Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Правила потока для управления проектами по Голдратту

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

07.09.2026

Размер:

2 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1112 / 1612 13 14 15 16 > Следующая >>>

людьми. Все заняты, иукаждого своё расписание иприоритеты. Даже организация встречи часто превращается внепростую задачу. Логично, что такую синхронизацию следует проводить также, как синхронизацию между задачами. Нужно выявить «индеек»— ключевых фигур, которые обычно самые занятые, иувязать их расписания срасписанием остальных.

Его мать синхронизирует задачи водном проекте, готовке ужина на День благодарения. Аеслибы это была мультипроектная среда, например она готовилабы ещё иужин для соседей? Всё сталобы сложнее. Духовка или медленноварка моглибы стать проблемой. Если одно или несколько блюд из соседского ужина нужно было бы поставить вдуховку, пока там запекается индейка, соседский проектбы начал задерживаться. Тоже самое произошлобы, если одно изблюд должнобы было попасть вмедленноварку, пока там готовится запеканка иззелёной фасоли. При правильном планировании, помимо синхронизации задач вкаждом изужинов, необходимо учитывать очередь задач, ожидающих обработки критическими ресурсами. Наличие ресурса сограниченной мощностью должно быть учтено наэтапе планирования, так как это неизбежно повлияет навремя выполнения проекта.

Эта проблема не уникальна для инженерии. Марку известны идругие проектные среды, где есть критические ресурсы, такие как специализированные испытательные лаборатории, аэродинамические трубы икраны.

Марк останавливает углавного входа дома престарелых. Тётя Мириам уже ждёт его. Он помогает ей сесть вмашину, складывает её ходунки икладёт их вбагажник. Садясь заруль, он готовится кнеизбежному. Стех пор, как он стал старшеклассником, тётя Мириам неизменно задаёт ему один итотже вопрос.

— Ну что, сыночек, ты нашёл себе хорошую девушку?

21. ОДИН НА ОДИН

аступил вторник следующей недели. Прошло около полутора месяцев стех пор, как они заморозили проекты, иоколо месяца сначала подготовки полных комплектов.

Сминуты наминуту должна прийти Линда.

Марк каждую неделю проводит встречи скаждым проектным менеджером. Один наодин, по10–15 минут, накруг получается примерно пара часов в неделю. Он заботится освоих сотрудниках ихочет быть уверенным, что уних всё впорядке. Он также интересуется их работой: если что-то отвлекает их или они где-то застряли, он предпочитает узнавать обэтом как можно раньше.

Процесс уже отработан. Марк спрашивает, как у них дела, чтобы убедиться, что «ихземля по-прежнему круглая». Онзаранее придумывает тему, которая интересна им обоим. Затем он хочет узнать обих проектах. Он понимает, что люди ценят эти краткие встречи иждут их. Им нравится их личное время сМарком, когда разговор идёт только оних иниоком другом.

С Линдой Марк любит говорить о лучших заведениях вгороде. УЛинды чутьё наних. Сегодня она рекомендует новый пивной ресторан Hammersmith всамом центре.

— Тебе обязательно нужно туда сходить. Декор очень крутой, аеда вообще отпад.

— Звучит заманчиво!

Они переходят к обсуждению работы. Линда рассказывает окоде, над которым она работает для одного изих приоритетных проектов. Используя возможности ИИ, они могут заставить роботизированную руку адаптировать свои

112

реакции кизменяющимся условиям так, как это было невозможно раньше.

Линда — талантливый эксперт посамому передовому программному обеспечению и человек, к которому идут за помощью, когда другие программисты не могут справиться свозникшей проблемой. Она одна изсамых занятых людей винженерном отделе, если несамая занятая.

Марк знает, что некоторые сотрудники жалуются, ихочет узнать, что происходит.

— Как дела суменьшением многозадачности?

