Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Правила потока для управления проектами по Голдратту

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

07.09.2026

Размер:

2 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 1415 / 1615 16 > Следующая >>>

— Вообще-то, его ивчера небыло.

Конечно, какой смысл приходить, если он продаёт компанию.

Марк благодарит Софию, возвращается ксебе инаходу звонит отцу намобильный.

После нескольких гудков Айзек отвечает : — Привет, Марк. — Нам надо поговорить. — Да, надо. Приходи наужин всубботу. — Папа, это срочно. — Суббота, Марк,— отвечает отец, илиния обрыва-

ется.

Марк вне себя. Он ничего непонимает. Он стоит всвоём

кабинете исмотрит вокно. Облака густые исерые.

Да, отец сказал, что ищет покупателя, но он ни слова несказал оподписании чего-либо. Марк всё больше ибольше злится. Они непотеряли ниодного клиента после Doolen. Марк из кожи вон лезет, и ради чего? Ради ничего. Отец могбы хотябы извежливости держать его вкурсе. Какой-то абсурд. Показатели, возможно, ещё неполностью это отражают, ноони работают лучше, чем когда-либо.

Заглядывает Эбби. Она чувствует, что что-то нетак.

— Всё впорядке?

Марк больше ниминуты неможет оставаться вофисе. Ему нужен воздух.

— Поехали покатаемся?

Эбби струдом скрывает своё удивление. Это совсем непохоже наМарка— уходить изофиса посреди дня.

— Поехали. Ятолько возьму пальто.

Они едут на внедорожнике Марка. Снег лежит уже несколько дней и смешался с грязью. Марк внимательно смотрит надорогу, проезжая топозаледеневшим участкам, тополужам талой воды. Они едут загород.

Эбби сидит молча. Будет готов— сам расскажет, что случилось.

25. ВРЕМЯ ВЫПОЛНЕНИЯ СОКРАЩАЕТСЯ

141

Вскоре Марк решается: — Мне нужно тебе кое-что рассказать, нояхочу, чтобы

ты пообещала никому обэтом неговорить.

— Хорошо. — Мой отец продаёт компанию.

— Что?!— Эбби поражена.— Почему? Мы всегда думали, что ты возглавишь её, когда он уйдёт напенсию. Ипочему сейчас, когда мы начинаем выходить изкризиса? Ячего-то незнаю?

Марк бросает взгляд наЭбби, затем снова переводит его надорогу.

— Я сам задаю себе тотже вопрос.

— Ничего непонимаю! Что он тебе сказал?

Марк рассказывает, как он обо всём узнал, идобавляет:

— Одно ясно: я здесь не останусь. Я небуду работать наних, даже если они попросят.

Эбби прикидывает, непорали ей уже заняться поиском работы. Скорее всего, нет. Ноона подумает обэтом позже. Сейчас она должна быть рядом сМарком.

— Я понимаю, почему ты захотел уйти изофиса.— Она кладёт руку ему на плечо, пытаясь успокоить, но,смутившись, сразуже убирает её.

Они едут молча больше часа. Темнеет. Эбби безмятежно смотрит вокно. Марк чувствует, как напряжение постепенно уходит. Он украдкой поглядывает наЭбби, надеясь, что она этого незаметит. Она красива. Приятно находиться рядом сней вмашине.

Они въезжают вдругой город.

— Хочешь , где-нибудь остановимся?— спрашивает он.

— Да, былобы хорошо размять ноги.

Они приближаются кцентру города. Уютно горят красивые уличные фонари. Марк находит свободное место. Онглушит мотор, иони выходят измашины. Наулице морозно. Они идут куда глаза глядят. Новскоре Эбби начинает мёрзнуть. Марк обнимает её, чтобы согреть.

142

ПРАВИЛА ПОТОКА ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ ПО ГОЛДРАТТУ

Уместноли это? Ему всё равно.

Эбби прижимается кнему иподнимает лицо. Марк обнимает её. Их взгляды встречаются. Поцелуй именно такой, как он себе представлял.

