Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Правила потока для управления проектами по Голдратту

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

07.09.2026

Размер:

2 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1314 / 1614 15 16 > Следующая >>>

Рик рисует ещё одну линию из12 прямоугольников поменьше идобавляет последний прямоугольник, занимающий примерно треть линии. Он пишет внём слово «буфер», говоря: « Всегда размещайте временной буфер вконце, чтобы защитить весь проект».

Рик поворачивается лицом к аудитории.

— Я предлагаю вам собраться вместе сосвоими командами иобсудить их оценки времени для каждой задачи. Возможно, сперва вам придётся задать им несколько вопросов. Норано или поздно они скажут вам, что их оценки состоят изфактического времени, которое потребуется навыполнение задачи, атакже подстраховки, необходимой для защиты отвозможных проблем. Они невыдумывают эти проблемы. Они защищают себя отвещей, которые случились впрошлом ивызвали уних заметные задержки, поэтому будьте внимательны.

Рик склассом уже обсудили лишнюю подстраховку, которую люди скрывают воценках времени своих задач, так что все должны быть наодной волне.

— Хорошо! Ачто потом?— спрашивает Марк.

— Объясните им, что теперь подстраховка станет общей, ипоэтому вы сокращаете их расчётное время натреть. Дайте им слово, что если произойдёт то, очём они беспокоятся, они придут квам, вы предоставите им дополнительное время, вкотором они нуждаются.

Марк хочет убедиться, что он всё понял правильно:

— Итак, вместо того чтобы каждая команда держала свои собственные скрытые временные буферы, ядолжен оставить для всех один открытый общий буфер.

24. УПРАВЛЕНИЕ БУФЕРОМ

131

— Правильно.

Марк думает обэмпирическом правиле, которое только что описал профессор. Содной стороны, буфер должен быть достаточно большим, чтобы люди чувствовали, что они защищены от неожиданных задержек. С другой стороны, буфер недолжен быть настолько большим, чтобы стимулировать проявление закона Паркинсона истуденческого синдрома. Похоже, что треть— это то, что нужно.

Рик хочет показать им полную картину.

— После того, как проект начался, как только одной изкоманд требуется больше времени, вы даёте им это время, вычитаете его избуфера исдвигаете следующие задачи вперёд поплану. Если вы видите, что потреблено слишком много буфера, адозавершения проекта ещё далеко, нужно предпринять корректирующие действия: например, выделить больше людей, привлечь сторонних подрядчиков итак далее, чтобы ускорить процесс исдать проект всрок. Если это невозможно, нужно как минимум предупредить клиента озадержке.

— Подождите,— говорит Марк.— Можете вдеталях рассказать, что следует делать, когда люди потребляют время избуфера?

— Конечно.— Рик настраивается наподробное объяснение.— Когда люди просят предоставить им больше времени, первое, что должен сделать менеджер,— предоставить им время, окотором они просили. Это винтересах проекта ивинтересах поддержания уверенности людей втом, что, если им понадобится дополнительное время, они его получат.

Это важно, размышляет Марк. Если менеджер недаст им времени, толюди снова начнут скрывать подстраховку всвоих оценках времени, ипоток полетит кчертям.

Рик продолжает :

— Но мудрый менеджер неостановится наэтом. Вам необходимо различать настоящую неопределённость иразбазаривание подстраховки. Всего не предусмотришь,

132

ПРАВИЛА ПОТОКА ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ ПО ГОЛДРАТТУ

поэтому мы закладываем буферы. Если люди просят больше времени, потому что произошло что-то непредвиденное,— это нормально. Ноесли они просят оботсрочке, потому что время было потрачено впустую, важно осознать это иследить затем, чтобы такое неповторялось.— Рик делает паузу, чтобы перевести дыхание, ипродолжает:— Начните анализ свопроса: как давно стало понятно, что потребуется дополнительное время? Если вам сообщили опроблемах несразу, тоследует объяснить, что необходимо предупреждать вас незамедлительно, тогда задержки проекта можно будет избежать. Люди должны привыкнуть предупреждать руководство, как только возникают проблемы. Они должны привыкнуть кповедению, поддерживающему поток, иобязанность менеджера— привлечь людей кответственности, если этого непроизойдёт. Вы также должны принять меры, если обнаружите, что задержка произошла из-за того, что люди вернулись кмногозадачности или проигнорировали подготовку full-kit , итак далее.

