Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Инновационная и инвестиционная деятельность предприятия. Учебное пособие
.pdf
Практическое занятие 6
Этап инновационного процесса
Что составляет содержание этого этапа для
моего примера продуктовой инновации?
Новация
Инновация или нововведение
Диффузия инновации
Основные СТИМУЛЫ инновационных процессов
Основные БАРЬЕРЫ на пути реализации инновационных процессов
1
1
2
2
……
…….
Вид инновации
Актуальный пример
Стратегическая (прорывная)
Базисная (радикальная)
Улучшающая (приростная)
Производственная
Управленческая
Продуктовая
Процессная
Студентам предлагается в группах по 5-6 человек подготовить доклады
на тему «Создание передовых инновационных технологий лидерами рынка» на
примере выбранной компании (например, Google, Procter&Gamble, Nestle).
Практическое занятие 7
Возьмите в качестве примера инновации какой-либо новый продукт или
новую услугу, которыми вы недавно воспользовались. Опишите, что, по вашему мнению, можно отнести к основным этапам инновационного процесса разработки данной продуктовой инновации.
Практическое занятие 8
Что, по вашему мнению, является, наиболее распространенными стимулами и, напротив, барьерами на пути внедрения в практическую жизнь новых
идей, т. е. на пути реализации инновационных процессов? Проранжируйте список стимулов (и соответственно, список барьеров) в порядке убывания силы
факторов.
Практическое занятие 9
Приведите примеры инноваций различных видов.
101
Практическое занятие 10
Результат инновационной дея-
тельности
Объект интеллек-
туальной соб-
ственности
Продолжительность пе-
риода правовой охраны
объекта (количество лет)
Новая компьютерная программа распознавания образов
Новый дизайн контактных
линз
Новый метод найма персонала
Принципиально новая разновидность стирального порошка
Новая технология дистанционного обучения
Принципиально новый тип
электронного носителя информации
Оригинальный рецепт приготовления картофельной запеканки
Тип лицензии
Отличительная
особенность
Что делает этот тип лицен-
зии предпочтительным?
Исключительная
Простая (неисключительная)
Принудительная
Перекрестная
Пакетная
Франчайзинг
В качестве каких объектов интеллектуальной собственности можно, по
вашему мнению, защищать следующие результаты инновационной деятельности? Какова продолжительность периода правовой охраны данного объекта интеллектуальной собственности?
Практическое занятие 11
Опишите отличительную особенность каждого из перечисленных ниже
типов лицензии.
Какое условие или характеристика (инновации как объекта интеллектуальной собственности, ситуации на рынке, характера конкурентной борьбы,
государственной политики и т. п.) делает предпочтительным, по вашему мнению, именно этот вид лицензии?
102
Практическое занятие 12
Тест
1. Соотнесите определения:
1) инновация – процесс;
2) инновация – сервис;
3) инновация – рынки;
а) инновации, связанные с продажей и использованием их другими организациями;
б) технические, производственные и управленческие усовершенствования, снижающие стоимость производства существующего продукта;
в) инновация, связанная с обслуживанием процессов использования продукта за пределами предприятия.
2. Как называются фирмы, которые занимаются крупносерийными и мас-
совыми выпусками продукции для широкого круга потребителей, предъявляющие средние запросы к качеству и удовлетворяющие средним уровнем цены?
3. Как называются фирмы, работающие на узкий сегмент рынка и удовле-
творяющие потребности, которые сформированы под воздействием моды, рекламы и других средств?
4. Соотнесите тип компании и фирму:
1) эксплеренты;
2) патиенты;
3) виоленты;
4) коммутанты;
а) сельский магазин;
б) Apple;
в) Nestle;
г) Chevrolet.
5. Что из предложенного не является формой инновационного процесса:
а) простой внутриорганизационный;
б) простой межорганизационный;
в) расширенный;
г) диффузионный.
6. К внутренним факторам, определяющим возможности реализации но-
вовведения не относят:
а) отношение руководства компании к новшествам;
б) простота и отсутствие барьеров во взаимоотношениях между подразделениями;
в) степень самостоятельности внутренних подразделений;
г) рыночная активность конкурентов.
7. Стратегия, каких фирм является наиболее рисковой и почему?
а) виолентов;
б) патиентов;
в) коммутантов;
г) эксплерентов.
103
8. Инновации, возникшие на базе крупного изобретения и кладущие
начало новым продуктам и процессам, основанным на новых научных принципах, – это…
а) базисные;
б) системные;
в) улучшающие;
г) революционные.
