Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Аудит и контроллинг персонала. Учебное пособие
.pdf
Аудиторами были предложены следующие меры:
1. Поднять официально норму обслуживания до 15 клиентов на 1
специалиста Отдела выплат в день.
2. Оплачивать любые переработки специалистов Отдела выплат из
премиального фонда предприятия.
3. Ввести в штат Отдела выплат ещё одну ставку специалиста.
4. Ввести в штат Отдела выплат ставку юриста, в функциональные
обязанности которого вошли бы проверка представленных клиентами
документов с юридической стороны и формулировка ответов на претензии. Ранее все юридические вопросы приходилось решать специалисту Отдела выплат с юристом из центрального офиса СК (г. Москва)
по электронной почте, что вело к затягиванию процедур принятия
окончательного решения о выплате.
5. Заключить договор с внештатным экспертом по оценке ущерба, который присутствовал бы в офисе подразделения СК 1 день в неделю, а остальное время был бы готов принять клиентов у себя в офисе по другому адресу. Ранее эту процедуру выполнял либо специалист
Отдела выплат, осуществляя предварительную оценку ущерба (малого
ущерба), либо эксперты салонов по ремонту авто (часто завышая норма-часы, тем самым увеличивая стоимость выплат, и СК несла большие
убытки), либо специалисты центрального офиса в г. Москве.
Руководитель подразделения СК и начальник Отдела выплат были
рады тому, что заключения и рекомендации, предложенные аудитором, совпали с содержанием их обращений к главному руководству
СК. Однако, прислушавшись сразу к мнению своих сотрудников, Руководство СК могло бы избежать финансовых затрат на проведение
аудиторских процедур, хотя в итоге и получили научное обоснование
для принятия необходимых управленческих мер.
Технология проведения аудита соответствия организационной
структуры управления миссии, стратегии и целям развития организации может быть кратко представлена как совокупность последовательных процедур.
Итак, первоначально осуществляется анализ текущей ситуации.
Методом традиционного анализа документов определяются миссия,
цели, задачи, стратегия развития предприятия.
Во-вторых, так же на основе изучения внутренних нормативных
документов организации проводится анализ существующих органов управления, структурных подразделений и должностей, их вклад
в достижение целей организации.
На данном этапе необходимо определить, все ли организационные структуры необходимы, достаточны, не избыточны для реали-
81
зации текущих целей предприятия? Имеются ли у них возможности
для реализации стратегических, перспективных целей и задач или им
для этого необходимы какие-то изменения? Необходимо ли увеличение численного состава подразделений или сокращение должностей,
изменение штатно-должностного состава или какие-то другие качественные изменения (повышение профессионального мастерства,
изменение условий труда и мотивации сотрудников и т. п.) для обеспечения эффективного функционирования и развития предприятия.
В-третьих, на основе выявленных несоответствий формулируются рекомендации, выраженные в форме программы, плана или проекта мероприятий. Эти меры необходимы для доведения организационной структуры управления предприятия до нормативного или
желательного состояния.
В-четвёртых, разрабатываются и принимаются конкретные управленческие решения, направленные на реализацию предложенных
рекомендаций и осуществляется контроль качества их внедрения.
Отдельно можно провести анализ управленческих решений. Выяснить, осуществляется ли пересмотр структуры управления организации в соответствии со стратегией её развития, если да, то с какой периодичностью и по каким причинам принимаются решения
по поводу внесения изменений в существующую организационную
структуру управления, являются ли они обоснованными.
Вопросы и задания
1. Что представляет собой организационная структура управления
предприятием? Определите её объект и предмет.
2. Какие проблемы сигнализируют о том, что предприятию необ-
ходима диагностика организационной структуры управления?
3. Какие кадровые документы необходимо проанализировать в про-
цессе проведения аудита организационной структуры управления?
4. Какие направления аудита организационной структуры управ-
ления Вы можете назвать? В чём сущность каждого из направлений?
5. Приведите примеры из реальной жизни, Вашей профессиональ-
ной практики о нарушениях норм управляемости, численности
и соотношения.
6. Каковы признаки развития организационных патологий? Какие
патологии в организационной структуре управления Вы можете назвать?
82
7. Что представляет собой диагностическое интервью? Опишите
методику его проведения и определите возможности использования его результатов.
8. Опишите методику проведения аудита соответствия организа-
ционной структуры управления миссии, стратегии и целям развития организации.
