Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Инновационная и инвестиционная деятельность предприятия. Учебное пособие
.pdf
«Обзор систем вытягивания», Д. Хэллет обозначает логику «вытягивающего
производства». Вкратце его тезисы выглядят так:
– прибыль от производства увеличивается, если увеличивается скорость
производства;
– скорость производства увеличивается, если запасы в производстве снижаются;
– запасы в производстве снижаются, если производится только то, что
нужно для выполнения заказа;
– если каждый станок выпускает только то, что требует следующая стадия производства, повышается прибыль.
Отсюда вывод, что станки должны производить только то, что нужно для
следующей операции.
– Кайдзен (от кит. 改善) – концепция непрерывного совершенствования.
Два иероглифа вначале расшифровываются как «изменения» и «хорошо». Зачастую в русском языке эту концепцию называют «Изменения к лучшему». Это
даже не столько концепция, сколько философия, заключающаяся в том, что
главным движущим инструментом развития компании являются предложения
сотрудников по улучшению, которые оперативно внедряются в производство. В
кайдзен выделяют пять основных компонентов – взаимодействие, предложения
по усовершенствованию, личная дисциплина, улучшенное моральное состояние
и круги качества.
Рассмотрев инструменты системы бережливого производства, стоит обратиться к методикам внедрения данной системы, проанализировать особенности
внедрения принципов, сравнить их и выявить общие и основополагающие моменты. Подробные методики реализации бережливого производства были разработаны Джеймсом Вумеком и Деннисом Хоббсом. Рассмотрим данные зарубежные методики для ответа на вопрос о возможности и рентабельности внедрения принципов бережливого производства на российском предприятии.
Алгоритм внедрения по Д. Вумеку:
1. Найти источника/проводника перемен.
2. Перенять необходимые знания о системе бережливого производства.
3. Найти или, если его нет, создать кризис.
4. Не углубляться в стратегические решения.
5. Построить систему VSM (карта потока ценностей).
6. Начать работу по ведущим направлениям как можно быстрей.
7. Стремиться к немедленному получению результата.
8. Следовать идеологии Кайдзен.
«Бережливые компании» всегда начинают с продукта (услуги). Потреби-
теля из всего многообразия составных частей компании интересует только конченый продукт. Его не волнует что-то среднее среди всего спектра продуктов
или какая-то смесь корневых компетенций или активов. Для этого компании
необходимо сформировать карту потока ценности для каждого наименования
51
продукта, чтобы суметь в дальнейшем анализировать потери в потоках создания
ценности. Для начала этого процесса нужно определить продукты [1. С. 78].
Алгоритм внедрения по Д. Хоббсу:
1. Инициализация и старт проект. Создать стратегию, определить состав
команды и обучить её, определиться с полномочиями, ответственностями внутри команды и её задачами, составить план действий.
2. Осмысление материалов, продуктов, процессов. Формализовать все
производственные процессы и задокументировать их. Определить выработку
процессов. Рассортировать продукты по группам на основании общности процессов. Установить цепочки вытягивания и определить компоненты системы
Канбан.
3. Окончательная проверка. Собрать всю информацию, окончательно
определиться с составляющими компонентами Канбан и последовательностями
вытягивания для целевой зоны.
4. Планировка производственных мощностей. Создать макет бережливых
производственных мощностей, основываясь на количестве ресурсов. Разработать подробный, детальный план реализации системы Канбан.
5. Ввод производственной линии в эксплуатацию. Проверить правиль-
ность распределения задач по рабочим местам и убедиться в эргономичности
распределения. Разработать план по сокращению запасов незавершённого производства. Обеспечить внедрение философии Кайдзен на всех этапах производственной цепочки.
6. Усвоение. Проверить работу линий и оценить её соответствие принци-
пам бережливого производства. Найти отклонения в производственном процессе и откорректировать их. Удостовериться в наличии всех систем, необходимых
для управления бережливой линией и системой Канбан [8. С. 47].
