Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Правила потока для управления проектами по Голдратту

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

07.09.2026

Размер:

2 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 1213 / 1613 14 15 16 > Следующая >>>

впроблему, которую вдва счёта могла разрулить другая команда. Мыспросили менеджера, можноли кним обратиться, поскольку унас она займёт времени вдесять раз больше.— Чарли корчит печальную гримасу.— Вот досих пор ждём решения.

Рик добавляет длинный прямоугольник над задачами проекта ипишет внём «эксперты/руководство». Затем рисует между ними стрелки, идущие вверх ивниз.

— Вот как выглядит динамика прогресса проектов.

Будучи одним изведущих экспертов всвоём IT-отделе, Кьяра хорошо представляет , очём он говорит.

— Эксперты ируководство должны разбираться слюбыми вопросами, возникающими у команды проекта, и как можно скорее, чтобы незадерживать проекты ичтобы люди могли продолжать работу.

— Точно,— соглашается Рик.— Учитывая, что это всего лишь один изнескольких параллельно выполняемых проектов, авсе они периодически требуют внимания экспертов или руководства, работы уних более чем достаточно.

Кажется, что теперь для всех очевидно, что эксперты именеджеры являются ограничением системы. Ресурсами снаименьшей пропускной способностью относительно спроса.

22. КАКИХ ПЕРЕМЕН НАМ ЖДАТЬ?

121

Но не все знакомы с концепцией ограничения. Вернёмся кэтому позже.

— Чтобы работа была слаженной, мы должны избегать задержек. Эксперты именеджеры должны быть максимально эффективными иделать всё отних зависящее, чтобы незадерживать проекты. Решение проблем— их главный приоритет.

Марк вздыхает. Сделать решение проблем главным приоритетом— лег ко сказать . Всутках для этого нехватает часов. Его мысли возвращаются ксовещаниям постатусу проектов. Они занимают слишком много времени. Слишком много. Должен быть способ упростить контроль завыполнением проектов.

Марк заставляет себя сосредоточиться, когда слышит, что профессор продолжает.

— Менеджеры иэксперты должны взять насебя обязательство помочь вупорядочении работы, сделать её более слаженной, нов одиночку они несправятся. Люди должны сами сообщать опроблемах. Ноих нужно мотивировать на это, поощрять так или иначе. Чем раньше мы узнаем опроблемах, тем быстрее сможем их решить.

— Когда мы открываем рот, нас затыкают, — говорит Чарли.— Вот мы имолчим, пока совсем ужнеприпрёт.

Рик объясняет:

— Если увас есть задача, накоторую требуется десять дней, ивы ждёте довосьмого или девятого дня, чтобы сообщить менеджеру овозникших проблемах, то, скорее всего, вы незавершите задачу вовремя. Ноесли вы сообщите менеджеру напервый или второй день, апомощь вам будет его приоритетом, будет гораздо больше шансов, что проблема решится без задержек впроекте.

Чарли недоверчиво фыркает.

— То, что вы описываете, очень отличается оттого, как дела обстоят сегодня. Нашим менеджерам придётся полностью изменить свои подходы, если они хотят, чтобы мы вообще кним обращались, неговоря уже о«как можно раньше».

122

ПРАВИЛА ПОТОКА ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ ПО ГОЛДРАТТУ

— Ещё как отличается,— снажимом произносит Рик.— Это настоящая перестройка корпоративной культуры. Мыпродвигаем культуру потока; культуру быстро движущихся проектов. Это требует доверия между руководством илюдьми наместах. Руководство должно быть доступно для решения проблем, как только они возникают, ноизменить своё поведение придётся всем. Людям нужно привыкнуть сосредотачиваться наодной задаче иизбегать многозадачности. Им нужно не откладывать подготовку full-kit. Они должны сообщать опроблемах, как только они появляются, ипередавать эстафету, как только они закончат свою часть. Мы отказываемся отскрытой подстраховки впроектах, поэтому недолжно быть терпимости кненужным задержкам. Больше нет места для студенческого синдрома или закона Паркинсона. Мы должны быть объединены сотрудничеством идоброй волей.