Аудит кадровых процессов: сущность,
6
на без специальных средств, которые позволили бы оперативно поставить диагноз, подготовить управленческое решение и скорректировать поведение социального объекта – организации, коллектива,
работника. Средства – это конкретные технологии, позволяющие
произвести анализ текущей ситуации в организации, процессах, протекающих в ней, определить проблемы или выявить социальные патологии, предложить конкретные мероприятия по приведению текущего состояния к нормативному или желательному.
особенности, методика проведения
План
6.1. Сущность и особенности аудита кадровых процессов.
6.2. Методика проведения аудита кадровых процессов.
6.1. Сущность и особенности аудита
кадровых процессов
Эффективность практической деятельности аудитора невозмож-
Аудит кадровых процессов (аудит кадровых функций) (см. рис. 2) –
направление кадрового аудита, позволяющее определить состояние
и перспективы развития каждого из процессов управления персоналом
в организации, оценить эффективность их реализации.
Объект аудита кадровых процессов – весь спектр функций управ-
ления персоналом, посредством которых реализуются интересы организации.
83
Цель аудита кадровых процессов – оценка состояния, степени
соответствия кадровых процессов целям и стратегии развития организации, их влияния на дальнейшее развитие кадрового потенциала организации.
Основными направлениями аудита кадровых процессов можно
назвать:
1) аудит кадровой политики организации;
2) аудит формирования, развития и движения персонала;
3) аудит мотивации и стимулирования персонала;
4) аудит организации трудовой деятельности персонала;
5) аудит социально-психологической ситуации в коллективе;
6) аудит службы управления персоналом.
Аудит кадровых процессов – наиболее информационно насыщенное направление кадрового аудита. Каждое из поднаправлений аудита
кадровых процессов имеет свою специфику и методику исследования.
При этом необходимо отметить, что в зависимости от исследовательской
позиции оценка состояния того или иного кадрового процесса, расчёт
тех или иных показателей и их интерпретация изменяются. Предложим
некоторый вариант обобщения и систематизации существующих подходов к проведению аудита наиболее значимых кадровых процессов.
6.2. Методика проведения аудита
кадровых процессов
Аудит кадровых процессов предполагает проверку по следующим
направлениям работы с персоналом организации.
1. Аудит кадровой политики организации (см. рис. 2) – направление аудита кадровых процессов, предполагающее оценку текущего
состояния кадровой политики, степени её соответствия целям и задачам, стратегии развития организации, а также оценку её связи со
спецификой организации и внешними условиями.
Основным методом для проведения данного исследования выступает анализ документов, например изучение стратегии развития
предприятия, перспективных планов развития организации, устава
и кодекса корпоративной культуры фирмы и т. п., их соответствия
друг другу, а также экспертное интервью, например с руководителем
или линейными менеджерами относительно реального состояния
кадровой политики предприятия. Соотношение результатов анализа документов (как нормативного состояния) и интервью с экспер-
84
тами (как реального состояния) позволит оценить состояние кадровой политики предприятия, выявить проблемы.
2. Аудит формирования, развития и движения персонала (см. рис. 2) –
направление аудита кадровых процессов, предполагающее оценку
таких основных функций работы кадровой службы, как набор, отбор, найм, адаптация, обучение, движение, увольнение персонала,
а также работа с кадровым резервом предприятия.
Каждый из обозначенных кадровых процессов имеет свои особенности, а значит и оценка их состояния будет весьма различна. Остановимся подробнее на каждом из них.
Набор персонала – это система мероприятий, направленных на
привлечение в организацию работников, отвечающих требованиям
вакантных должностей, а также формирование резерва кандидатов
для отбора персонала.
Процесс набора персонала зависит от различных факторов внешней и внутренней среды организации. Знание их состояния позволит
более качественно провести аудит набора персонала.
Так, к факторам внешней среды фирмы, оказывающим влияние
на процесс набора персонала, относят:
– политический фактор, например законодательные ограничения,
устанавливаемые государством во избежание расового, национального,
гендерного, возрастного неравенства кандидатов на вакантные должности (квоты для людей с ограниченными возможностями, молодёжи);
– экономический фактор. Допустим в ситуации экономического кризиса или снижения активной деятельности некоторых отраслей или отдельно взятых предприятий (тем более градообразующих)
может наблюдаться массовое высвобождение персонала. В этих условиях нередко незанятые готовы переквалифицироваться и уходить
в смежные или другие сферы деятельности, что оказывает огромное
влияние на процесс и качество набора персонала;
– географический фактор, к примеру, местоположение предприятия оказывает значительное влияние на диапазон выбора рабочей
силы, количество желающих работать в данной организации;
– культурный фактор, например используемые источники набора
персонала будут разниться в зависимости от традиций народа, заселяющего территорию – месторасположение организации (юг страны –
внутренние, за счёт сотрудников предприятия; восточные регионы –
внешние, за счёт «целевиков», активной работы с образовательными
учреждениями и центрами занятости не только своего, но и отдалённых регионов страны и т. п.);
85
– научно-технический прогресс. Сегодня процедура набора персонала не ограничивается стандартными действиями, что обусловлено созданием и внедрением интеллектуальных систем глобального интернет-поиска и работы с данными кандидатов и в связи с этим
распространением технологий удалённого интервьюирования, более
интенсивного использования социальных сетей для поиска и оценки претендентов на должность и т. п.
