Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Правила потока для управления проектами по Голдратту

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

07.09.2026

Размер:

2 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1011 / 1611 12 13 14 15 16 > Следующая >>>

Рик продолжает свои вопросы. — Что ещё? Что вы думаете опереходе отмониторинга

локальных эффективностей кконтролю глобального потока?

— Я всё время думаю обэтом,— говорит Шонда.— Это важный переход вобласти управленческого внимания ифокуса. Он нетолько даёт чёткое руководство для оценки новых инициатив, ноипомогает сортировать существующие. Мы тратим слишком много сил на улучшение локальных показателей, неимеющих отношения к улучшению потока. Избавившись отлокальных усилий, мы сэкономим кучу времени инервов.

Рик хочет проверить, все ли понимают разницу между локальным оптимумом иглобальным.

— Мы привыкли думать, что если мы придумали, как повысить эффективность влюбой части нашей системы, тоэту идею надо тутже пустить вход. Нам кажется, что локальные усилия сложатся иповысят нашу общую производительность. Поэтому мы тратим столько времени, денег иресурсов налокальные улучшения. Нонасамом деле большинство этих локальных улучшений бесполезны. Локальное изменение имеет смысл, только если оно улучшает общий поток.

Марк пробует оценить последствия локальных изменений.

— Эти локальные усилия нетолько бесполезны, они вредны. Наши ресурсы как менеджеров ибез того перегружены. Когда мы тратим своё управленческое внимание намониторинг бесполезных процессов, мы делаем это вущерб тем процессам, которые действительно важны.

— Именно,— кивает Рик.— Подумайте обэтом, управленческое внимание — это основное ограничение в большинстве организаций. Лучше направить его нато, что действительно имеет значение.

Рик знает, что некоторые понимают этот сдвиг парадигмы сразу, акому-то требуется время. Влюбом случае этого пока достаточно.

19. ДВОЙНАЯ РАБОТА ИСТАНДАРТИЗАЦИЯ

101

Продолжая сиять, Чарли спрашивает:

— Естьли ещё какие-то препятствия потока, окоторых

нам нужно знать?

— Давайте поговорим ободном препятствии, которое вы упомянули напервом занятии. Опеределках,— предлагает Рик.

Чарли ненавидит двой ную работу.

— Необходимость по сто раз переделывать одно итоже— бессмысленная трата времени иресурсов, ираз это недобавляет ценности, топоопределению засоряет поток.

Кьяра неможет удержаться ишепчет коллеге:

— Кстати, одвой ной работе. Вчера вечером яраскладывала гору белья вгостиной, пока дети играли наковре рядом. Япочти закончила, когда мне позвонили, иявышла вдругую комнату, чтобы поговорить втишине. Меня небыло пару минут, нокогда явернулась, неосталось инамёка нато, что бельё когда-либо было сложено. Пришлось начинать всё сначала.

— Могло быть хуже,— коллега пытается сдержать смех ишепчет вответ:— Хорошо, что они неели вэтот момент шоколадное мороженого…

Кьяра пытается смеяться настолько тихо, насколько возможно.

— Поток засорился не передать как. Я угрохала кучу времени, чтобы всё сложить заново, аведь уменя было так много других дел.

Рик ждёт, пока вклассе станет тихо ипродолжает:

— Если нам иногда приходится что-то переделывать, тоэто нормально. Но,если внашей работе есть проблема, из-за которой нам приходится постоянно переделывать определённые задачи, это однозначно препятствие для нашего потока, которое необходимо выявить иустранить.

— Выявить— это как?

— Двой ная работа невозникает напустом месте. Нужно выяснить, что создаёт необходимость переделывать работу,

102

ПРАВИЛА ПОТОКА ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ ПО ГОЛДРАТТУ

тогда мы сможем понять, как сэтим справиться. Чарли говорил, что они страдают отпеределок, потому что им постоянно меняют ТЗ. Аоткуда берутся эти изменения? Либо они слишком рано стартуют, недождавшись финализации содержания проекта, либо цель проекта плохо определена, или из-за чего-то ещё.

Рик подбирает слова, подыскивая простой способ объяс-

нить следующую мысль.

— Двой ная работа сама посебе— препятствие для по-

тока, ноеё причина часто кроется вдругих препятствиях.

— Можете привести пример препятствия, которое вызы-

вает повторную работу?— спрашивает Марк.

