Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Правила потока для управления проектами по Голдратту

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

07.09.2026

Размер:

2 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 23 / 163 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 > Следующая >>>

— Кто ещё работает вмультипроектной среде? Ваудитории становится очень тихо. Добровольцев нет.

Наконец элегантная женщина сбезупречным макияжем и такой же безупречной укладкой, единственная, кто сел вовтором ряду, уточняет:

— Что вы подразумеваете под мультипроектной средой?

Рик рад, что она спросила.

— Представьтесь, пожалуйста.

— Шонда Джеймс.

Зная, что академические определения здесь непомогут, Рик отвечает вопросом навопрос.

— Приходится ли вам участвовать одновременно в нескольких проектах, в которых задействованы одни итеже ресурсы?

— Думаю, да. Яработаю вотделе маркетинга. Мы отвечаем зазапуск рекламных кампаний для новых продуктов.

— Превосходно, спасибо.

— Меня зовут Тед, я директор строительной компании,— представляется рыжий, конопатый парень вуглу.— Мы ведём несколько проектов параллельно ижонглируем ресурсами между ними.

Кто-то отпускает язвительное замечание о строителях ижонглировании, которое Рик намеренно игнорирует.

— Определённо мультипроектная среда. Кто ещё?

Вскоре выясняется, что все студенты работают вмультипроектной среде. Кьяра иеё коллеги изIT; Тед встроительстве; Шонда в маркетинге; Марк руководит инженерным отделом всемейной компании. Группа парней вклетчатых фланелевых рубашках разрабатывает программное обеспечение вкомпании, расположенной недалеко отуниверситета. Рик знает, какие впечатляющие зарплаты ибонусы получают айтишники внаши дни. Обучение попрограмме MBA как раз входит вчисло таких бонусов.

Отлично, говорит себе Рик, стаким разнообразием будет интересно. Можно начинать.

4. НЕЖЕЛАТЕЛЬНЫЕ ЯВЛЕНИЯ МУЛЬТИПРОЕКТНОЙ СРЕДЫ

Он берёт маркер ипишет надоске так высоко, как только может дотянуться: «Нежелательные явления вуправлении проектами». Он могбы написать: «То, что вас постоянно бесит», ноему нужно звучать академично. Он поворачивается кслушателям.

— Кьяра, немоглибы вы снами поделиться, очём вы так увлечённо дискутировали вначале занятия?

Спор был довольно громким, иРик услышал достаточно, чтобы понять, что разговор был оработе.

Сидящая слева отКьяры коллега отвечает занеё:

— У нас есть проблема, над которой мы давно бьёмся, алюди Кьяры моглибы решить её занеделю. Ноона говорит, что им некогда.

Кьяра объясняет извиняющимся тоном:

— Моё подразделение разработало инфраструктуру для текущей версии, поэтому нам проще вовсём этом разобраться. Ястараюсь помочь всем, нонас дёргают совсех сторон, мы едва успеваем делать собственную работу.

Молодой человек справа отнеё встаёт, чтобы поддержать Кьяру:

— Сотрудник Кьяры помогал нам впрошлом месяце, так его буквально рвали начасти, увсех всё срочно. Он метался между нами идругими командами. Поэтому то ,что, понашей оценке, должно было занять унего несколько дней, затянулось натри недели.

— А ваши люди сидели иждали, когда унего довас дойдут руки?— Рик хочет сделать акцент наэтом.

— Сидели? Вы смеётесь? При нашей-то загрузке? Мы все делаем тоодно, тодругое, ивсё это очень срочное.

Рик пишет надоске, проговаривая вслух: «Люди вынуждены работать вусловиях плохой многозадачности».

— Так?

Все дружно кивают.

— Спасибо, что поделились. Укого ещё есть проблемы, мешающие спокойно вести проекты?

ПРАВИЛА ПОТОКА ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ ПО ГОЛДРАТТУ

Чарли, один из«клетчатых», восклицает: — Двой ная работа! Мы почти закончили софт, апотом

нам меняют ТЗ *, иприходится начинать всё сначала.

Его друзья приводят ещё несколько примеров. Из сказанного Рик понимает, что уних есть несколько «врагов», которые постоянно вносят изменения втехнические задания.

Он пишет надоске: «Слишком много переделок».