К внутренним факторам среды организации, влияющим на процесс набора персонала, можно отнести:
– особенности кадровой политики предприятия (наличие стратегических кадровых программ, принципы работы с персоналом компании);
– образ организации в глазах сотрудников (имидж предприятия,
престиж работы в данной организации).
Таким образом, аудит набора персонала – это процедура оценки
соответствия существующей в организации системы набора персонала требованиям внутренней и внешней среды организации.
Анализ процесса набора персонала, также как и последующих
процедур (отбор, подбор и найм), обычно осуществляется на основе данных интервью с представителями службы управления персоналом, ответственными за осуществление кадрового набора, а также
анализа документов, регламентирующих эти процедуры в компании.
Технология проведения такого аудита аналогична традиционной
схеме диагностического исследования, когда реальное состояние
процесса сопоставляется с нормативным или желательным состоянием, а при выявлении отклонений определяется острота проблем
и принимается управленческое решение о необходимости их устранения.
Отбор персонала – это процесс изучения кандидатов и выбор из
числа потенциальных претендентов того, кто в большей степени соответствует требованиям должности и организации.
Отбор персонала принято разделять на первичный, позволяющий отсеять кандидатов, не удовлетворяющих базовым требованиям к вакантной должности (профессиональные, личностные, мотивационные характеристики и качества претендента), и вторичный,
направленный на выбор кандидата, в большей мере соответствующего требованиям должности и организации.
В зависимости от типа осуществляемого отбора выбираются методы и инструменты его проведения: анализ документов (анализ анкетных данных, личного дела, результатов тестирования; результатов
86
творческого задания) – карточка анализа документов; беседа (собеседование) или интервью – гайд.
Аудит отбора персонала – это процесс оценки действующих процедур отбора персонала, степени их соответствия нормам организации
и ноу-хау в области кадрового отбора.
Подбор персонала – это действия, направленные на определение
степени соответствия профессиональных, личностных и мотивационных качеств претендента на должность с требованиями рабочего
места и выполняемой работой.
Подбор персонала в отличие от набора и отбора, которые осуществляются специалистами кадровой службы, нередко проводится непосредственными руководителями подразделений.
Основной целью подбора персонала является формирование адекватных потребностям организации трудовых коллективов и создание
оптимальных условий для их профессионального роста в рамках отдельно взятых структурных подразделений. Именно поэтому подбор
персонала осуществляется на основе принципов соответствия, перспективности и сменяемости.
Аудит подбора персонала – это процесс оценки степени соответствия
качеств претендента на должность с требованиями рабочего места
и выполняемой работой, общими требованиями к сотруднику того или
иного структурного подразделения организации.
Зачастую аудит набора, отбора и подбора самостоятельно не проводятся, а исследуются параллельно при проведении аудита найма
персонала.
Найм персонала – это процесс привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей организации. Найм – это не только перечень процедур, осуществляемых
специалистами кадровой службы и линейными менеджерами, но и
совокупность капиталовложений, связанных как с прямыми затратами на набор, отбор, подбор персонала, так и косвенными, обусловленными необходимостью проверки качества и эффективности
действующих процедур. Именно поэтому аудит найма – это оценка эффективности управления процессом набора, отбора, подбора персонала.
87
Методы, применяемые аудитором при проведении аудита найма,
достаточно стандартны: традиционный анализ документов, контентанализ, наблюдение, различные опросные методы.
Оценка функции найма персонала может быть произведена по
следующим показателям:
– соответствие документов и процедур найма нормам трудового
законодательства;
– отношение числа откликнувшихся на объявление о вакансии
к числу получивших приглашение на участие в конкурсе на неё (аудит набора);
– отношение числа получивших приглашение на участие в конкурсе к количеству принятых на работу (аудит отбора);
– отношение числа принятых на работу к числу оставшихся на
работе или к числу тех, кто адаптировался или удовлетворяет руководство (аудит подбора);
– время существования вакансии (соотношение фактического
и нормативного времени закрытия вакансии);
– оценка затрат на набор, отбор, подбор персонала;
– эффективность найма персонала.