— Если помните, недавно мы говорили онехватке fullkit. Это серьёзное препятствие для потока часто вызывает повторную работу. Например, нам пора приступать к задаче, нонам нехватает окончательного решения клиента. Мы предполагаем, каким оно может быть, и приступаем. Если наше предположение ошибочно и оказывается, что клиент хотел что-то другое, нам приходится начинать всё сначала.

— То есть еслибы full-kit был ссамого начала, торяда переделок можно былобы избежать,— догадывается Марк.

Чарли уже мутит отэтой темы, сколько можно обэтом полном комплекте, ноон хочет кое-что для себя уяснить:

— Какие ещё препятствия потока могут вызывать переделки?

НоуРика свой план.

— Давайте наминуту отложим повторную работу ипоговорим одругом правиле потока: стандартизация работы. Часто внашей работе есть процессы, вкоторых мы склонны импровизировать. Кому-то это удаётся наотлично, кому-то нет. Но,как правило, импровизация требует больше усилий изанимает больше времени. Если мы постоянно импровизируем вважных задачах, томы создаём таким образом препятствие для нашего потока.

19. ДВОЙНАЯ РАБОТА ИСТАНДАРТИЗАЦИЯ

103

Перфекционистка Шонда добавляет:

— Когда люди импровизируют, особенно когда работают под давлением, они неизбежно забывают очём-то важном, иэто ухудшает качество.

Рик соглашается:

— Чтобы улучшить поток икачество работы, вам нужно понять, какие процессы, контрольные списки, документация и так далее нужны для стандартизации выполнения этих важных задач.

Марк думает о самом раннем этапе — когда они формируют коммерческое предложение. Спор сотцом онулевых воротах недаёт ему покоя, впрочем, это неединственное. Слова профессора Сильвера зацепили его— они действительно постоянно импровизируют. Каждое новое коммерческое предложение они начинают снуля. Иногда впроцессе работы вспоминают, что они уже делали что-то подобное, копаются встарых файлах иберут один заоснову. Аведь можно один раз создать стандартный шаблон. Марку нравится это идея! Сшаблоном дело пойдёт намного быстрее. Номожно сделать ещё лучше. Впроектах, использующих похожие решения автоматизации, основное содержание остаётся неизменным, и требуется только некоторая настройка для специфических потребностей клиента. Значит, уних должно быть несколько шаблонов, вкоторые включены нетолько заголовки, ноиобщие спецификации для основных типов проектов. Иостанется только заполнить пустые места для необходимых настроек. Это просто отлично! Они смогут сильно сократить время, отведённое насоставление коммерческих предложений.

Марк так увлёкся своими мыслями, что едва успел услышать, как профессор отвечает кому-то.

— Не дай бог нам просто взять иначать стандартизировать все процессы. Стандартизация многих изнаших процессов никак неповлияет поток, так что, как мы уже говорили,

104

ПРАВИЛА ПОТОКА ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ ПО ГОЛДРАТТУ

это бесполезно. Вдругих местах нам действительно нужна гибкость. Подумайте обэтом, иногда истинная ценность проекта заключается именно внестандартной работе, воригинальных решениях иподходах, которые мы разрабатываем для этого проекта. Стандартизация— это инструмент, который следует применять только там, где мы признаём, что импровизация является препятствием для нашего потока.

Рик продолжает:

— Атеперь вернёмся кпеределкам. Надеюсь, вы видите, что стандартизация работы позволяет нам одновременно избежать переделок, связанных симпровизацией.

Марк снова погружается в свои мысли. Как только они получают проект, инженеры начинают работать над ним снуля. Марк непривык думать обэтом как одвой ной работе, но,посути, это она иесть. Значительная часть работы уже была сделана, вовремя формирования коммерческого предложения, иинженеры фактически идут повторому кругу. Нопочему так происходит? Возможно, это связано стем, что сейчас они каждый раз импровизируют скоммерческим предложением. Часто кажется, что проще начать снуля, чем возиться срасшифровкой коммерческого. Особенно если его составлял кто-то другой или если прошло много времени стех пор, как его отправили клиенту. Ноесли они начнут работать со стандартными шаблонами, которые будут использовать все, это значительно упростит нетолько написание предложений, ноииспользование их вкачестве основы для дальнейшей работы. Это сэкономит время иещё больше улучшит их поток.

Марк продолжает думать остандартизации процесса написания коммерческих предложений. Кто должен быть ответственным заобновление шаблонов икак гарантировать, что этот процесс небудет заброшен через некоторое время? Вынырнув изсвоих размышлений, Марк понимает, что прослушал большую часть лекции.