Д. Хоббс утверждает, что ля реализации работы по внедрению системы
бережливого производства на предприятии необходимо выбрать человека - руководителя проекта, ответственного за все изменения. Это делается для того,
чтобы после окончания работ консультанта или иного источника изменений
компания могла бы продолжать работать. Д. Хоббс утверждает, что при правильном подходе к внедрению системы бережливого производства срок реализации проекта может варьироваться от 4 до 6 месяцев в зависимости от масштабов и объёмов производства.
Внедрение системы lean manufacturing ведёт предприятие на новый уровень развития, более качественный, что предполагает под собой вовлечение
всех сотрудников компании в деятельность по изменению идеологии производства. В условиях современной действительности работа по принципам бережливого производства становится одним из ключевых способов конкурентоспособности предприятия. Тем не менее, незамысловатое копирование опыта иностранных компаний ожидаемого результата не даст. Обязательно наличие идеи
и концепции. Сила организаций, интегрирующих в свою систему качества инновации не в конкретных методах производства, а в системном эффекте, основанном на процессном подходе. На сегодняшний день не существует универ-
52
сального метода для решения идентичных задач в различных организациях.
Именно поэтому система бережливого производства включает в себя такой
большой спектр различных инструментов реализации данной концепции. Каждое предприятие должно разрабатывать свою, персональную систему бережливого производства и свой собственный подход к её внедрению, учитывая экономические, политические, потребительские и другие особенности своего региона.
3.3. Система бережливое производство «Тойота»
На сегодняшний день Toyota (Тойота) является маркой автомобиля,
успешной международной компанией, набором передовых технологий и уникальных «систем», а также определенной философией, центром которой являются люди, а основа – понимание и мотивация.
В июле 2012 года «Тойота» выпустила свой 200-миллионный автомобиль.
Такой значимый показатель был достигнут за 76 лет и 11 месяцев после появления фирмы на конвейере.
В 2013 году компания «Тойота» стала рекордсменом по количеству выпущенных автомобилей среди всех мировых автопроизводителей, выпустив
10,1 млн автомобилей (с учетом дочерних подразделений Hino и Daihatsu).
На данный момент «Тойота Мотор» (Toyota Motor) является одной из ведущих автомобилестроительных компаний, занимая 9-е место в рейтинге крупнейших мировых компаний Fortune Global 500 (2014 г.).
Таким образом, анализируя вышеуказанные показатели, мы можем прийти к выводу о том, что «Тойота» является наглядным примером «японского
экономического чуда» и успешного менеджмента, автором новой производственной философии.
Однако для того, чтобы достигнуть более полного представления о том,
каким образом компания достигла такого успеха, мы считаем необходимым
изучить ее историю.
История автомобильной компании «Тойота» началась в 1933 г., когда
текстильная компания, появившаяся на свет благодаря Сакичи Тойода (Sakichi
Toyoda), Toyota Automatic Loom Works, Ltd. создала автомобильный департамент, возглавлять который был назначен сын создателя «Тойоты», Киичиро
Тойода (Kiichiro Toyoda). В 1935 году данный департамент представил свету
первый пассажирский (Model A1) и грузовой автомобили (Model G1). В 1937 году он перерос в отдельную компанию, занимающуюся производством автомобилей, Toyota Motor Corp., Ltd.
До появления «Тойота» Япония не обладала собственной автопромышленностью, хотя такие американские автокомпании, как General Motors, Chrys-
ler и Ford строили заводы по сборке автомобилей на территории японского государства.
53
Несмотря на то, что модели 1935 года были не слишком успешными, Киичиро Тойода продолжил вкладывать денежные средства в производство. К
счастью, японское правительство поддерживало развитие его компании.
Киичиро Тойода, уверенный в успехе предприятия, пожертвовал все собственные сбережения на строительство нового завода «Тойота» в Хонше,
начавшего свою работу в 1938 году.
В период с 1936 по 1943 годы завод выпустил лишь 1757 автомобилей:
1404 седанов и 353 почтовых карет (model AB) (Toyotaland.com, 2011).
В связи с нуждами военного времени Toyota выпускала лишь военные
грузовики.
