Правила потока для управления проектами по Голдратту

что есть общепринятое убеждение втом, что если каждый станок будет работать наполную мощность, товсё про­изводство будет эффективным. Поэтому менеджеры пы­таются максимизировать эффективность каждого станка ирабочего центра. Это требует больших усилий, но,ксо­жалению, недаёт желаемых результатов. Вместо этого ме­неджерам следует проанализировать весь процесс целиком, выявить бутылочные горлышки исосредоточиться только наих производительности. Он называл это глобальной оп­тимизацией вместо локальной оптимизации. Написанная встиле бизнес- романа, «Цель» стала мировым бестселлером иизвестна как его введение втеорию ограничений(ТОС). Многие ключевые концепции применения ТОС для произ­водства были разработаны позже, однако её основы неиз­менились. «Цель» сегодня также актуальна, как исорок лет назад.

Управление проектами посвоей сути отличается отуправ­ления производством. Во-первых, проекты нетакие одно­образные, как производство. Каждый проект уникален ипо­этому связан сгораздо большим риском. Голдратт заметил, что люди, работающие над проектами, совершают одну итуже базовую ошибку: они управляют рисками локально, вместо того чтобы смотреть наобщую картину. Они готовы биться закаждую отдельную задачу, ноне завесь проект целиком. Витоге подстраховка, которую они закладывают,

Благодаря всё большему количеству внедрений по всему миру CCPM зарекомендовал себя как превосходный метод управления проектами. Внедрений становилось всё больше, иГолдратт заметил проблему. Подход очень чётко показывал статус проекта, нотакже он часто подсвечивал, что буферы уже потрачены исрок будет сорван. Сначала Голдратт пред­положил, что причина встепени детализации. Он, как имно­гие другие, приложил немало усилий, чтобы разобрать ся, как распределять задачи, где размещать буферы, как лучше рас­считывать их размер итак далее. Норезультаты по-прежнему оставались натомже уровне. Тогда Голдратт заподозрил, что дело невдеталях: базовая исходная посылка была ошибоч­ной. Доначала использования буферов хаос впроектах был настолько велик, что единственное, что люди могли сделать, когда что-то шло нетак,— это перекладывать ответствен­ность друг надруга. Номониторинг буферов дал прозрач­ность, которой раньше ниукого небыло. Голдратт изучил причины срывов сроков, потребляющих буферы, ивот что он обнаружил. Время тратилось впустую не только из-за непредвиденных задержек— главным образом оно уходило навнутренние препятствия, замедляющие поток проектов. Это стало поразительным открытием. Речь больше нешла

онастройке управления буфер ами— речь шла оразработке нового свода знаний.

Шли годы, иГолдратт продолжал развивать теорию ограни­чений иписать книги, одновременно исследуя концепцию потока. Он нераз говорил, что когда- нибудь перепишет «Кри- тическую цепь», чтобы представить свои новые идеи. В2008г . он написал статью «Стоя наплечах гигантов», посвящённую 25-летию книги «Цель» [3]. Вней рассматриваются причины необходимости фокуса наускорении потока для повышения производительности всей системы.