Строитель Тед подаёт голос изугла:

— А мы только за, когда заказчики просят внести изменения. Это значит, что мы сможем взять сних больше денег. Нас больше всего раздражает необходимость согласований. Мы приступаем кработе, люди, техника иматериалы уже наместе, апотом приходится ждать проверок иразрешений. Ивсё останавливается.

Рик улыбается: этот вопрос всегда впервой тройке главных жалоб. Он записывает обобщённую формулировку: «Слишком часто работа останавливается из-за отсутствия чего-то относительно небольшого (разрешений/людей/материалов)».

— У меня есть ещё одно.— Шонда поднимает руку.— Слишком много времени съедают отчёты.

— Как ясвами согласна,— вторит ей Кьяра.— Мы совещаемся сутра доночи, чтобы понять, кто накаком этапе икак унас дела сбюджетом ипрочим… Работать просто некогда.

Рик пишет на доске: «Слишком много времени уходит наотчёты осостоянии дел».

Обсуждение переходит кдругим проблемам, и Рик пишет: «Приоритеты постоянно меняются», «Происходит превышение бюджета» и«Первоначальные сроки срываются». Ещё пара нежелательных явлений, и заканчивается место надоске. Пора двигаться дальше.

— Я рад, что вы все включились вобсуждение, — говорит Рик.— Вы заметили, что, независимо отсферы

Сокр. техническое задание, спецификация. — Прим. пер.

4. НЕЖЕЛАТЕЛЬНЫЕ ЯВЛЕНИЯ МУЛЬТИПРОЕКТНОЙ СРЕДЫ

деятельности, проблемы в управлении проектами у вас , вобщем-то , одни итеже?

— И сэтим ничего неподелаешь,— добавляет кто-то. — Жизнь— сука, авконце мы умираем,— ухмыляется

айтишник Чарли.

Студенты сусмешкой переглядываются.

— Смотрите, какая штука, — пользуется моментом Рик.— Общепринятый подход к управлению проектами производит именно такое впечатление. Бизнес- литература пестрит техниками оптимизации, сложными эвристиками ивсевозможными исследованиями. Их ипонять-то трудно, неговоря уже отом, чтобы их внедрить. Это создаёт ощущение, что вуправлении проектами мало что можно изменить, кроме того, что вы уже делаете.

Он жестом показывает наЧарли.

— В этом курсе мы рассмотрим подход Голдратта к мульти проектным средам, который является частью его теории ограничений. Внедрение этого подхода требует жёсткой дисциплины, но результаты превосходят все ожидания.

— Вы небудете рассматривать традиционную литературу?— уточняет Марк.

— Нет. Она входит вкурс «Управление проектами». Если вы считаете, что выбрали нетот курс, самое время перейти надругой.

Звучит как рекламный ход высокомерного профессора, сне удоволь ствием думает Марк. Может, ему действительно стоит сменить курс? Тогда он , покрайней мере , получит знания опроектном управлении, анеоспецифическом применении уникальной теории. Нокурс поуправлению проектами начинается ввосемь утра, аон нехочет пропускать субботнюю тренировку.

Рик смотрит начасы. Обсуждение затянулось. Пора закругляться.

ПРАВИЛА ПОТОКА ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ ПО ГОЛДРАТТУ

— Наша цель— повысить производительность. Чтобы больше проектов было завершено всрок, врамках первоначального бюджета исвыполнением всего объёма работ. Для этого мы должны определить препятствия, затрудняющие проектный поток.— Он указывает надоску усебя заспиной.— Препятствия, которые вызывают все эти нежелательные явления.

Рик оглядывает слушателей. Похоже, ему удалось их заинтересовать.

— Концепция проста. Легко представить себе поток проектов, проходящих через систему, ипонять, что если что-то затрудняет поток, топроекты начинают скапливаться. Сроки увеличиваются, иврезультате страдает надёжность соблюдения сроков. Также легко понять, что препятствия сокращают количество проектов, которые могут пройти попотоку, и часто ухудшают качество. В этом курсе мы рассмотрим несколько препятствий ивыведем правила потока для более эффективного управления мультипроектной средой. Походу изучения материала вы поймёте, какие изних более актуальны для повышения эффективности именно ввашей мультипроектной среде. Итак, первое препятствие, окотором яхотелбы рассказать,— это разбазаривание ресурсов.

— Что-что?— произносит вслух Шонда, явно выразив общее недоумение.