В декабре 1945 года Toyota получила разрешение от американской оккупационной власти на продолжение производства. В этот период корпорация
«Тойота Мотор» прошла программу технического обучения у американского
военного департамента, которая уделяла внимание улучшению качества процесса производства и развитие персонала как ресурса. На основе принципов
данной программы, прекращенной свое существование в США в 1945 году, в
Японии были построены Кайдзен (Kaizen) и система бережного производства.
В 1947 году компания возобновила производство легковых машин, выпустив в свет Model SA, Toyopet. В течение 5 лет были выпущены 215 автомобилей Toyopet. Последующая модель SD была более успешной, и за два года были
выпущены 194 экземпляра. Первой популярной моделью стала Model SF с
улучшенным двигателем. Позже выпустили еще более мощный автомобиль модели Model RH. К 1955 году Toyota выпускала 8400 машин, а к 1965 году
600 000 машин в год.
В дополнение к этим моделям «Тойота» стала производить грузовик для
мирного времени типа под названием Land Cruiser.
Toyota не приобретала лицензий у западных компаний, а сама активно занималась разработкой собственных оригинальных конструкций. C 1955 года
началось производство первой модели класса люкс – Toyota Corona. Она стала
первой моделью, экспортируемой в США. В месяц выпускалось 700 штук данной модели, в 1958 г. их количество выросло до 11 750 экземпляров.
В 1960-е годы в связи с быстрым расширением компании «Тойота» было
организовано массовое производство в других странах. Первый завод был открыт в Бразилии в 1959 году. На иностранных заводах также был департамент
дизайна и отдел исследований и разработок для того, чтобы лучше адаптировать модель под каждую страну, где происходило производство. Адаптация моделей под страну производства – одна из основ философии компании.
В 1980-х годах произошло одно из главных событий в истории компании: появление подразделения марки «Лексус» (Lexus), нацеленного на рынок
роскошных автомобилей. Данная модель поменяла представление о японском
автопроме, который до этого ассоциировался с негабаритными, недорогими,
экономичными автомобилями.
2009 год стал для компании первым убыточным годом с 1950 года. Но
уже в мае 2012 года «Тойота» заняла первое место среди автомобильных про-
54
изводителей, продав за первые три месяца 2,5 млн автомобилей. Этот результат
очень показателен, так как он демонстрирует живучесть японского автопрома,
который смог преодолеть землетрясения и цунами 2011 года.
Тойота в России
Продвижение бренда «Тойота» на Российском рынке берет свое начало в
1990-х годах, когда в России начали появляться первые официальные дилеры
компаний. В 1998 году было открыто представительство «Тойота Мотор Корпорэйшн» в Москве, которое занималось оценкой рыночной ситуации и способствовало увеличению продаж путем проведения торговых компаний через
сеть дилеров в регионах России. Благодаря быстрому развитию автомобильного
рынка России, 1 апреля 2002 года была создана национальная компания по
маркетингу и продажам ООО «Тойота Мотор». Эта компания представляет собой стратегическую базу компании «Тойота», играя ключевую роль в развитии
бизнеса по продаже автомобилей и запасных частей «Тойота» и «Лексус» в
России.
26 мая 2005 года было положено основание строительству завода «Тойота» в России, Санкт-Петербурге. А уже 21 декабря 2007 года был выпущен первый автомобиль Toyota Camry. Данный завод занимается сваркой, окраской,
сборкой, штамповкой кузовных деталей, производством пластиковых деталей
для модели Toyota Camry. Число сотрудников завода составляет 1850 человек.
25 ноября 2008 года был открыт новый многофункциональный комплекс
ООО «Тойота Мотор» в Мытищинском районе Московской области. Данный
комплекс состоит из офисного здания для сотрудников компании, информационного центра и склада запасных частей.
Несмотря на нестабильность современного автомобильного рынка, в
2014 году продажи компании «Тойота Мотор» в России продемонстрировали
рост на фоне 2013 года в размере 6,2 % (181 103 автомобилей марок «Тойота» и
«Лексус»). Доля «Тойота Мотор» на российском рынке в 2014 году составила
7,3 % (+1,1 % на фоне 2013 г.), что является лучшим показателем с момента основания компании в России в 2002 году.