Они садятся вмашину, Эбби внимательно смотрит наМарка.

— Тыже знаешь, что мы неможем. Мы работаем вместе.

Марк возвращается креальности.

— Это ненадолго.

26. С ЧЕГО НАЧАТЬ

анним субботним утром Марк вотвратительном настроении механически отрабатывает программу взале. Ему нужно убить время довстречи с отцом. Идти никуда

нехочется, носидеть дома иждать ещё хуже. Лучше ужпоехать назанятия.

— Для вашего итогового задания,— Рик сразу переходит кделу,— яхочу, чтобы вы провели детальный анализ внедрения правил потока ввашей мультипроектной среде.

Все начинают говорить одновременно, задавать вопросы, спорить и уговаривать. Это происходит каждый год. Рик невозмутимо пережидает, когда все успокоятся. Они просто незнают, счего начать.

— Мы все хотим одного итого же. Мы хотим уйти отреальности спостоянными задержками, долгими сроками выполнения ипостоянными переключениями креальности, где сроки гораздо короче, ахаос исчезает. Давайте обсудим, как обеспечить этот переход.

Гул замолкает.

— Вы знаете, что , если несократить объём незавершённой работы, многозадачность продолжится, вызывая задержки иувеличение сроков. Так или иначе, вам придётся сократить объём незавершёнки. Для этого сначала нужно определить, вкаких единицах вы её описываете. Между какими проектами или элементами проектов вы переключаетесь? Марк, вы используете термины «проекты» или «инженерные проекты», аКьяра говорит о«пакетах работ».

144

Чарли говорит:

— У нас всего один проект, иэто программное обеспечение, которое мы разрабатываем. Мы переключаемся между фичами.

Рик поворачивается кТеду :

— Ты говорил, что увас 14 строительных проектов. Очевидно, ты нестанешь морозить строительные площадки для сокращения незавершёнки. Мне интересно, как вы называете «единицы выполнения» или «единицы пропускной способности», когда описываете прогресс взавершении строительства. Помните, нас неинтересует продуктивность одного рабочего, нас интересует, что это заединицы, которые должны двигаться быстрее, чтобы улучшить поток всей системы.

Тед молчит, соображая, как отвертеться отсвалившегося нанего огромного задания.

Ничего страшного. Рик понимает, что все уловили суть.

— Определив единицы пропускной способности, между которыми ваши люди переключаются, вы сможете понять, как сократить их количество в процессе одновременного выполнения. Стратегий несколько, но самая распространённая— та, что использовал Марк. Заморозить большой процент проектов иоставить вработе только те, которые близки к завершению или имеют наивысший приоритет. Многозадачность значительно снижается, ивы продолжаете контролировать объём незавершёнки помере продвижения. Когда один проект завершается, новый берётся вработу.

— А если заморозка оставит некоторых людей без работы, пока их проект небудет разморожен?— спрашивает Шонда.

— Все должны участвовать вподдержании потока. Никто нестоит встороне. Если они немогут помочь вдругих проектах, пусть помогают вподготовке full-kit. Внутренние проекты, например в IT-подразделениях, могут использовать другую стратегию— триаж. Отсеивая проекты снизкой

26. С ЧЕГО НАЧАТЬ

145

ценностью, вы достигаете тойже цели: уменьшаете количество активных проектов.

— Я хотела кое-что добавить, если можно. Мы обнаружили, что триаж— это нетолько отмена пакетов работ снизкой ценностью. Мы также придумали новые идеи свысокой ценностью, которые должны иметь наивысший приоритет,— говорит Кьяра.

— Это интересно. Можешь привести пример?