Остановимся подробнее на оценке двух крайних показателей аудита найма.
При оценке затрат найма персонала необходимо учитывать:
– затраты на оплату труда работников, связанных с процессами
набора, отбора и подбора персонала или затраты на договоры с кадровыми агентствами;
– затраты на размещение объявлений и рекламу вакансий, разработку методик исследования, изготовление бланков анкет т. п.;
– затраты на амортизацию оборудования, используемого при проведении тестирования, выполнения специальных заданий.
Также необходимо проверить данные о прямых и косвенных потерях, которые возможны в случае допущения ошибок в процессе найма. Потери – это те же затраты, поскольку являются убытком
для предприятия. Так, к прямым потерям будут относиться: фактические потери производительности, прибыли; выплаты и компенсации в связи с производственным травматизмом. Косвенные потери
оцениваются путём экспертной оценки потерь времени работников,
занятых вопросами найма персонала.
Доходы от найма персонала обычно можно выразить в росте производительности труда и прибыли, однако доходы можно измерить не
только экономическими количественными, но и качественными по-
88
казателями, например, рост показателей мотивированности на труд,
уровня лояльности сотрудников к компании и т. п.
Чтобы рассчитать экономическую эффективность найма персонала, необходимо соотнести показатели затрат и доходов
= Д – З,
Э
эн
– экономическая эффективность найма персонала;
где Э
эн
Д – доходы от найма персонала;
З – затраты на найм персонала.
Аудит найма – комплексная оценка процесса поиска и приема новых кадров.
В связи с меняющимися условиями и требованиями внутренней
и внешней среды организации модифицируется и процедура найма, что требует особого внимания со стороны специалистов кадровой службы.
Аудит увольнений – оценка состояния трудовых отношений в процессе сокращения и высвобождения персонала.
При аудите увольнений анализ может быть осуществлён по двум
основным показателям, во-первых, может быть осуществлена оценка
соблюдения положений законодательства при сокращении и высвобождении персонала (осуществляется по стандартной схеме проведения аудита кадрового делопроизводства), во-вторых, оценка эффективности деятельности, направленной на закрепление кадрового
потенциала организации.
Основные направления и комплексные задачи проверки1:
– контроль обеспечения положений законодательства и нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права, при
увольнении работников по инициативе работодателя;
– контроль регулирования трудовых отношений при увольнении с работы по инициативе работников или по соглашению сторон;
– оценка эффективности управления развитием персонала организации.
Аудит увольнений осуществляется в несколько этапов:
Этап 1. Анализ внешней информации об организации.
На данном этапе осуществляется поиск и анализ информации из
СМИ, в судебных и других надзорных органах, местных органах ис-
1
См.: Аудит и контроллинг персонала организации / под ред. П. Э. Шлендера. М.
: Вузовский учебник, 2011. С. 128.
89
полнительной власти, отраслевых профсоюзах о состоянии организации, о реальных или потенциальных показателях высвобождения
персонала.
Этап 2. Анализ внутренней документации организации.
Во-первых, на данном этапе может быть осуществлен анализ численности и состава уволенных. Аудит предполагает изучение фактических данных о количестве и качестве персонала, уволенного с предприятия за тот или иной период. Оценку целесообразно проводить
по трём отдельным подгруппам сотрудников:
1) уволенные по собственному желанию;
2) уволенные по инициативе работодателя;
3) уволенные в связи с выходом на пенсию.
Для проведения данной проверки можно использовать следующую карточку анализа (табл. 15).
Таблица 15
Карточка для проведения анализа списка уволенных с предприятия
№
Фамилия
Дата увольнения
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1
n..
1
n..
1
n..
Профессия
Уволенные по собственному желанию
Уволенные по инициативе работодателя
Уволенные в связи с выходом на пенсию
Должность
зации
Образование
боты в органи-
Общий стаж ра-
Дата рождения
Специальность
новое место ра-
Сведения о тру-
доустройстве на
Во-вторых, может быть проведен анализ мероприятий по сокращению и высвобождению персонала.
Анализ предполагает:
– оценку обоснованности необходимости сокращения кадров,
принципов и критериев персонального сокращения сотрудников,
предложенных работодателем. В данном случае речь идёт о ситуации
90
боты
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]