— Параллельных проектов стало гораздо меньше, иэто очень здорово,— радостно сообщает Линда.— Ятут ещё кое-что придумала. Раньше мой день состоял изпостоянных прерываний. Все, кто сталкивался спроблемами вкоде, бежали комне, и мне регулярно приходилось переключаться. Но теперь я решила, что , когда я плотно занята, всем придётся подождать. Если кому-то нужна моя помощь, они могут написать мне внаш корпоративный мессенджер. Каждые несколько часов, когда язаканчиваю очередную задачу, япросматриваю уведомления и,если вижу что-то срочное, откликаюсь, прежде чем перейти ксвоей следующей задаче.

Марк одобрительно кивает.

— Таким образом, ты следишь завсеми, незадерживаешь важные проекты иделаешь намного больше.

Избегая плох ой многозадачност и, Линда работает гораздо более эффективно, ноэто труднее, чем она думала.

— Людям ненравится, что ян едоступна поих первому зову. Нужно время, чтобы они привыкли кновым правилам иперестали подталкивать меня кмногозадачности.

Учитывая нетерпеливость людей иих локальный фокус насобственных задачах, Марк думает, что люди никогда неперестанут. Эта борьба никогда незакончится. Она твёрдо намерена следовать своим новым правилам, новсё имеет свою цену.

21. ОДИН НА ОДИН

113

— Я оказалась внекотором смысле визоляции. Хорошо,

что ямогу поговорить стобой обэтом.

Марк сочувственно кивает. Иногда быть менеджером или экспертом одиноко. Он уверяет Линду, что она всегда может прийти кнему заподдержкой. Для него такой отдушиной всегда был отец, носейчас всё изменилось.

— Есть ещё что-нибудь, счем ямогу помочь?

— Есть кое-что.

УЛинды, как уэксперта поПО, такая загрузка что унеё неостаётся времени напроект, закоторый её назначили ответственной, исейчас они отстают посрокам.

— Я хотелабы посвятить всё своё время программному обеспечению.

Марк снова осознаёт, как изменилось его восприятие стех пор, как он начал думать втерминах потока. Как ивомногих небольших компаниях, традиционно все их старшие инженеры становились проектными менеджерами. Без исключений. Нотеперь он понимает, что если Линде приходится совмещать обязанности эксперта именеджера, одно будет всегда происходить засчёт другого. Учитывая полную картину, лучше, чтобы Линда занималась исключительно кодом. Марк согласен иделает себе пометку приостановить её проект икак можно скорее назначить другого менеджера.

Когда Марк выходит изофиса, наулице уже темно, ноему нехочется домой. Впоследнее время он проводит слишком много вечеров водиночестве всвоей квартире. Это никуда негодится. Он решает отправиться вцентр, там прогуляться изаглянуть вресторанчик, который расхваливала Линда.

Он заходит в ресторан и замечает кое-кого знакомого убарной стойки сбокалом вина.

— Привет, Эбби!

114

ПРАВИЛА ПОТОКА ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ ПО ГОЛДРАТТУ

— Не ожидала встретить тебя здесь, Марк.— Эбби, по-

хоже, рада их встрече.

— Линда рассказала мне обэтом мест е. — И мне! Она уверяет, что здесь неплохо кормят, —

иЭбби предлагает вместе поужинать.

Разговор переходит отработы кдругим темам, иони оба приятно удивлены, узнав, сколько уних общего. Ужин подходит кконцу, ноникто из них неспешит завершать этот вечер.

22. КАКИХ ПЕРЕМЕН НАМ ЖДАТЬ?

щё дотого, как Рик успевает начать лекцию, Шонда поднимает руку.

подходят для нашей среды. Каких перемен нам ждать? Что начнёт происходить иначе?

коснёмся этого чуть позже. Носперва нам нужно обсудить ещё один элемент вашего текущего подхода. Работа над проектами требует серьёзного управления рисками. Неопределённость— второе имя проектной среды. Мы все осведомлены обэтой неопределённости. Поскольку каждый проект уникален, мы неможем точно сказать, сколько времени потребуется наего завершение. Задачи могут занимать больше времени, чем планировалось, могут возникнуть неожиданные задержки. Именно поэтому все закладывают такие большие временн е оценки— навсякий случай, для подстраховки.

голос изугла.