В 2014 году по результатам отчета о продажах автомобилей в России ассоциации европейского бизнеса в топ-25 самых продаваемых моделей вошли такие
модели компании «Тойота» как Toyota RAV 4, Toyota Camry, Toyota Corolla.
Перед тем, как изучить «Систему бережливого производства Тойота»
(СБПТ), следует обратить внимание на то, что традиционная японская экономика основана на практике группирования. Установление прочных связей как
вертикального (между крупными производителями и мелкими поставщиками),
так и горизонтального (между банком и компаниями нескольких отраслей) типа
между предприятиями для эффективного сотрудничества: улучшенная бизнес
интеграция, приводящая к уменьшению издержек. Такие объединения называются кэйрэцу. Ярким примером этого понятия является группа компаний, использующая бренд «Тойота», Toyota Group. Ведущей компанией в группе является «Тойота Мотор Корпорэйшн» (Toyota Motor Corporation).
55
В традиционном кэйрэцу компания – это производитель, годами работающий с поставщиками-партнерами и владеющий частью их акций. Поставщик
продает детали по ценам, почти равным их себестоимости.
Современный кайрэцу несколько отличается от традиционного:
– «Тойота» не ограничивает себя лишь компаниями, с которыми сотрудничает длительный период времени, она также занимается поиском партнеров
на мировом рынке, в том числе поставщиками-гигантами, которые, рационализируя свое производство, предлагают очень низкие цены. Благодаря этому
«Тойота» сумела создать гибкую систему поставок и снизить издержки;
– цены для поставщиков устанавливаются в соответствии с ценами других глобальных фирм, сокращая тем самым издержки;
– «Тойота» приобретает целые системы, а не отдельные детали, что опять
же способствует получению продукции высокого качества, сокращению при
этом издержки и сроки разработки;
– в «Тойота» поставщики участвуют в процессе разработки продукта с
раннего этапа планирования и имеют возможность совершенствовать само производство комплексных систем.
Однако в некоторых важных вопросах «Tойота» все-таки следует традиционных для кэйрэцу принципов:
– при всех своих жестких требованиях к поставщикам «Тойота» строит
отношения с ними на доверии, сотрудничестве и информационной поддержке;
– составляя контракты с производителем, «Тойота» старается избегать
конкретики, оговаривая лишь общие положения и цели (желаемый объем сокращенных издержек). Компания не стремится расписать все как можно подробнее в самом контракте, так как считает, что это может ограничить собственную инициативу поставщика.
Теперь мы можем рассмотреть «Производственную систему «Тойота»
(Toyota Production System), также известную как «Система бережливого производства» (Lean Production) – это философия компании «Тойота», содержащая в
себе методы, принципы и инструменты, которые позволяют увеличить эффективность и снизить издержки предприятия с наименьшими затратами.
Одним из основных принципов работы компании «Тойота» является философия «кайдзен», что в переводе с японского означает «непрерывное совершенствование». Принцип кайдзен подразумевает медленный, однако постоянный, непрерывный прогресс, который эффективен в долгосрочном периоде, при
этом требует малого количества затрат и представляет собой минимум риска.
Для того, чтобы применить систему кайдзен на практике необходимо
следовать ее главным принципам:
– организация места работы;
– ликвидация неоправданных потерь;
– стандартизация.
Под организацией рабочего места подразумевается управление рабочей
зоной в целях ее оптимизации. В Японии данный процесс называется gemba.
56
Для корректной оптимизации рабочего места применяются следующие принцы,
известные как 5S:
– seiri – аккуратность (отсортировка элементов, не требуемых для работы);
– seiton – порядок (расположение нужных элементов в поле зрения);
– seiso – чистота (место работы и оборудование должны держаться в чистоте);
– seiketsu – стандартизирование (правильная организация труда работника);
– shitsuke – дисциплина (поддержание установленных порядков).
Ликвидация неоправданных потерь (от яп. muda) – это процесс, который
включает в себя поиск и устранение таких действий в процессах, которые не
прибавляют ценности. В кайдзен существуют семь типов потерь:
1. Движения – неэффективные лишние движения, которые приводят к
увеличению времени периода выполнения операций и их сложности.
2. Ожидание – излишнее время ожидания ведет к увеличению цикла про-
изводства.