9. Нишесоздающие инновации – это инновации, которые…
а) являются реакцией на нововведение, осуществляемое конкурентом;
б) сохраняют продуктово-технологические возможности, но разрушают
существующие рыночно-потребительские связи;
в) приводят к устареванию продуктово-технологических связей, но не
разрушают рыночно-продуктовые;
г) организуют опытное производство.
10. Какое из этих утверждений неправильное?
а) каждое новое вложение осуществляется только в том случае, если
предыдущее себя оправдало;
б) каждое новое вложение меньше предыдущего осуществляется на более
выгодных условиях;
в) каждое новое вложение больше предыдущего осуществляется на более
выгодных условиях.
Практическое занятие 13
Инструментальный ансамбль «Ноль дефектов»
Краткая информация о компании «Инструм-Рэнд»
Совместное предприятие «Инструм-Рэнд» создано в 1993 году на базе
СКБ «Мехинструмент», 60 % акций ЗАО «Инструм-Рэнд» принадлежит Inger-
soll-Rand (компания входит в список ста ведущих фирм мира, имеет 58 заводов
в США и 140 – в двадцати других странах), 20 % – ОАО «ГАЗ», 15 % – АО
«Мехинструмент». Потребители «Инструм-Рэнд» – более двухсот предприятий
России, СНГ, Европы и США. 90 % произведенной «Инструм-Рэнд» продукции
идет на экспорт. Оборот за 2003 год составил $6 млн. В «Инструм-Рэнд» работает 276 сотрудников. Компания обладает 256 патентами на изобретения. Имеет
сертификаты ISO/TS 16949:2002. Компания прошла технологический аудит
Mersedes – Benz (MBTA).
Успехи небольшого предприятия по выпуску пневмоинструмента известны многим. Завод в городе Павлово (Нижегородская область) был первым российским производителем, прошедшим технологический аудит Mersedes – Benz.
Репутация «Инструм-Рэнд» в области качества такова, что в некоторых странах,
например во Франции, изделия компании не проверяют. За семь лет от клиентов не было ни единой жалобы. Показатель «ноль дефектов» остается неизменным с 1998 года.
«Инструм-Рэнд» – совместное предприятие россиян с американской
104
компанией Ingersoll-Rand – было создано в 1993 году. Тогда же для оперативного руководства фирмой американский партнер командировал в Павлово трех
своих менеджеров. Старшим по должности из них был Дэн Мур, вице-президент корпорации. После тяжелого рабочего дня, проведенного на предприятии, этот 62-летний и очень состоятельный американец возвращался в тесную
квартирку, где отсутствовала кухня. На заводе до сих пор вспоминают, как владельцу личного самолета приходилось для мытья посуды использовать ванную.
Дэна Мура хватило на год. После этого некоторое время американцы сохраняли
своих людей в руководстве компанией, но с 1996 года управление ею целиком
доверили российскому менеджменту.
Начальный замысел совместного предприятия заключался в том, чтобы
производить инструмент для внутреннего рынка. Но вскоре выяснилось, что
рынок этот переживает тяжелейший спад и непригоден для сбыта. Пришлось
разрабатывать план «Б». Им стали поставки гайковертов из Павлова на заводы
Ingersoll-Rand в США.
– Мы были рады предложению американцев и, казалось, уже видели свет
в конце тоннеля, – вспоминает директор «Инструм-Рэнд» Вадим Сорокин. – Но
на самом деле это был свет фар поезда, который шел навстречу.
Дело в том, что чертеж в понимании американцев – это закон, и обсуждать изложенные в нем требования им даже не приходит в голову. Но в «Инструм - Рэнд» искренне не понимали связи между крохотной царапиной на продукте и дефектностью. А американцы также искренне не могли взять в толк,
почему исполнитель не бракует детали с царапиной, раз ее нет в чертеже. В
чертеже нет ее глубины, ширины, профиля, наклона. А изделие, 100 % параметров которого не отвечают данным технической документации, равносильно
браку.
Цифру 65,9 % в «Инструм-Рэнд» будут помнить долго. Это забракованная американцами доля первой партии гайковертов.
– Что на это сказали в Ingersoll-Rand?
– Сказали, что не знают, как нам помочь в такой ситуации. Но настоятельно рекомендовали внедрить два инструмента: процесс «5 шагов» и анализ
Парето, причем желательно объяснив его суть рабочим.