Это непросто переварить. Принятие таких подходов критически важно для обеспечения быстрого движения потока проектов. Разговор оразличных аспектах этого культурного сдвига продолжается доконца занятия.

Пока Марк собирает свои вещи, он слышит, как Кьяра с коллегами обсуждают, как экспертам успевать решать все проблемы вовремя. Марк выходит изаудитории иидёт вкафе закофе. Он неможет избавиться отощущения, что чего-то нехватает, нонеможет понять, чего именно.

23. МЕРЫ ПРЕДОСТОРОЖНОСТИ

аступил последний день уходящего года. Накануне Марк прилетел наЮго- Восток, ксестре, чтобы провести Новый год с её семьёй. Заокном облачно и прохлад-

но, нопосравнению с лютым холодом дома здесь, можно сказать, тропики. Марк уже позавтракал иему нетерпится оказаться наулице. Сегодня они сДэйвом собрались навелосипедную прогулку. Дэйв и его отец, Джек, увлекаются велоспортом. У них полно снаряжения, а Марк примерно одной комплекции сзятем. Джек срадостью одолжил ему один изсвоих шоссейных велосипедов иподходящую одежду. Пока Дэйв проверяет, всёли уних ссобой, Марк нарезает круги наподъездной дорожке, привыкая квелосипеду ивспоминая, как пользоваться контактными педалями. Прошла вечность с тех пор, как он катался навелосипеде, но он быстро вспоминает, как закреплять и освобождать вело туфли.

Дэйв выходит на улицу с кучей вещей, которые могу пригодиться им вдороге. Он ставит пару бутылок сводой вспециальные держатели накаждом велосипеде изаполняет карманы наспинах их футболок. Вдверях появляется Сэм.

— Ужин вшесть. Ияхочу видеть вас застолом чистыми иприлично одетыми!

Марк шутливо отдает честь.

— Будет исполнено, мэм!

— Не волнуйся, мам. Мы вернёмся засветло.

Сэм, кивнув, возвращается вдом, аДэйв надевает шлем иперчатки.

Марк спрашивает:

— Во сколько темнеет?

124

— После пяти. — Нам нужно вернуться ктрём. — Договорились,— соглашается Дэйв. Он знает идеаль-

но подходящий маршрут.

Их путь лежит через весь город на окраину. Марк едет заДэйвом, следя заредкими машинами изаново привыкая держать равновесие. Совсем скоро он уже просто наслаждается ощущением лёгкости, которое даёт езда на классном карбоновом велосипеде. Они выезжают загород ипопадают насельские дороги. Видно, что Дэйв бывал здесь нераз. Облака рассеиваются, выглядывает солнце, асфальт сухой. Идеальный день для велосипедной прогулки.

Мимо мелькают поля, дубовых исосновых рощицы. Летом, когда всё зелено, здесь должно быть очень красиво, нодаже сейчас это место имеет свой шарм. Марка переполняет почти забытое ощущение внутренней свободы. Он переключает передачу иускоряется.

Дэйв догоняет его.

— Тебе стоит сбавить темп.

Марк чувствует себя вударе ибеспечно отмахивается.

— Не бойся, ясправлюсь.

Дэйв чувствует ответственность. Его дядя совершает ошибку. Хотя он ивхорошей форме, силовые тренировки требуют совсем других усилий, чем многочасовая езда навелосипеде. Нужно как-то объяснить это Марку.

— Эй, стой, хочу кое-что спросить утебя.

Марк неохотно притормаживает.

— Что такое?

— Почему ты сказал, что нам надо вернуться ктрём часам?

Марк удивляется, почему Дэйв спрашивает обэтом.

— Я хочу, чтобы мы вернулись засветло. А на случай каких-то непредвиденных обстоятельств язаложил буфер.

— Буфер?

23. МЕРЫ ПРЕДОСТОРОЖНОСТИ

125

Марк делает глубокий вдох.