— Шонда, что бы вы сказали о команде, на которую совсех сторон наседают, ставят непосильные сроки, ипри этом люди вынуждены заниматься проектом, который, всущности, просто…— Рик подыскивает подходящий пример:— …печатанье абракадабры?

— Ябы сказала, что они тратят свои ресурсы впустую. Вынамекаете, что мы печатаем абракадабру?

— Я намекаю, что вам стоит перепроверить иубедиться, что вы этого неделаете.

— Уверяю вас , что всё , что мы делаем, — полезно, — Шонда слегка повышает голос.

4. НЕЖЕЛАТЕЛЬНЫЕ ЯВЛЕНИЯ МУЛЬТИПРОЕКТНОЙ СРЕДЫ

— Не думаю,— говорит Чарли.— Отнас регулярно тре-

буют совершенно бесполезные фичи *.

— Спасибо, Чарли,— одобрительно кивает Рик.— Подумайте над этим. Многие изнас работают над проектами, которые нельзя измерить непосредственно втерминах выручки. Имеет смысл удостовериться, что потраченные нами доллары ичасы приносят компании ценность.

Вклассе стало тихо. Люди, работающие впроектной среде, непривыкли думать втерминах создания ценности.

Рик хочет направить размышления слушателей внужное русло.

— Подумайте о цели вашей компании и стратегии её достижения. Помогаютли проек ты, над которыми вы работаете, достижению этих целей? Приносятли они ценность вашим клиентам?

Рик знает, что существуют различия между коммерческими инекоммерческими организациями, между компаниями, которые продают свои проекты напрямую клиентам, иотделами, заказчики которых находятся внутри компании. Ноунего закончилось время.

— Когда будете делать домашнее задание, подумайте обидее создания ценности.

Независимо отвозраста учащихся, реакция надомашнее задание всегда одна итаже: глубокий вздох.

НоРик неумолим.

— Для первого домашнего задания вы должны провести триаж.

Похоже, невсе знакомы сэтим термином, нообъяснять уже некогда.

Фича (сленг , от англ. Feature — особенность) — дополнительная функция, полезная особенность, свой ство, специфическая черта, дополнение в программном обеспечении . — Прим. пер.

5. ЧТО ТАКОЕ ТРИАЖ

евять вечера, четверг. Марк сидит у себя в кабинете. Дождь стучит в окно, занимающее большую часть стены позади него. Дверь открыта, он нелюбит замкнутых

пространств. Несколько сотрудников ещё работают, вероятно, они последние, кто остался в здании. Это была долгая неделя, иМарк устал, ноон пока не может уйти с работы. Домашнее задание покурсу «Правила потока» нужно сегодня выложить наобразовательную онлайн- платформу, значит, унего есть ещё три часа.

Нужно сделать хоть что-нибудь. Он поворачивается ккомпьютеру. Профессор Сильвер не произвёл нанего особого впечатления, но домашнее задание само себя не сделает, аему нужен зачёт поэтому курсу.

Марк открывает файл сотчётами попроектам. Всего 34проекта, это сучётом трёх отменённых для Doolen иновых, которые они получили после этого. Им удалось вовремя завершить P831 иB120. Сбольшим трудом. Ноони опаздывают почетырём другим проектам.

Профессор Сильвер задал им провести триаж. Этот термин заимствован измедицины. Когда больных или раненых слишком много, медикам приходится расставлять приоритеты исортировать пациентов потяжести состояния. Те,кто нуждается внеотложной помощи, получают её впервую очередь. Кто-то может подождать, анекоторым лечение ивовсе ненужно. Если, например, скорая привезла трёх человек, залитых кровью, то, возможно, нестоит срочно укладывать всех троих на койки. Двое могут быть друзьями пострадавшего, которые пытались ему помочь и испачкались его

кровью. Еслиже пострадавший уже скончался, толечение нетребуется никому.

Триаж— это нетолько расстановка приоритетов, ноивыбор правильного курса лечения. Сердечным приступом должен заниматься кардиолог, ане ортопед. Когда пациента, которому ненужна МРТ, отправляют нанеё— это пустая трата ресурсов. Кроме того, это может задержать назначение правильного лечения инавредить пациенту. Триаж проводится винтересах пациентов, атакже для того, чтобы неразбазаривать ресурсы, аиспользовать их наиболее эффективно.