19. ДВОЙНАЯ РАБОТА ИСТАНДАРТИЗАЦИЯ

105

— Сегодня мы охватили многие вопросы. Мы говорили оразличных аспектах как двой ной работы, так истандартизации,— подытоживает Рик.— Надеюсь, вам стало понятнее, как управлять потоком. Существуют различные препятствия для потока, некоторые изних встречаются вовсех средах, иони нам хорошо знакомы, анекоторые актуальны только для определённых типов проектных сред. Мы несможем охватить вэтом курсе все существующие препятствия, давэтом инет необходимости. Яверю, что теперь вы готовы иваша интуиция подскажет вам, когда возникает препятствие для вашего потока икак его преодолеть.

Рик делает паузу ипродолжает:

— Я хотелбы, чтобы вы самостоятельно проанализировали разные аспекты синхронизации. Синхронизация— это правило потока, которое используется вомногих проектных средах. Оно особенно актуально, когда одна иззадач впроекте значительно крупнее идлиннее любой другой задачи. Чтобы эффективно управлять потоком, мы должны использовать эту задачу вкачестве якоря исинхронизировать сней все остальные задачи. Кследующему занятию выберите проект, вкотором есть такая значимая задача, ивыясните, как синхронизировать сней всё остальное.

Строитель Тед пытается увильнуть:

— В наших проектах нет таких задач.

НоРик недаёт ему соскочить:

— Тогда подумай одругих строительных проектах, вкоторых она есть. Например, возведение стальных ибетонных каркасов при строительстве высотного здания определённо подходит под это описание. Или…— Рик хочет красиво завершить обсуждение, — …или возьмите другой проект, несвязанный свашей работой. Всё вваших руках.

20. СИНХРОНИЗАЦИЯ

ень благодарения, восемь утра. Марк подъезжает кдому родителей. Он искал проект, требующий синхронизации , для домашнего задания покурсу «Правила пото-

ка» ирешил, что ужин вчесть Дня благодарения идеально подходит. Очевидно, что запекание индейки— это основная задача, которая занимает значительно больше времени, чем все остальные задачи вэтом проекте. Нокогда он попытался написать свой отчёт, топонял, что почти ничего незнает оподготовке праздничного ужина. Вего обычные праздничные обязанности входит доставка тёти Мириам изеё дома престарелых исоздание праздничного настроения угостей спомощью клюквенно- яблочного пунша, пока мать добавляет последние штрихи ксвоим восхитительным блюдам. Когда Лаура колдует накухне, остальным лучше держаться подальше. Новэтом году Марк попросился стать её сушефом.

Вой дя накухню, Марк судивлением видит, что мать сидит

застолом счашкой кофе. Индейка уже вдуховке.

— Доброе утро, дорогой. Почемубы тебе неналить себе кофе инерассказать мне поподробней освоём домашнем задании?

— Мнебы хотелось узнать всё отом, как ты организуешь приготовление ужина наДень благодарения вокруг запекания индейки.

Лаура срадостью отвечает:

— О, это сложный проект! Нужно заранее всё тщательно спланировать, апотом скрупулёзно следовать намеченному плану.

Марк понимает, что говорит справильным человеком.

107

— В этом году нас будет 14 человек. Зная это, ямогу рассчитать, сколько нужно фунтов индейки , иопределить количество остальных блюд.

— Ты начинаешь сопределения скоупа, тоесть полного объёма проекта иего элементов.— Марк улыбается.— Мне это нравится.

— В начале недели ясоставила подробный список покупок идважды проверила, что уменя есть все необходимые ингредиенты. Если посреди готовки чего-то неокажется под рукой, всё моё планирование пойдёт насмарку.

Вот иfull-kit!— думает Марк.

— С этого места поподробней, пожалуйста.

— Я рассчитываю, сколько часов индейка должна томиться вдуховке, иэто основа всего плана готовки. Поскольку мы садимся застол втри, аиндейке надо час отдохнуть после духовки, её нужно поставить туда непозже восьми утра.

— Так рано?!— удивляется Марк.— А что насчёт начинки?

— Всё должно быть чётко скоординирован о. Чтобы поставить индейку вдуховку квосьми, яприготовила начинку накануне.

Лаура встаёт.

— Время вернуться кработе. Марк, почемубы тебе ненакрыть настол?