— Буфер — это такая мера предосторожности. Ты добавляешь время ксвоей первоначальной оценке наслучай каких-то неожиданностей, для которых эта подстраховка тебе пригодится. Световой день длится шесть-семь часов, поэтому япопросил тебя выбрать маршрут начетыре-пять часов иоставил пару часов вкачестве буфера. Таким образом, если унас случится прокол шины или что-то ещё, мы всё равно успеем дотемноты.

— Я понял,— говорит Дэйв.— Временной буфер нужен, чтобы защитить нас отпоследствий неожиданных задержек.

— Верно.

— Это довольно большой буфер. Ачто, если япредложу, вдополнение кзапланированному маршруту, повернуть налево наследующем перекрёстке ипроехать поживописной дороге, которая займет ещё час?

Вот почему Дэйв попросил его сбавить темп.

— Заманчиво, нодавай вдругой раз.

Марк доверяет племяннику, новсёже старший здесь он. Авдруг Дэйв неправильно рассчитал время ипоездка затянется? Аесли они свернут нетуда инесразу это поймут? Нужно объяснить это Дэйву.

— Если мы израсходуем половину буфера в самом начале, апотом что-то пойдёт нетак, нам нехватит времени. Итогда придётся ехать потемноте. Лучше приберечь буфер доконца поездки.

— Логично,— говорит Дэйв. Он ждал, что Марк ответит именно так, ирад, что неошибся.

Марк уже готов снова взять разгон, новидит, что Дэйв хочет ещё что-то сказать.

— Знаешь, Марк, когда ты навелосипеде, ты— источник энергии.

— И что?

— Если ты исчерпаешь всю энергию, возникнут проблемы. Нам нужно беречь нетолько время, ноисилы.

126

ПРАВИЛА ПОТОКА ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ ПО ГОЛДРАТТУ

Парень прав.

Они немогут позволить выдохнуться раньше времени.

Значит, нужно позаботиться иобэнергетическом буфере.

— Принято,— говорит Марк свосхищением.— Спасибо, что осадил меня. Глупо потратить всю энергию вначале маршрута.

— Точно, лучше сохранить её доконца,— облегчённо вздыхает Дэйв.— Если кконцу маршрута останутся силы, тогда можно ивыложиться пополной.

Они проезжают мимо старых амбаров, живописных церквушек, сельских магазинов идревних бензоколонок. Через час они делают привал. Марк достаёт из кармана пару энергетических батончиков ипротягивает один Дэйву. Он съедает свой запару укусов идостаёт следующий.

— Марк, подожди. Вся еда, которая будет унас впоездке, это та, что лежит внаших карманах. Врядли сегодня будут работать магазины набензоколонках, иявовсе не уверен, что попути нам попадутся вендинговые автоматы.

Марк округляет глаза.

— Похоже, ты знаешь толк вбуферах.

— Это знает каждый велосипедист,— небрежно хмыкает Дэйв, новидно, что он горд похвалой.— Янезнал, сколько еды тебе понадобится, поэтому взял больше, чем обычно. Новсё равно нужно следить затем, сколько мы едим.

— А сколько ты берёшь обычно?

— Столько, чтобы поддерживать силы. Мы неможем позволить себе исчерпать силы, ноипереедать также неразумно. Еды должно хватить навсю дорогу. Думаю, кконцу пути унас ещё что-то останется. Ноесли мы увидим, что еда заканчивается, придётся что-то сэтим делать.

Часы летят, Марк сДэйвом прекрасно проводят время. Они успевают вернуться домой незадолго дотрёх. Марк чувствует себя одновременно воодушевлённым иуставшим.

23. МЕРЫ ПРЕДОСТОРОЖНОСТИ

127

Дэйв отлично справился сконтролем потребления пищи иостановок для отдыха. Он отдал Марку большую часть батончиков игелей идаже добавил электролитический порошок ему в воду, когда они наполняли бутылки вкаком-то церковном дворике.