3. Технология – некорректно организованная технология процессов ведет
к несогласованным действиям.
4. Транспортировка – увеличивает непроизводственные затраты.
5. Дефекты – исправление дефектов нуждается в дополнительных мате-
риалах и труде.
6. Запасы – лишь прибавляют стоимость к продукции, не влияя на цен-
ность.
7. Перепроизводство – приводит к затратам на хранение продукции, ко-
торой произведено больше чем по плану.
Стандартизация – это процесс создания работы, соответствующей стандартам. Стандартизация – основа стабильной работы. Стандарты изменяются
при изменении внешнего или внутреннего окружения. Стандарты постоянно
совершенствуются.
Принцип кайдзен представляет собой основу одному из главных достижений «Тойота»: СБПТ. Основатель системы производства «Тойота, Тайити
Оно» (Taiichi Ohno) в своей работе “Производственная система «Тойоты»”.
Уходя от массового производства» писал о том, что производственная система
«Тойота» основана на двух основных принципах:
– «Дзидока» (Jidoka);
– «Точно вовремя» (сокр. JIT от англ. Just in time).
Jidoka («Дзидока» – интеллектуальная автоматизация, или автономизация) является одной из важнейших составляющих производственной системы
«Тойота». Представляет собой «наделение станков и операторов возможностями, позволяющими легко выявлять отклонения и немедленно останавливать работу» (http://www.leaninfo.ru/2011/09/19/jidoka-lean-alphabet/). Данный принцип
позволяет обеспечить встраивание качества во время всего процесса производства. Так как оборудование само может определить наличие дефектов, то нет
необходимости постоянно следить за результатами их работы, что в итоге повышает производительность труда работника.
57
«Точно вовремя» (сокр. JIT от англ. Just in time) является системой производства, при котором выпускаются только необходимое количество нужных
изделий в нужное время, то есть каждый процесс занимается производством
только того, что потребуется для последующего этапа непрерывного производства. Система разрешает выпускать разную продукцию небольшими партиями,
что позволяет быстрее реагировать на изменение потребительских потребностей.
Также в основе производственной философии Toyota лежат идея Генри
Форда о поточном производстве и идеи Фредерика Тейлора о важности отдельных процессов и сокращению издержек на каждом из них.
Система бережного производства Toyota включает в себя множество инструментов.
– Система «канбан» (Kanban) в переводе с японского означает карточка,
знак. Для соблюдения системы «точно вовремя» используются карточки или
другие средства визуальные средства, с помощью которых осуществляется контроль производственного потока. Канбан представляет собой информационную
систему, позволяющую оперативно регулировать количество продукции на
этапах процесса производства. Система основана на эффективном обмене информацией между отделом логистики и операторами производства. У каждой
детали есть карточка, содержащая номер, название и информацию о получателе. Когда берется деталь, оператор вынимает карточку и кладет ее в специальную коробку, которая в оговоренное время будет собрана сотрудником отдела
логистики. Анализируя данные о собранных карточках, отдел производственного контроля получает точную информацию о количестве, типе деталей и времени поставки их на линию. По такому же принципу информация доставляется
поставщиками. Карточки «канбан» дают возможность отследить о расходуемых и производимых количествах товара, что позволяет обеспечить производство «точно вовремя».
– «Генчи генбуцу» (Genchi genbutsu) – еще одна из важных ценностей
«Тойота», предполагающая, что для понимания ситуации или принятия решения какой-либо проблемы необходимо лично на месте изучать сам процесс, результатом которого она является. Это означает, что для решения проблемы следует обратиться к ее истокам, первопричине. Все сотрудники компании Toyota
(от операторов линий до руководителей компании) применяют генчи генбуцу,
поскольку только знание реальной ситуации приводит к постоянному обеспечению высокого качества продукции.
– Метод «Всеобщий уход за оборудованием» (Total Productive
Maintenance (TPM)) дает возможность за счет самостоятельного обслуживание
оборудования оператором сократить потери времени, вызванные в результате
поломки.
