Правила потока для управления проектами по Голдратту

Обведя аудиторию взглядом, Рик убеждается, что все сним согласны.

— Также вы пришли кединому мнению, что многозадач­ность является причиной множества проблем. Она вызывает конфликты и споры из-за ресурсов, которые делят между собой разные проекты. Люди устают, допускают ошибки ивыгорают. Всё это верно, ноэто лишь верхушка айсберга. Яхотел поговорить отом, что спрятано под водой. Многоза­дачность— главный убийца времени, который существует впроектном управлении.

три проекта, накаждый нужно девять дней.

Рик указывает наверхний ряд.

Его слова тонут вподнявшемся гуле голосов.

Убедившись, что все ухватили суть, Рик резюмирует:

— Основной фактор, влияющий насроки,— это количе­ство проектов, между которыми мы переключаемся. Чем их больше, тем больше наних уходит времени.

Он умолкает, давая слушателям полминуты нато, чтобы уяс­нить услы шанное.

— «Нельзя назвать незначительным?» Люди зачастую вообще непомнят, что там было вэтом проекте, им при­ходится снова изучать планы строительства иобращать­ся кархитектору. Апотом кто-то вспоминает, что заказ­чик попросил внести изменения, нонеизвестно, былоли это добавлено вплан, иникто непомнит, что вообще это было, поэтому приходится связываться сзаказчиком. Вре­мя напереключение определенно нельзя назвать незначи­тельным!

Рик указывает надоску:

— Вы все говорите, что внижнем ряду сплохой много­задачностью время выполнения увеличивается ещё больше, потому что между квадратиками нужно добавить промежут­ки, обозначающие время напереключение ииногда надо­работку.— Рик делает паузу, чтобы придать драматический эффект тому, что он скажет дальше.— Аведь убольшинства изнас, как правило, больше трёх проектов. Таким образом, на каждый уходит времени больше не на десять-двадцать процентов, анасотни. Вот почему яназываю многозадач­ность самым большим убийцей времени.

Рик думает, что сейчас емубы очень пригодилась парочка

тех анимированных презентаций.

— Я имею ввиду сокращение количества проектов, над которыми вы работаете параллельно. Вы приступаете кно­вому проекту, только завершив один изуже начатых.

— Я предлагаю временно заморозить их.

Тед разочарован таким ответом.

— То есть мы заранее должны решить, над какими про­ектами будем работать исдадим их всрок, акакие заморо­зим исорвём сроки сдачи?

Шонда, как обычно, хочет больше подробностей. — Сколько проектов надо заморозить, чтобы ощутимо

сократить время?

— Столько, сколько нужно, чтобы обеспечить движение потока. Обычно мы довольно хорошо представляем себе воз­можности нашей системы. Мы знаем, над сколькими про­ектами можем эффективно работать параллельно, поэтому несложно понять, сколько заморозить.

Очевидно, что это кардинальное изменение посравнению снынешним подходом куправлению проектами. Студенты притихли ирастерянно переваривают услышанное.

— Важно постоянно контролировать WIP— количество параллельных проектов вработе. Следить затем, чтобы про­ектный поток был быстрым иэффективным. Заморозка— это горькая, но необходимая пилюля. Это разовое усилие, без которого нельзя наладить поток.

— О да,выбы видели меня поутрам,— Чарли радуется возможности разрядить обстановку.— Яприхожу всвой ка­бинет ипросматриваю электронную почту. Неуспеваю дойти и до половины, как звонит телефон. Кто бы там ни был, яставлю звонок наудержание, потому что меня зовут изсо­седнего кабинета. Яиду наголос, нонемогу сосредоточиться и нормально выслушать позвавшего меня человека, пото­му что думаю отом, кто звонил. При этом телефон яоста­вил всвоём кабинете. Явозвращаюсь зателефоном ивижу наэкране письмо. Вэто момент японимаю, что недопрове­рил почту. Ивот уже половина утра прошла, аятак ничего инеуспел сделать.