— Конечно. Когда мы просматривали бесконечные списки незавершёнки, тооказалось, что мы поддерживаем четыре поколения программного обеспечения банка. Каждые несколько лет мы вводили новую версию, нопри этом продолжали поддерживать предыдущие. Восновном вкачестве резервных, ноипотому, что некоторые функции работали лучше встарых версиях. Поддержка четырёх платформ требует огромных усилий и ресурсов. Поэтому мы задались целью довести до ума текущее ПО, чтобы остарых версиях просто забыть. Сейчас это наш основной приоритет. Это позволит высвободить кучу времени, которое можно будет посвятить зависшим проектам.

— Превосходная идея!— хвалит Рик Кьяру.— Итак, мы рассмотрели две стратегии сокращения объёма незавершёнки, давайте перейдём к третьей. В проектных средах, где существует массовая интеграция илюди постоянно застревают из-за нехватки чего-либо, имеет смысл начать сfull-kit. Строительство— классический пример такой среды, неудивительно, что Тед навострил свои уши, когда мы коснулись этого назанятиях. При этой стратегии вы занимаетесь только теми проектами, у которых есть full-kit, всё остальное ставится напаузу, что также означает сокращение количества незавершёнки. Вы подготавливаете недостающие элементы ипостепенно возвращаете проекты вработу.

— Чтобы ускорить поток,— говорит Чарли,— Тед тоже наверняка хотел бы уменьшить количество параллельных

146

ПРАВИЛА ПОТОКА ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ ПО ГОЛДРАТТУ

проектов. Логично, что он будет расставлять приоритеты— вкаком порядке возвращать полностью укомплектованные единицы работы, чтобы облегчить завершение проектов.

— Конечно,— Рик радуется, что угруппы начинает развиваться интуиция относительно потока.— Четвёртая стратегия, окоторой яхотелбы упомянуть, касается проектных сред, где часто возникают проблемы скачеством илюдям приходится исправлять одни итеже ошибки снова иснова. Втаких случаях предпочтительная стратегия контроля количества незавершённой работы— это дозирование.

— Хорошо,— говорит Шонда,— мы выбрали подходящую стратегию для нашей среды исократили объём незавершёнки. Что дальше?

Рик улыбается.

— Помните, как вскоре после того, как Марк заморозил половину своих проектов, обострилась необходимость вfull-kit? Так происходит всегда. Многозадачность создаёт такую турбулентность впотоке, что внём сложно что-то разглядеть. Чем меньше незавершёнки, тем прозрачнее поток. Мысразу видим, какие ещё препятствия нужно убрать ичто ещё сделать. Просто держите глаза открытыми и следите запрогрессом ваших проектов. Добавлю, что часто возникает необходимость изменить роли иобязанности некоторых ключевых сотрудников, аесли вам нужно подстраховать сроки, добавляйте адекватные буферы ивнимательно следите заними.

Марк слушал профессора невнимательно, нотеперь унего возник вопрос:

— Мы можем насекунду вернуться ксокращению объёма незавершёнки? Как определить, сколько проектов мы можем вести параллельно?

Рик ждал этого вопроса.

— Помните, мы обсуждали, что меняется, когда работа становится более слаженной?

26. С ЧЕГО НАЧАТЬ

147

— Да. Вы нарисовали схему, где люди нуждаются впомощи менеджеров иэкспертов всякий раз, когда сталкиваются спроблемой, которую немогут решить самостоятельно.

— Верно,— подтверждает Рик.— Менеджеры иэксперты— самые ценные ресурсы вкомпании, иодновременно самые дефицитные. Это значит, что они пользуются наибольшим спросом. Они— это ограничения, ресурсы снаименьшей пропускной способностью всистеме.

— И что?— спрашивает кто-то.

— И что произойдёт, если менеджеры или эксперты несмогут вовремя решать все вопросы, которые требуют их внимания?— парирует Рик.

Кьяра знает ответ.

— Очереди изнезавершёнки начнут накапливаться перед ними, илюди будут вынуждены ждать. Это замедлит поток.

— И очём это вам говорит?— Рик продолжает подталкивать студентов.

Марк понимает, кчему клонит профессор:

— Это говорит отом, что проектов в работе слишком много.