Люди должны были понимать, что 20 % их рабочего времени и производимой продукции дают компании 80% прибыли. В то же время 20 % технологических операций приносит 80 % дефектов. Но с этими 20 % операций нужно
было что-то делать, и здесь помогал второй инструмент: процесс «5 шагов». Он
формализовал деятельность и схематично выглядел так: описание проблемы –
временное решение – поиск корня проблемы (путем проведения мозгового
штурма) – выработка плана действий и его реализация – контроль результатов.
Еще американцы сказали, что людям, изготовившим бракованную партию, нужно заплатить. Поскольку 65,9 % инструмента не обратилось в выручку, пришлось брать средства уставного фонда.
– Одновременно нам дали понять, что если так дела пойдут и дальше, у
нас очень скоро закончатся деньги. И уж тогда Ingersoll-Rand не инвестирует в
105
нас ни цента. Да, мы выкарабкались, но когда меня спрашивают, что нас заставило это сделать, я честно отвечаю: страх. Мы остро ощутили, что если не решим этих проблем, то потеряем работу, не сможем кормить семьи. Помню, менеджеры, инженерно-технический персонал работали по 16 часов в сутки. Была
поставлена задача – сформировать у рабочих новое, более трепетное отношение
к качеству. Для начала людей просто учили правильно понимать это слово. Что
есть хорошее, а что – плохое качество и во сколько плохое качество обходится
компании. В конце концов, каждый получил представление о прямых и косвенных убытках, которые завод нес, если клиент обнаруживал брак. Сорокин считает, что наиболее серьезная перестройка мышления рабочих произошла именно тогда. За год павловчанам удалось снизить уровень исходящего брака с двух
третей до 10 %. Но дальнейшие усилия по сокращению количества дефектов
результатов не принесли.
Брак по любви
Понять причины дефектов невозможно без исчерпывающей информации
о том, что и как именно делают рабочие за смену. Но персонал в цехе не спешил делиться интимными подробностями процессов. Люди боялись поплатиться за откровенность деньгами – при действовавшей системе сдельной оплаты
труда брак не оплачивался, не могло быть и речи о премии за качество.
– Рабочие боялись, это правда. Они воспитывались в системе репрессивного менеджмента, и у себя на предприятии мы решили положить ей конец.
На «Инструм-Рэнд» отказались от сдельно-премиальной оплаты труда. А
затем провозгласили новую философию, придумав ей довольно странное
название «бриллиант».
«Бриллиант» – дефектная деталь, открыто предъявленная рабочим. Раскрытие информации о браке официально стало считаться полезным для компании действием и не наказывалось. Рабочие перестали скрывать ошибки. Это
сразу же снизило затраты на контроль качества – изделия сортировались прямо
у станка, брак не шел на следующие операции. Для дефектных деталей на производстве организовали специальные столы.
Ювелирная работа
Рабочий на специальном листе отметил выход за пределы поля допуска в
несколько микрон. Трудно вообразить расходы времени и денег на контроль
всех этих микропараметров, если о них не сообщают сами рабочие. В «Инструм-Рэнд» такая информация прозрачна. Мало того, она вывешена на всеобщее обозрение. Кривые объема внутреннего брака за разные периоды можно
посмотреть в цехе же. Цифры мизерные. При этом их виновники указаны поименно – наряду с номером смены, станка, названием операции и причиной дефекта.
– Мы не хотим, чтобы информация была обезличенной, – поясняет директор по качеству Георгий Пикин. – Если вы, как исполнитель, допустили ошибку
и дали нам знать, мы за это вас не накажем. Мы хотим, чтобы все понимали:
такому человеку нужна помощь. Могут быть, конечно, злоупотребления. Но
какой путь у нас еще есть?
106
Основные силы по контролю качества на предприятии сводятся к тому,
чтобы отслеживать комплектующие, поступающие на завод от поставщиков.
Рабочие «Инструм-Рэнд» контролируют сами себя. Они проверяют 100 % выпущенных изделий, отсортировывают брак, записывают в контрольный лист
все оговоренные критические показатели. В перспективе этот процесс на заводе
хотят автоматизировать. Начальник отдела информационных технологий Евгений Самсонов видит будущую модель похожей на то, что уже есть на европейских заводах Ingersoll-Rand. На рабочих местах стоят мини-компьютеры. Операторы видят задания на мониторах, информация о ситуации в цехе доступна
практически в онлайн-режиме.