Кьяра говорит:

— То есть после того, как мы предоставили запрошенное время, нужно выяснить, что стало причиной задержки. Если мы обнаружим, что люди непридерживались ожидаемого поведения, они должны нести заэто ответственность. Начто ещё следует обратить внимание?

— Часто, особенно вначале, менеджеры сталкиваются стем, что одна итаже проблема вызывает задержки вразличных проектах. Это означает, что стоит рассмотреть возможность превентивного решения этой проблемы.

Кьяра завершает мысль профессора.

— То есть следует добавить это вfull-kit.

Это хорошая идея, думает Марк. Он отслеживает, что необходимо добавить вполный комплект, спомощью своей WIP-доски. Номногие компании неиспользуют WIP-доски или используют их только для мониторинга задач, как это делает Эбби. Отличное решение для менеджеров: понимать,

24. УПРАВЛЕНИЕ БУФЕРОМ

133

чего нехватает вполном комплекте через анализ потребления буферов.

— Ещё одна вещь, скоторой иногда сталкиваются менеджеры,— продолжает Рик,— это человек или другой ресурс, который настолько занят, что перед ним начинает скапливаться очередь задач. Сэтим тоже придётся разбираться, исуществуют различные способы решения этой проблемы.

Марк вспоминает разговор сЛиндой один наодин, когда она рассказала опопытках управлять своим временем более эффективно. Она была права, прося освободить её отнекоторых обязанностей, которые могли выполнять другие люди.

Рик подводит итог :

— Внимательно следя забуферами и возлагая налюдей ответственность заправильное поведение, менеджеры следят затем, чтобы время нетратилось зря исохранялась скорость потока.

Шонде хочется больше подробностей.

— А как именно следить забуфером?

— Вам нужно соотносить прогресс попроекту спотреблением буфера. Позволь мне показать.— Рик находит пустое место надоске ирисует график, вкотором ось X отображает процент выполнения проекта, аось Y— процент потребления буфера.

134

ПРАВИЛА ПОТОКА ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ ПО ГОЛДРАТТУ

Он объясняет:

— Это график состояния проекта, или так называемый диагональный буфер. Пока процент выполнения проекта больше, чем процент использованного буфера, вы взелёной зоне, значит, всё хорошо. Когда вы начинаете использовать больший процент буфера, вы попадаете вжёлтую зону. Важно понимать, что есть риск полностью потребить весь буфер до завершения проекта. Это означает, что вы можете опоздать. Поэтому, когда вы находитесь вжёлтой зоне, пора составлять планы наслучай непредвиденных обстоятельств. Придумайте, как исправить ситуацию, если задержки продолжатся. Если вы всё-таки оказываетесь в красной зоне, то существует реальный риск срыва срока. Пришло время задействовать планы на случай непредвиденных обстоятельств, которые вы разработали.

Шонда говорит:

— Хорошо, это полезно. Хотя, честно говоря, ябы предпочла сама контролировать потребление буфера, ане пассивно ждать, пока люди придут комне ипопросят больше времени.

— Конечно,— соглашается Рик.— Вы должны каждый день спрашивать людей, работающих над какой-то задачей, сколько дней им потребуется для её завершения. Если поплану уних осталось ещё пять дней иони говорят, что будут готовы через пять дней, товсё впорядке. Ноесли они скажут, что что-то случилось и теперь им нужно восемь дней, значит, три дня мы потратим избуфера.

— Понятно,— говорит Шонда.— Вы отслеживаете потребление буферов, ежедневно обновляя оставшуюся продол- жительность?

Рик хочет, чтобы класс лучше понимал масштаб.

— Для трёхмесячного проекта ябы выбрал ежедневные обновления оставшейся продолжительности. Ноесли проект рассчитан надва года, достаточно получать обновления раз внеделю.