сколько времени им понадобится нутуили иную задачи, получаютли они оценку, учитывающую только чистое время, без учёта возможных задержек?

не раз влетало за срыв сроков, конечно, они сделают всё,

— Профессор Сильвер, уменя вопрос. — Задавай. — Допустим, мы внедрим правила потока, которые

— Хороший вопрос и хороший момент для него, мы

— Так ужмного подстраховки?— раздаётся знакомый

— Тед, когда ваши прорабы спрашивают усвоих бригад,

— Ониже несумасшедшие,— усмехается Тед.— Имуже

116

чтобы этого избежать. Они дадут гораздо более высокую оценку— время, в которое они уложатся, даже если возникнут проблемы.

— То есть, посути, они закладывают подстраховку всвои оценки, верно?— Рик продолжает нагнетать:— Ачто насчет временных оценок, которые дают кровельщики, сантехники иэлектрики? Все они знают, что работы обычно занимают больше времени, чем планировалось. Все они дают вашему прорабу временные оценки, которые далеки отминимума иуже содержат много подстраховки, нетак ли?

Тед неохотно соглашается.

Шонде тоже есть что сказать.

— Только новичок даст временную оценку без подстраховки, ипосле первого раза, когда он опоздает ибудет оштрафован, он усвоит урок иникогда больше несовершит подобной ошибки.

— В задачах заложено много подстраховки, нонетолько вних. Что происходит, когда руководители объектов должны дать свою временнýю оценку штаб-квартире? Будутли они просто суммировать все оценки, полученные отлюдей наместах, ипередавать полученный срок?— спрашивает Рик.

— Вероятно, нет,— говорит Шонда.— Они нераз пострадали отопозданий своих людей и,чтобы обезопасить себя, добавят свою подстраховку.

— Верно, и что происходит в штаб-квартире, прежде чем они возьмут обязательства перед клиентом? Человек, который общается склиентом, получает негатив каждый раз, когда они опаздывают, так что он или она наверняка добавит свою подстраховку кобщей временной оценке.

— Постойте,— вмешивается Марк.— Мы должны убедиться, что срок, который мы называем клиентам, соответствует их ожиданиям, иначе мы вообще неполучим проект. Тот, кто выдаёт финальный срок, часто вынужден сокращать окончательную временную оценку, которую он получает отсвоих коллег.

22. КАКИХ ПЕРЕМЕН НАМ ЖДАТЬ?

117

— Отлично,— Рик доволен.— Такова динамика формирования временных оценок в большинстве проектных областей. Даже если часть подстраховки сокращается вконце, как сказал Марк, унас всё ещё остаётся много подстраховки, заложенной внаши временные оценки.

Тед неверит.

— Если там так много подстраховки, почему тогда проекты незавершаются досрочно?

— Потому что мы очень хорошо умеем её тратить,— говорит Рик.

— Что вы имеете ввиду?— спрашивает Шонда.

— Больше всего подстраховки съедают препятствия потока. Выже помните, что плохая многозадачность— главный пожиратель времени. Если вы неконтролируете количество задач вработе, постоянная многозадачность между проектами изадачами может съесть всю подстраховку. Тоже самое происходит, если вам тоидело приходится останавливаться иждать чего-то из-за того, что увас нет full-kit или если вы несинхронизируете задачи, когда это необходимо, итак далее.

— Хорошо, мы обсудили препятствия для потока,— говорит Чарли.— Начто ещё расходуется подстраховка?

— Например, настуденческий синдром.

Видя их недоумение, Рик улыбается.

— Несколько недель назад, когда ядал вам задание поfullkit, вы все сказали, что двух недель вам нехватит. Ядал вам четыре. Нуикто извас пришёл домой исел зауроки?

Теперь все улыбаются. Разумеется, большинство дотянуло допоследнего дня, анесколько человек неуспели всрок ипопросили дополнительное время.

— Мне это тоже знакомо,— говорит Кьяра.— Студенческий синдром встречается повсюду. Мы начинаем тратить подстраховку, даже неуспев ознакомиться спроектом. Апотом либо приходиться устраивать гонку, чтобы успеть всрок, либо мы задерживаем сдачу.