Мысль о том, что качество – это люди, для менеджеров «Инструм-Рэнд»
аксиома. Неудивительно, что ответственность за дефекты, обнаруженные на
окончательном контроле, возложена на директора по персоналу. Занимающий
эту должность Валерий Спорышев ядром кадровой политики считает обучение
и систематическое общение руководства с сотрудниками – в первую очередь с
рабочими.
Клин клином
Работа в цехе «Инструм-Рэнд» когда-то напоминала спагетти – в мировой
практике управления качеством так называют запутанную траекторию, которую описывает деталь по пути к сборке. Но это было давно: сейчас все выглядит рациональным и компактным. Узкие проходы между оборудованием делают доступнее детали для следующей производственной стадии. Деталь как бы
плывет по производству, находясь подчас на расстоянии вытянутой руки.
Внутризаводской транспорт уже не нужен – достаточно экономичных тележек.
Между тем, в «Инструм-Рэнд» считают нынешнюю организацию далекой от
совершенства. В борьбе с потерями компания использует все более сложное и
тонкое оружие.
Вячеслав Мартемьянов, замдиректора по производству, говорит, что компания обратилась к системе Lean production всего полгода назад и до сих пор
только учится смотреть на процессы под новым углом зрения. С помощью Lean
в «Инструм-Рэнд» надеются ускорить и удешевить процессы. Как минимум,
методология помогает сократить складские запасы и тем самым снизить себестоимость готовой продукции.
Распространенный перевод концепции Lean production (Lean Manufacturing, Lean) – бережливое производство. Главные ее идеи – борьба с потерями и
эффективность управления качеством процессов и продукции без существенных капвложений. Лидером и основоположником концепции Lean production
является Toyota. В 2004 году эта японская компания в среднем получила на
каждый проданный автомобиль $1742 прибыли. Это один из эффектов перехода
к выпуску малыми партиями, когда материалы и комплектующие не накапливаются, а «вытягиваются» следующей стадией производства.
– Для эксперимента мы выделили участок пневмомоторов, – рассказывает
Вячеслав Мартемьянов. – Стали разбираться, на чем теряем больше всего времени. Увидели, что на операции переналадки оборудования. Сейчас мы близки
107
к тому, чтобы сократить это время вдвое просто за счет более рационального
Номер
Причина брака
Процент от
всего брака
1
Несоответствие заказа требованиям заказчика, приводящее к потере рабочего времени на переделку оригинал-макета
15
2
Ошибки в макете на этапе подготовки (грамматика, неудачное сканирование, несоответствие красочности)
0.5
3
Ошибки при цветоделении, выливающиеся в перевывод
пленок и переустановку производства
0.8
4
Ошибки при проверке пленок
0.9
5
Неточное и неправильное оформление технического задания как результат несогласованных с менеджером
действий
0.2
использования станков. А ведь есть еще потери из-за лишних действий наладчика. В сумме мы можем увеличить скорость переналадки в несколько раз, а
это уже даст нам возможность производить продукцию небольшими партиями,
сократить запасы деталей и снизить себестоимость изготовления.
В свое время «Инструм-Рэнд» хотел стать лучшим поставщиком пневмоинструмента для своих клиентов на территории России. Сегодня Вадим Сорокин считает актуальнее задачу стать лучшими в Ingersoll-Rand.
Задание (ответить на вопросы):
1. Какие проблемы с персоналом было переломить сложнее всего новому
руководству компании?
2. В чем состояли основные инновационные подходы нового менеджмента?
3. Почему результаты новой стратегии проявились далеко не сразу?
Практическое занятие 14
Использование инновацилнных технологий японского менеджмента качества
Построение диаграммы Парето и диаграммы Ишикавы
Задание. Построить диаграмму Парето причин брака в полиграфическом
производстве. Рассматривается функционирование четырех его подразделений:
1) печатного цеха;
2) отдела по работе с клиентами;
3) персонализация;
4) допечатной подготовки.
По данным построенной диаграммы Парето построить причинноследственную диаграмму Ишикавы.
Определить, деятельность каких подразделений предприятия требуют неотложной корректировки и какие меры можно предложить.