Нопосле почти пятичасовой езды Марк вынужден признать, что выдохся. Ему нужно отдышаться, прежде чем он найдёт всебе силы добраться до душа. Они молодцы, что предусмотрели временной буфер, энергетический буфер ибуфер еды. Иещё большие молодцы, что следили затем, как эти буферы соотносятся составшимся маршрутом.

Когда накону стоит что-то важное, лучше иметь буферы.

Что-то важное. Мысли Марка снова уносят его кинженерному отделу. Обеспечение своевременной сдачи проектов имеет огромное значение. Наконец донего доходит, чего ему нехватало напоследнем занятии профессора Сильвера. Как только они внедрили правила потока иработа стала более слаженной, они отказались отзначительной части подстраховки. Нонеожиданные задержки неизбежны, ауних нет буферов.

24. УПРАВЛЕНИЕ БУФЕРОМ

ик заходит ваудиторию, чувствуя лёгкую ностальгию. Когда он только начинал вести курс потеории ограничений, концепция, которую он сейчас будет объяснять,

занимала большую часть программы, ностех пор многое изменилось.

Он решает начать издалека.

— Для разных проектов соблюдение сроков имеет разную важность. На одном конце шкалы находятся проекты сдовольно неопределёнными, расплывчатыми сроками. Например, некоторые научные исследования или арт-проекты. Надругом конце— проекты, для которых соблюдение сроков имеет первостепенное значение.

Рик делает короткую паузу, чтобы слушатели успели подумать, где наэтой шкале расположены их проекты.

— Если ваши сроки не высечены на камне, то, скорее всего, устранение препятствий проектного потока— это всё, начём вам нужно сосредоточиться. Но,— Рик поднимает указательный палец, чтобы привлечь внимание ктому, что он собирается сказать.— Если ввашей среде точное соблюдение сроков критически важно, товдополнение куправлению потоком вам необходимо принять дополнительные меры предосторожности, чтобы гарантировать, что вы выполните свои обязательства всрок.

— Какие меры?— уточняет Чарли.

— Такиеже, как когда вы откладываете деньги наслучай непредвиденных расходов. Нужно откладывать временные буферы наслучай непредвиденных задержек.

Бинго! Марк чувствует облегчение. Это то, что он искал. Вповседневной жизни Марк без проблем определяет,

129

какой временной буфер ему нужен, но, когда речь идёт обуправлении инженерными проектами, всё нетак очевидно. Оннадеется, что профессор сможет дать ему несколько советов.

— Как определить, сколько времени мне нужно вы-

делить?

— Хороший вопрос, — Рик поворачивается к доске ибольшими буквами пишет: «Управление буфером».— Надёжное эмпирическое правило: взять треть времени отпредполагаемой продолжительности проекта ииспользовать её вкачестве буфера.

— Треть?— спрашивает Шонда.— Тоесть если яподсчитаю, что некий маркетинговый проект займёт три месяца, мне следует попытаться завершить его задва иоставить один месяц вкачестве буфера? Довольно напряжённый план.

— После устранения препятствий напути потока работа станет более слаженной,— напоминает Рик.— А если возникнут непредвиденные задержки… у вас будет буфер длиной вцелый месяц.

— Откуда мне взять этот месяц?— Шонда всё ещё сомневается.

— Для облегчения перехода на управление буферами, нужно организовать процесс планирования проектов таким образом, чтобы вдальнейшем упростить их мониторинг. Для двухмесячного проекта лучше, чтобы продолжительность задач составляла около недели. Для двухлетнего проекта размер каждой иззадач должен быть около месяца.

Все молчат.

— В качестве примера возьмём простой трёхмесячный проект. Как мы уже говорили, мы разделим его назадачи, каждая изкоторых займёт около недели,— Рик поворачивается кдоске ирисует 12 прямоугольников.

— Теперь просто отрежьте одну треть отрасчётного времени для каждой задачи исумму третей разместите вкачестве буфера вконце проекта.

130

ПРАВИЛА ПОТОКА ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ ПО ГОЛДРАТТУ

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 1213 / 1613 14 15 16 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]