— В проектах, — объяснял Сильвер,— также необходим триаж, поскольку наши ресурсы тоже ограниче нны , вотличи е отспроса.

Вот иунас так, размышляет Марк. Его люди работают врежиме жёсткого прессинга, им вечно нехватает товремени, тоисполнителей, то того идругого.

Марк смотрит вотчёт. Проекты перечислены в порядке убывания сроков, самые просроченные находятся вверху. Слишком, слишком много проектов сорваны или находятся награни срыва, иэто те, что имеют наивысший приоритет. Ноон несчитает, что они разбазаривают ресурсы. Марк следит, чтобы опытные менеджеры работали над более сложными проектами, апри необходимости даёт им впомощь больше людей.

Что теперь? Марк пытается думать втерминах создания ценности. Он неуверен, что понимает, как это делать. Сильвер невдавался вподробности. Марк пожимает плечами. Все их проекты имеют ценность: они помогают их клиентам сделать производство более безопасным, точным иэффективным, иони приносят Doolen прибыль. Все их коммерческие предло жения ивремя, затраченное наих подготовку, тоже имеют ценность: это способ получить новые проекты.

ПРАВИЛА ПОТОКА ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ ПО ГОЛДРАТТУ

Мне нужно что-то написать, говорит себе Марк, просматривая очередной отчёт. Один изних привлекает его внимание. Это запрос на коммерческое предложение от компании, которая изредка сотрудничает сWilson. Этот клиент уже обращался кним, новсегда подписывал контракт сконкурентами. Wilson явно нужен ему только для того, чтобы прицениться, как ориентир. Икакой тогда смысл сним связываться? Ценность будет нулевая.

Марк встаёт размять затёкшие конечности иснова садится за компьютер. У проекта в конце списка не указана дата сдачи. Его автор — инженер- электронщик. Он счита ет, что придумал отличное решение, которое после апробации можно будет предложить заказчику. Марк одобрил его, чтобы мотивировать сотрудника. Врядли это сработает.

Пожалуй, достаточно. Он пишет короткий отчёт инажимает кнопку «Отправить». Домашнее задание сделано.

Собираясь домой, Марк продолжает думать обэтих двух проектах. Они небольшие, не принесут особой ценности, но на них уйдёт несколько человеко- часов. Это несильно уменьшит аврал, в котором работают его сотрудники, новсёже лучше отложить их напотом.

Марк выходит изздания иидёт ксвоему внедорожнику. Наулице совсем стемнело, нодождь прекратился. Инженерам непонравится, что придётся отложить то, начто они уже потратили время. Они итак обижены. Впоследнее время он только иделает, что подгоняет их.

Эбби знает, как кним подступиться, думает Марк. Ноон сам должен разобраться сэтим.

6. ТРИАЖ НА ПРАКТИКЕ

— Рад вас всех видеть,— говорит Рик.

Это прекрасное субботнее утро, возможно, последнее этой осенью, и искушение оказаться на улице ощущается почти физически.

— Я просмотрел домашние задания,— Рик смотрит наКьяру.— Задание отИТ-группы было очень впечатляющим. Кьяра, расскажите онём поподробнее.

— Что ж,— собирается смыслями Кьяра, идя кдоске,— ситуация вот какая. Большинство малых исредних банков покупают программное обеспечение усторонних поставщиков. Нокрупные банки, имы втом числе, разрабатывают для себя своё собственное ПО. Бюджет нашего подразделения— около двухсот миллионов долларов вгод, внём работает около тысячи человек. Мы занимаемся проектами, или, как мы их называем, пакетами работ, которые сильно различаются поразмеру: отсоздания инфраструктуры для следующего поколения ПО доисправления мелких ошибок. Мы занимаемся доработками иновым функционалом, атакже постоянным обновлением наших приложений для смартфонов. Мы работаем как с запросами типа «дайте доступ ктакому-то функционалу оттуда-то», так исбесконечными изменениями внормативных актах. Нормативные акты— это немелочь: наних уходит около четверти нашей загрузки.

Кьяра переводит дыхание.

— Чтобы дать вам приблизительное представление: если мы просуммируем все оценки человеко- часов для того, что нам нужно сделать заопределённое время, тоспрос окажется примерно на пятьсот процентов больше, чем люди могут выполнить. Так что мы определённо соответствуем вашему

<<< < Предыдущая 1 23 / 163 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]