118

ПРАВИЛА ПОТОКА ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ ПО ГОЛДРАТТУ

— А вот яначала делать домашнее задание сразу,— говорит Шонда,— ивсё равно еле успела. Сначала ядумала, скем ещё провести интервью, чтобы убедиться, что уменя есть full-kit, потом пыталась придумать лучшие способы контроля заих соблюдением. Витоге язакончила только потому, что уменя закончилось время.

— Ты сейчас привела классический пример ещё одного явления, накоторое уходит солидная доля подстраховки: закон Паркинсона [7],— говорит Рик.— Работа разрастается, заполняя собой всё доступное время. Мы что-то улучшаем, изобретаем, добавляем какие-то функции, полируем результаты, неможем остановиться, пока невыясняется, что время вышло.

— Это точно про меня,— улыбается Шонда.

— Бывают идругие ситуации. Например, задача сделана раньше срока, ноникто, кроме исполнителя , обэто незнает. Люди предпочитают молчать, опасаясь, что, если выяснится, что они справились быстрее, чем было запланировано, вследующий раз им сократят выделенное время. Новдруг вследующий раз всё пойдёт нетак гладко иим понадобится дополнительное время. Вот они ивыжидают, апотом рапортуют озавершении задачи точно всрок.

— Сообразительные,— ёрничает Тед.

Рик подытоживает:

— В большинстве проектов мы закладываем большую подстраховку внаши временные оценки. Новместо того чтобы использовать её сумом, мы витоге просто разбазариваемеё. Поэтому чаще всего нам приходится спешить, чтобы завершить проект вовремя.

Ваудитории тихо. Все обдумывают его слова.

— Теперь вернёмся к вопросу, который задала Шонда вначале лекции. Что происходит, когда мы начинаем контролировать незавершённую работу иустранять другие препятствия для нашего потока?

Марк вспоминает, каким хаосом всё было ещё буквально вчера. Все были заняты, стараясь выполнить задачи, ноим

22. КАКИХ ПЕРЕМЕН НАМ ЖДАТЬ?

119

мало что удавалось. Было совершенно невозможно понять, что вызывает постоянные задержки. Всё изменилось, когда он начал контролировать объём незавершёнки. Как только он урезал количество проектов, над которыми работают его сотрудники параллельно, хаос исчез исотрудники смогли по-настоящему сосредоточиться напервоочередных задачах. Затем они ввели full-kit истали двигаться ещё быстрее.

Рик хочет помочь студентам собрать все детали пазла во-

едино.

— Раньше вы закладывали много подстраховки, норазбазаривали её, что приводило кзатянутым срокам ичастым задержкам. Как только вы устраните основные препятствия, поток проектов придёт вдвижение. Работа станет более слаженной. Большая часть подстраховки, заложенной вовременные оценки, больше небудут нужна. Ивы сможете завершать проекты гораздо раньше изначально запланированных сроков.

Работа становится более слаженной. Студенты пытаются это осмыслить.

— Давайте разберёмся, что это значит. — Рик достаёт изсумки маркер ичертит надоске несколько прямоугольников.

— Вот простой проект счетырьмя задачами. Как только мы устраним препятствия для потока, можно ожидать, что он пойдёт отначала доконца без задержек.— Рик добавляет стрелки, идущие водном направлении.— Нонасамом деле люди всё ещё время отвремени будут застревать.

— В каком смысле застревать?— хмурится Чарли.

— Не стоит думать, что вдруг изниоткуда появляются единороги имешают людям делать свою работу. Виной всему будничные, рутинные события, которые мешают двигаться вперёд. Например, чтобы решить какую-то проблему, нужна помощь эксперта, или одобрение руководства, или чья-то подпись.

— Хм-м-м. Мы действительно часто застреваем,— соглашается Чарли.— Вот на прошлой неделе упёрлись

120

ПРАВИЛА ПОТОКА ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ ПО ГОЛДРАТТУ

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1112 / 1612 13 14 15 16 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]