— Верно. Нет смысла держать длинные списки задач, которые ждут своей очереди для решения менеджерами иэкспертами. Количество проектов, которые они могут эффективно обрабатывать,— это иесть количество проектов, которое должно быть вработе.

— Поняла,— говорит Кьяра.— Если уэтих экспертов есть свободное время, мы можем добавить больше проектов вработу, но если проблемы, которые им нужно решать, начинают накапливаться, значит, мы достигли предела незавершёнки.

— Пока рассматривайте это как свой лимит объёма незавершёнки иприложите усилия, чтобы найти другие препятствия, которые нужно устранить, иизменения, которые нужно внедрить, чтобы обеспечить движение потока. Довольно быстро вы завершите проекты, которые были напоследней

148

ПРАВИЛА ПОТОКА ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ ПО ГОЛДРАТТУ

стадии, итогда ситуация начнёт стабилизироваться. Вы привыкнете кнепрерывному контролю объёма незавершённой работы, регулярной подготовке full-kit ипрочим действиям напостоянной основе.

Некоторые кивают, другие размышляют. — Со временем появится давление кувеличению коли-

чества проектов вработе,— говорит Шонда.

Рик соглашается:

— Чтобы увеличить пропускную способность вашей системы, надо сосредоточиться наограничениях. Сначала определите этих нескольких людей, которые фактически являются ограничением вашей системы. Затем подумайте, как максимально использовать ограничение — что будет лучшим использованием их времени для получения максимальной пользы.

— Обычно это самые отзывчивые люди,— говорит Шонда,— те, кто всегда готов помочь. Они много взваливают насобственные плечи. Должен быть способ, чтобы они могли делегировать хотябы часть своей ответственности.

— Это, безусловно, правильное начало,— соглашается Рик,— ноесть икое-что ещё. Эти эксперты обладают наибольшим опытом иинтуицией. Сейчас они заняты тушением пожаров ирешением проблем впроектах, которые уже опаздывают или близки к этому. Вдальнейшем эксперты должны быть всё больше ибольше вовлечены вранние стадии проектов. Таким образом они смогут предвидеть многие проблемы ипредотвратить их.

Марк понимает, очём говорит Рик:

— Эксперты должны участвовать вподготовке full-kit для проектов.

— Чем активнее они вовлечены, — объясняет Рик,— тем меньше проблем возникнет вдальнейшем. Это значит, что они будут тратить намного меньше времени натушение пожаров ивы сможете начать выполнять больше проектов одновременно. Сэтой точки зрения, если увас не хватает

26. С ЧЕГО НАЧАТЬ

149

людей, вы можете найти больше менеджеров для управления проектами. Менеджеров проще найти, иони обходятся дешевле, чем эксперты.

— Найти больше экспертов практически невозможно,—

говорит Кьяра.

— Вам не нужно искать их на стороне, — отвечает Рик.— Ваши эксперты будут заниматься восновном анализом предстоящих проектов иих комплектацией. Дайте им подходящих людей впомощь. Это нетолько сделает работу экспертов более эффективной, ноистанет лучшим способом вырастить ваших будущих экспертов изнутри.

Марк невольно думает: какая отличная возможность для

роста. Для компаний, которые действительно серьёзно настроены, укоторых достаточно дисциплины , чтобы доводить дела доконца , ирешительности, чтобы пережить этот удивительный сдвиг культурной парадигмы, даже небо непредел. Жалко,

что он несможет внедрить это всемейной компании. Продаватьеё сейчас невероятно обидно.

Студенты задают ещё несколько вопросов освоём итоговом задании. Рик знает, что это много работы. Чтобы снизить напряжение, он говорит:

— У вас будет весь оставшийся учебный год, чтобы выполнить этот проект.

Студенты соблегчением выдыхают, иРик добавляет:

— Чтобы преодолеть студенческий синдром, наследующем занятии я попрошу кого-то извас представить начальный анализ.

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 1415 / 1615 16 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]