Марк идёт встоловую ираздвигает стол, чтобы заним могли разместиться 14 человек. Будут все члены семьи, София, офис-менеджер отца, ссыном иещё несколько человек сработы. Люди недолжны проводить День благодарения водиночестве, ивсе должны быть вхорошем настроении. Чтобы избежать ещё одной ссоры, Марк решает держаться подальше ототца, надругом конце стола. Он приносит складные стулья изподвала иставит настол любимый мамин сервиз изтончайшего фарфора.

Лаура ворожит уплиты. Пытаясь быть полезным, Марк достаёт горошек изморозилки.

108

ПРАВИЛА ПОТОКА ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ ПО ГОЛДРАТТУ

— Положи обратно,— необорачиваясь, говорит мать.— Если мы приготовим горошек слишком рано, он остынет, превратится впюре, ипридётся делать новый.

Плохая синхронизация также может быть причиной двой ной работы, отмечает про себя Марк.

— Если хочешь принести пользу, почисти батат,— Лаура указывает нанебольшую гор ку батата настолешнице.

— Конечно,— говорит Марк.— Что сейчас происходит?

— Поскольку унас только одна духовка иона занята индейкой большую часть дня, все остальные блюда нужно планировать вокруг неё. Батат, картофель изапечённые овощи должны быть готовы ктому моменту, когда мы достанем индейку издуховки. Всё остальное было приготовлено вчера или будет готовиться наплите.

— А запеканка иззелёной фасоли?

— Для неё нет места в духовке, поэтому я готовлю её вмедленноварке * нанизкой температуре, это занимает около четырёх-пяти часов.

— Мы можем приготовить её на высокой температуре. Это намного эффективнее; запеканка будет готова вдва раза быстрее.

— И зачем мне это?— хмурится Лаура.— Кому какое дело, насколько эффективно яготовлю запеканку? Запару часов дотого, как мы сядем застол, уменя столько дел, что мне недовозни сзапеканкой. Нужно видеть полную картину, Марк. Учитывать все задачи ипонимать, когда каким блюдом стоит заняться.

Марк понимает, что только что произошло. Он думал в терминах локального оптимума, поэтому и предложил способ более эффективного использования медленноварки. Но мать права. Естественно. Принятие решения в пользу

От англ. slow cooker — кухонный прибор, который предназначен для длительного приготовления методами тушения, томления при невысокой температуре. — Прим. ред.

20. СИНХРОНИЗАЦИЯ

109

локального оптимума нарушилобы синхронизацию. Важнее общий оптимум: синхронизировать все задачи так, чтобы всё было готово вовремя.

— А что насчёт клюквенного соуса? Ты его сейчас будешь

делать?

— Нет. Сегодня уменя нет наэто времени. Поэтому ясде-

лала его вчера. Он уже вхолодильнике.

Чистя батат, Марк пытается разложить пополочкам всё,

что успел усвоить. Чтобы уложиться всрок поподобным проек-

там, следует начинать спланирования основной задачи, азатем координировать сней все остальные. Идля каждой учесть, сколько нанеё нужно времени икакие ресурсы для этого потребуются. Мынехотим работать над одной задачей, когда должны работать над другой, иужточно нехотим застрять из-за того, что нужный ресурс занят другими задачами. Поэтому наэтапе планирования мы определяем правильный порядок выполнения задач, помня, что часть из них нужно завершить доначала работы над основной задачей, акакие-то можно выполнять параллельно. Кроме того, нужно следить затем, чтобы непришлось ничего переделывать.

Марк начинает понимать, что имел ввиду профессор, когда говорил, что синхронизация— важное правило потока втаких проектах. Если что-то пойдёт нетак, толибо придётся отказаться отнекоторых блюд (искать компромисс пообъёму исодержанию проекта), либо задержать ужин (сорвать срок).

Около полудня Марк едет затётей Мириам. Тёте Мириам восемьдесят пять, ноона сохранила ясный ум иострый язык. Она живёт в доме для престарелых недалеко отдома его родителей.

Встраиваясь впоток машин наМэйн-стрит, Марк мысленно возвращается кконцепции синхронизации. Он вполне доволен результатом своего анализа. Хотя сейчас, когда он обэтом думает, он понимает, что синхронизация ворганизациях происходит не только между задачами. Она часто происходит между командами или, как вего отделе, между

110

ПРАВИЛА ПОТОКА ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ ПО ГОЛДРАТТУ

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1011 / 1611 12 13 14 15 16 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]