24. УПРАВЛЕНИЕ БУФЕРОМ

135

Прежде чем студенты зададут дополнительные вопросы,

Рик хочет обозначить ключевые моменты.

— Мы начинаем стого, что разделяем проект назадачи разумного размера. Затем спомощью эмпирического правила одной трети выделяем буфер.

Все делают заметки.

— Как только проект стартует, мы внимательно следим запотреблением буфера, получая ежедневные или еженедельные обновления оставшейся продолжительности. Каждый раз, когда кто-то просит одополнительном времени, мы даём ему это время. Нотакже выясняем, что стало причиной задержки, ипринимаем необходимые меры взависимости оттого, что узн ем.

Рик резюмирует:

— По мере реализации проекта будут возникать задержки, и часть буфера будет израсходована. Это особенность проектной среды. Пока время, оставшееся вбуфере, сопоставимо сосроками завершения проекта, всё впорядке. Ноесли потребление буфера достигло такого уровня, что вызывает опасения засоблюдение сроков проекта: примите корректирующие действия. Вам ненужно ничего придумывать, вы будете делать тоже, что исегодня, когда боитесь, что опоздаете. Ноблагодаря буферам вам придётся прибегать кэтим мерам гораздо реже и,вероятно, невпоследний момент.

Рик выдерживает минутную паузу, а затем добавляет твёрдым голосом:

— Небольшой совет. Если вы неконтролируете WIP, томожете не беспокоиться оконтроле потребления буферов— вы наверняка их израсходуете. Тоже самое произойдёт, если вам приходится останавливаться иждать чего-то, потому что увас постоянно нет чего-то изполного комплекта или потому что вы несинхронизируете задачи иресурсы, когда это необходимо, итак далее. Управление потоком позволит вам сократить время выполнения иудовле творить остальные требования попроектам. Наблюдение за буферами— это

136

ПРАВИЛА ПОТОКА ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ ПО ГОЛДРАТТУ

всего лишь механизм, позволяющий убедиться, что вы успеваете закончить проект всрок.

Лекция окончена, истуденты покидают аудиторию. Марк

подходит кпрофессору испрашивает, естьли унего минутка.

— Я тороплюсь кследующей группе, пойдём, подороге

расскажешь.— Рик берёт портфель инаправляется кдвери.

Пока они идут покоридору, Марк описывает свою си-

туацию.

— Мои проекты занимают около трёх месяцев, ноони состоят избольшого количества мелких деталей, которые часто занимают меньше дня.

Рику знакома эта ситуация.

— Почему вы стали отслеживать свои проекты настолько детал ьно?

Марку нужна минута, чтобы вспомнить.

— Когда кто-то совершает ошибку, вызывающую большие задержки, мы начинаем разбираться , пока невыясним причину. Витоге мы добавляли всё больше ибольше подробностей вотчёты осостоянии проектов, чтобы недопустить подобны х ошиб ок снова. Современем мы углублялись вдетали всё мельче имельче, инасегодня списки, которые мы приводим внаших отчётах, стали довольно длинными.

— Как яслышу то, что вы говорите: вы проверяете состояние всех этих деталей, чтобы обеспечить контроль и,посути, защитить себя отзадержек. Можетели вы придумать другой способ достижения тогоже самого?

Марк останавливается. Управление буфером, которое они только что обсуждали, гораздо лучше защищает отзадержек. Если он переключится намониторинг своих проектов врамках более крупных недельных задач, всё, что придётся делать его менеджерам проектов ежедневно,— запрашивать обновление оставшейся продолжительности. Это будет

24. УПРАВЛЕНИЕ БУФЕРОМ

137

занимать всего несколько минут, вместо того чтобы построчно просматривать длинные списки отчётов осостоянии.