Данная система охватывает все этапы производства и ставит перед собой
следующие цели:
58
– уменьшить количество различных потерь: оптимизировать количество
расходуемых материалов, необходимых перемещений, используемого инструмента и т. д.;
– достигнуть равномерной загрузки производства (т. е. исключить пиковые нагрузки и простои с помощью поминутного планирования, постоянного
визуального контроля и четкой стыковки последовательных производственных
операций);
– контролировать статус выполнения и время, затрачиваемое на каждую
операцию, т. е. стандартизация каждой отдельной операции и производственного процесса в целом.
Основатель TPS, Тайити Оно, писал: «Все, чем мы занимаемся – это следим за временем между размещением заказа потребителем и получением денег
за выполненную работу. Мы сокращаем этот промежуток времени, устраняя
потери, которые не добавляют ценности» (6-Цит. по Лайкер Д. Дао Toyota –
М., 2005. С. 37).
Еще одна важная составляющая системы производства «Тойота» – это деятельность “кружков качества” на предприятиях. Добровольцы, желающие
улучшить продуктивность своего участка, собираются и обсуждают способы
повышения уровня качества, снижения травматизма и возможные пути решения других актуальных проблем. Обычно одна группа состоит из 6–12 рабочих.
Данные кружки нацелены не только на решения производственных вопросов,
но и создание корпоративного духа, комфортного климата для каждого из
участников производственного процесса.
Что касается модели управления «Тойота», то в ее основе также лежит
философия, ставящая ценность людей на первое место. Одной из главных задач
стратегии «Тойота» является выращивание человеческого капитала. Компания
заинтересована в поддержании высокого уровня корпоративной культуры, поощрении каждого сотрудника за его инициативность и заинтересованность в
улучшении качества продукта и производства. Основной принцип, которого
придерживается компания, заключается в отказе от наказания. Считается правильным найти не виновного, а причины ошибки.
В компании предпочитают, чтобы повышение квалификации работников
проходило на рабочем месте. Довольно часто в роле наставника выступают
лучшие сотрудники
Еще в 1950-х годах в этой компании была введена функционирующая и
по сей день «система предложений», цель которой – поощрение сотрудников,
которые предлагают новые идеи по улучшению как производственного цикла,
так и технологий.
Система бережливого производства Toyota до сих пор остается актуальной. Данную систему заимствуют не только компании, занимающиеся автомобильным производством, но и представители других отраслей, например.
59
4. Инвестиционное бизнес-планирование
Направление
Содержание
1. Субъекты финансирования
Государственные, частные
– Стадии инновационного
процесса
Посевное, стартовое, финансирование отдельных операций (НИОКР, маркетинг, сбыт и т. д.)
– Источники финансирования
Собственные, привлечённые, кредитные,
бюджетные
2. Формы предоставления
На конкурсной основе (субсидии, гранты, государственные заказы), на возвратной основе
(кредиты, инвестиции)
– Виды инвестиций
Прямые, портфельные, прочие инвестиции
3. Альтернативные источники
финансирования
Лизинг, франчайзинг, концессия, государственный заказ
4. Объекты финансирования
Отдельные организации, например, малые инновационные предприятия, отрасли, инфраструктура (технопарки, бизнес-инкубаторы,
наукограды, особые экономические зоны, кластеры и т. д.)
Инновационная деятельность невозможна без инвестиций. Если целью
инвестирования является получение прибыли от вложенного капитала, то целью финансирования инновационного процесса – улучшение качества объектов
вложений. К тому же инвестирование подразумевает долгосрочный характер
вложения денежных средств, а финансирование – текущий. Следующая классификация характеризует инновации с точки зрения их финансирования представлена в табл. 2.
Т а бл и ц а 2. Классификация инноваций с точки зрения их финансирования
[48]
В соответствие с типом и характером инновационной деятельности предприятия, выбираются соответственные источники финансирования всего спектра научно-исследовательских и общехозяйственных работ по освоению и реализации инновационной продукции. Инновационные проекты, возникающие в
данной связи, содержат ряд характерных особенностей, обусловленных целями
и задачами инновационной деятельности. Но, в целом, структура инновационного проекта стандартна и содержит базовый перечень составляющих его разделов и аналитических процедур.
60
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]