий уровень сплоченности может отражать
наличие нескольких микрогрупп в коллективе с полярным
отношением к делу. В таком случае руководителю необходимо выявлять микрогруппы, характеризующиеся заинтересованным отношением к деятельности, которые не только под-
48
3. Психологические особенности управленческой деятельности руководителя
держивают его требования, но и нацелены на повышение эффективности работы в целом.
Статистические данные последних лет, в период всеобъемлющего сокращения численности правоохранительных органов, показывают, что в служебных коллективах наблюдается резкое снижение уровня сплоченности, обусловленное
разрушением той положительной связи, которая существует
между положительной эффективностью совместной деятельности и благоприятным психологическим климатом в коллективе. Одной из психологических проблем, которую нужно учитывать при принятии управленческих решений, является сохранение традиций и культуры служебных взаимоотношений.
Баланс между строгими требованиями приказов, инструкций
и сохранением существующих в коллективе традиций необходим для развития духовности и культуры межличностных отношений в коллективе, связанных напрямую с формированием здорового морально-психологического климата коллектива. Известно, что преобладающий тип межпоколенной трансляции культуры определяется социальными условиями [62].
Управление нравственными отношениями в коллективе
предполагает создание условий для нравственного развития
и совершенствования отдельных сотрудников, использование
различных моральных регуляторов для корректировки их поведения. Задачей руководителя является формирование определенных нравственных отношений, необходимых для решения оперативно-служебноых задач. Эта цель управления заключается в формировании у всего личного состава соответствующего морально-психологического состояния на определенный период деятельности, зависящий от продолжительности,
содержания и характера выполняемой задачи. Поэтому создание руководителем условий в коллективе для передачи традиций, культуры отношений молодому поколению коллектива
является чрезвычайно важным условием формирования нрав-
49
Психологическая работа с кадровым резервом…
ственности, правовой культуры и правового сознания молодых
сотрудников.
Высокая текучесть кадров, другие негативные процессы,
разрушающие служебные коллективы приводят к потере позитивного опыта службы – разрушается «цеховой» принцип,
облегчающий идентификацию человеком себя как сотрудника
системы. Поэтому крайне важно, чтобы начальный период
службы для вновь принимаемых сотрудников протекал в коллективе, который может заложить профессионально одобряемые нормы поведения, дать необходимые профессиональные
знания и навыки. Именно поэтому в период стажировки сотрудника не только оценивается профессиональная подготовка и желание кандидата служить в правоохранительных органах, но и проверяется способность следовать адекватному
стилю поведения в профессии, направленность моральных установок, социальная лабильность, терпимость, умение решать
конфликты, адекватно реагировать на замечания, стараясь
в первую очередь устранить собственные недостатки. За формирование такого профессионального стиля поведения отвечает руководитель и психолог, которые «сопровождают» кандидата на всех этапах прохождения службы. В этот период
важно передать молодому сотруднику опыт и традиции профессии, для этого рядом с ним и должен быть наставник – профессионал своего дела и службы. При оценке эффективности
работы в период испытательного срока необходимо исследовать
уровень мотивационно-волевой сферы кандидата. Актуальной
психологической проблемой, с которой сталкивается система
правоохранительных органов при приеме кандидатов, является
так называемый инфантильный стиль поведения молодежи,
связанный с низкой психологической готовностью к предстоящей профессиональной деятельности, нежеланием нести ответственность и думать о последствиях своих поступков.
50
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]