Не стоит слишком легкомысленно относиться к отказу отпроверки статуса этих многочисленных деталей. Сколько себя помнит, он полагался наэти отчёты осостоянии дел, чтобы привлечь сотрудников кответственности. Нонужныли ему теперь эти отчёты? Большинство провалов было результатом хаоса, вкотором они работали, носейчас, когда удаётся избегать плохой многозадачности иесть full-kit, люди могут сосредоточиться исовершать меньше ошибок. Большую часть деталей теперь ненужно отслеживать, адля остальных можно придумать другие способы проверки. Марк надеялся найти способ сократить время, которое занимают встречи сотчётами осостоянии дел, но,похоже, теперь он может вообще отказаться отэтих встреч. Менеджеры могут использовать это время для решения проблем. Чёрт, они могут использовать это время, чтобы добиться ускорения впроектах!

Марк благодарит профессора иидёт наследующую лекцию, гадая, как его люди отреагируют наэто радикальное изменение. Он улыбается сам себе. Запоследние несколько месяцев они привыкли кего нестандартным идеям. Всё будет

хорошо.

25. ВРЕМЯ ВЫПОЛНЕНИЯ СОКРАЩАЕТСЯ

ли недели. Январь почти закончился. Марк замечает, что время выполнения проектов значительно сокра-

оставлены в работе , — завершены. Сейчас они перешли к замороженным. Сроки, конечно, плавают, поэтому он оценивает всреднем, нопохоже, что время, необходимое для завершения проектов, сократилось примерно наполовину. Марк прикидывает, когда лучше поговорить отцом. Он избегал Айзека с того спора о нулевых воротах. Он нехотел, чтобы отец остановил ещё какие-то его инициативы, и,кего облегчению, отец тоже нестремился кобщению. Носкоро им нужно будет поговорить. Надо только закончить ещё несколько проектов, чтобы результаты были неоспоримыми. Пора планировать, как капитализировать сокращение времени выполнения проектов. Даже сучётом буферов сроки, которые они обещают, гораздо короче, чем у всех остальных в отрасли. Они не просто выбираются изямы, уних появился огромный потенциал для роста. Они могут участвовать в большем количестве тендеров, возможно, наболее крупные проекты, которых они всегда избегали. Они могут расширяться иоткрывать новые филиалы. Чёрт возьми, они могут открыть несколько филиалов. Они могут купить проблемные, неблагополучные компании попроизводству роботов ивывести их нановый уровень.

тилось. Большинство изтех 19 проектов, что были

Они могут…

139

Звонит телефон. Номер незнаком Марку. Голос надругом

конце говорит:

— Здравствуйте, это мистер Уилсон? — Слушаю вас…

— Я звоню изофиса Пола Беккера. Мы хотелибы договориться овстрече наследующей неделе. Вам удобно вчетверг вдесять утра?

Имя ему ниочём неговорит.

— Простите, чьего офиса?

Вголосе надругом конце линии слышится удивление.

— Мистер Беккер— вице-президент пофинансам вкомпании Laramie.

Вголове уМарка раздаётся сигнал тревоги. Отец упоминал, что ведёт переговоры с Laramie опродаже компании, ноэто было больше трёх месяцев назад, истех пор он ничего обэтом неслышал.

— Напомните, пожалуйста, очём речь.

Марк слышит, как его собеседник скем-то негромко переговаривается.

— Речь идёт о покупке вашей компании, сэр. Мы завершили проверку благонадёжности. Мы хотелибы встретиться, чтобы закрыть сделку. Срок действия соглашения онепродаже скоро истекает.

Марк неверит своим ушам. Отец продаёт компанию заего спиной, ион узнаёт обэтом случайно, просто потому что ассистент покупателя, или кто он там, позвонил нетому Уилсону.

— Позвольте япроверю свой график иперезвоню вам,— бормочет Марк ивешает трубку.

Марк спешит вкабинет отца. Дверь закрыта, наверное, идёт совещание, ноему наплевать.

Когда он проходит мимо Софии, она говорит:

— Его нет. Он взял отгул.

— Он… что?— Сколько Марк себя помнит, отец ниразу небрал отгул.

140

ПРАВИЛА ПОТОКА ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ ПО ГОЛДРАТТУ

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1314 / 1614 15 16 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]