108
Окончание таблицы
Номер
Причина брака
Процент от
всего брака
6
Непопадание в цвет в результате игнорирования непосредственных служебных обязанностей
1.1
7
Прочие ошибки
0.2
8
Явный брак карточек с изображением
1.5
9
Расходные материалы на приладку и технологический
запас или переработку
1.8
10
Перерасход краски и смывки
20
11
Потери на формном производстве
0.7
12
Потери от перерасхода запчастей к печатным машинам
35
13
Различные потери времени
1.2
14
Неровность поверхности пластика
1.8
15
Выборочная запыленность и загрязненность
0.3
16
Брак красящей ленты
0.7
17
Нестабильность работы термоголовки, свидетельствующая о неисправности
0.7
18
Ошибки персонала при формировании тех. задания
10
19
Брак ленты
1
20
Поломки и сбои эмбоссера
0.8
21
Человеческий фактор
1.2
22
Поломки и сбои кодирующего устройства
2.2
23
Несоответствие типа магнитной полосы
1
24
Брак упаковочной коробки
0.8
Практическое занятие 15
Студентам предлагается оценить инновационный проект с точки зрения
его коммерческой перспективы и инвестиционной привлекательности. В рамках самостоятельной работы студент проводит экспертизу инновационного
проекта, представленного на финансирование в НП «Ассоциация бизнесангелов «Стартовые инвестиции».
Резюме проекта
1. Название проекта: Беспроводная охранная система низкой сложности
инсталляции «РоЙ-1».
2. Менеджмент проекта
Компания ЛБС Групп с 2005 года занимается реализацией инновационных
проектов, многие проекты группы компаний поддержаны по программе СТАРТ.
Компания принимала участие как одна из лучших российских инновационных
компаний в дне открытых дверей силиконовой долины (США, 2006 г.), днях российской экономики (Финляндия, 2007 г.) с проектом «Мобильна охранная система». Проекты компании несколько раз получали награды Российской венчурной ярмарки (2005 г. – проект “Мобильная охранная система” награжден
109
дипломом “Лучшая бизнес идея”, 2008 г. – проект “Система мониторинга состояния охранника на охраняемой территории” награжден дипломом первой
степени в номинации “Перспективный бизнес”). Проект система РОЙ в рамках
форума Россия едина, получил приз как один из лучших проектов галереи инноваций. По некоторым проектам были получены частные инвестиции и сейчас
компании реализующие их работают на рынке (ВидеоСити – проект мобильного информирования жителей города DorogaTV, СтеК – проект системы телеметрии нефтяных месторождений).
В компании ЛБС Групп в проекте участвуют:
Иван Шишалов – технический директор компании, руководитель про-
екта, (руководство разработкой системы, маркетинг, переговоры с клиентами);
Дмитрий Ивлев – радиоинженер (разработка радиоэлектронных схем
блоков системы, тестирование их работы);
Петр Буганов – программист (разработка протоколов связи и программ,
управляющих работой системы на уровне отдельных устройств);
Вадим Жаденов – программист (разработка управляющих программ на
системном уровне);
Владимир Клишин – разработка печатных плат, закупка комплектую-
щих, организация лабораторного и аутсорсингового производства;
по мере необходимости к выполнению работ привлекаются другие спе-
циалисты группы компаний.
3. Бизнес-идея
Охранная система РОЙ – доступная по цене массовому потребителю
охранная система, предназначенная для организации охраны многоквартирных
жилых домов, дворовых автопарковок, массивов садовых домиков и других
расположенных компактно объектов с индивидуальными режимами охраны.
Цена системы для конечного пользователя снижена за счет использования общей для всех пользователей беспроводной инфраструктуры, обеспечивающей
доставку тревожного сигнала до пульта охраны. Система построена на инновационных технологиях самоорганизующихся сенсорных сетей, что позволило
максимально упростить и ускорить монтаж системы и ее обслуживание. Система позволяет охранять не только крупные объекты, но и даже отдельные ценные предметы (сейфы, ящики стола, коробки на складе), находящиеся в помещениях с неконтролируемым доступом. Встроенные датчики ускорения сигнализируют о любой попытке перемещения предметов, к которым прикреплены
блоки охранной системы.
Охранная система нацелена на завоевание свободных рыночных ниш технической охраны объектов с плохой энергетической и коммуникационной инфраструктурой, использование для которых стандартных охранных систем или
невозможно или экономически не выгодно.
Предполагается fab-less развитие компании, при котором производство
отдается на аутсорсинг, компания-разработчик оставляет за собой часть работ
по усовершенствованию системы, продвижению и продаже системы. Предпола-
110
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]