Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Аудит и контроллинг персонала. Учебное пособие
.pdf
1. Значимость профессиональных знаний и умений (значимо /
незначимо)1.
2. Наличие профессиональных знаний и умений (есть / нет).
3. Самооценка или оценка профессиональных знаний и умений (0 %;
0 баллов – самая низкая оценка / 100 %; 10 баллов – самая высокая
оценка) и др.
Сочетание показателей (того, что исследуется) и индикаторов (то,
с помощью чего исследуется) позволяет нам сформулировать вопросы для инструмента исследования.
Оперативный этап аудита предполагает сбор и предварительный
анализ информации. При оценке профессиональных знаний, умений
и навыков персонала предполагается использовать метод опроса. Анкетирование сотрудников позволит определить степень значимости
и осуществить самооценку имеющихся профессиональных знаний
и умений. Анкетирование или интервьюирование экспертов позволит произвести индивидуальную оценку каждого сотрудника, уровень владения им определёнными знаниями, умениями, навыками.
Результирующий этап аудита даст возможность осуществить анализ результатов исследования и презентовать данные аудита в наглядной форме (в виде таблиц, диаграмм). Если используется описательная методология, то на данном этапе производится лишь описание и
поверхностный анализ данных эмпирического исследования. Если
используется сравнительная методология, то осуществляется сравнение оценок экспертов и самооценок сотрудников, делается вывод
об идентичности или разности результатов двух исследований. В таком случае можно предположить, что если самооценка и оценка эксперта совпадают, то данные обладают большей объективностью, если
нет, то можно говорить либо о неадекватной самооценке, либо предвзятом отношении эксперта. Если использовать метод соответствия,
то проводится сопоставление данных самооценок и оценок экспертов (средний показатель) с некой эталонной моделью и определяется степень отклонения средней оценки от нормативного показателя.
Эталонную модель, выраженную в качественных показателях, всегда
можно выразить в количественных показателях (табл. 13).
1
Позволяет определить мнение опрошенного о нормативных, желательных, наибо-
лее важных, необходимых, но не реально присущих знаниях, умениях профессионала.
61
Интерпретация значений показателей
Отклонение факти-
ческого показателя
от эталонного, %
1 2
81 – 100 Анормальное отклонение. Кризисная ситуация. Требует се-
рьёзного и незамедлительного вмешательства и корректировки. Существующие несоответствия не позволяют решать поставленные перед сотрудником какие-либо задачи
61 – 80 Недопустимое отклонение. Требует серьёзного, незамедли-
тельного вмешательства и корректировки. Существующие
несоответствия не позволяют качественно решать поставленные перед сотрудником элементарные (простые) задачи
41 – 60 Существенное отклонение. Требует серьёзного вмешатель-
ства и корректировки. Существующие несоответствия не позволяют качественно решать поставленные перед сотрудником задачи среднего уровня сложности
21 – 40 Незначительное отклонение. Требует вмешательства и кор-
ректировки. Существующие несоответствия мешают качественно решать поставленные перед профессионалом сложные задачи
1 – 20 Нормативное (допустимое) отклонение. Требует незначи-
тельного вмешательства и корректировки. В целом позволяет достаточно качественно решать поставленные перед профессионалом задачи разной степени сложности
0 Норма. При отклонении от данного значения следует выя-
вить причины его появления и осуществить корректирующие
действия в зависимости от степени проявления патологии
Комментарий
Таблица 13
В зависимости от степени отклонения необходимо сформулировать основные выводы и дать конкретные рекомендации специалистам кадровой службы, линейным руководителям и руководителю
предприятия. Эта процедура происходит на завершающем этапе аудита – аналитическом этапе. Также формируется отчёт и осуществляется анализ эффективности проделанной аудиторами работы.
Специалист по управлению персоналом должен не только знать
методику осуществления подобного аудита качественных трудовых
показателей, но и уметь применить полученные аудиторами выводы в своей практической деятельности. Одним из продуктивных вариантов взаимодействия аудиторской команды и консультанта по
управлению может быть активная совместная работа как раз на аналитическом этапе при формулировке рекомендаций и, возможно,
62
разработка конкретных предложений по применению управленческих мер, направленных на изменение актуальной деструктивной
ситуации на предприятии.
Вопросы и задания
1. Что такое кадровый потенциал организации? Какие показатели
могут охарактеризовать кадровый потенциал?
2. Дайте определение понятию «аудит кадрового потенциала».
3. Какие направления аудита кадрового потенциала организации
Вы можете назвать? В чём суть каждого из направлений данно-
го аудита?
4. Какие показатели позволяют произвести оценку численности
и кадрового состава? Опишите технологию расчёта или анализа
каждого из показателей.
5. Опишите технологию проведения аудита качественных трудо-
вых показателей.
Аудит организационной структуры
5
управления: сущность, особенности,
методика проведения
План
5.1. Сущность и особенности аудита организационной структуры управления.
5.2. Основные направления аудита организационной структуры
управления, методика проведения.
5.1. Сущность и особенности аудита
организационной структуры управления
Без взаимодействия теории и практики невозможно продуктивное
развитие управленческих дисциплин. Одной из актуальных проблем
современного научного знания является сложность его применения
в практической деятельности, хотя, что касается социологического
и управленческого знания, то именно оно должно «по возможности
63
влиять на движение социальных планет»1. Неясность, недостаточная
разработанность и даже заброшенность методов практических разработок и их использования обусловлена слабым развитием внедренческого звена не только в науке, но и в практике управления персоналом. Сегодня далеко не все руководители крупных предприятий
знают и готовы применять реальные технологии управления, основанные на заключениях социальных исследований и аудиторских
проверок. Не все руководители готовы смириться с тем, что их профессиональный опыт и статус не позволяют им увидеть те социальные проблемы организации, с которыми она реально сталкивается
и от устранения которых зависит будущее функционирование организационных процессов и структур, перспективы развития предприятия.
Управляемость организации – это динамичное состояние предприятия, его способность стабильно развиваться относительно изменений внешней и внутренней среды.
Каждый руководитель организации пытается выстроить структуру «социального организма» (совокупность определенным образом
расположенных и взаимосвязанных элементов) таким образом, чтобы он стал управляемым. Аудиторы нередко говорят, что большая
часть их работы связана именно с устранением недостатков организационной структуры управления.
Организационная структура управления – совокупность должностей, объединенных с помощью различных организационных связей, главными из которых можно назвать отношения иерархичности и подчиненности, основанные на распределении и реализации
власти и информации между субъектами управления и управляемыми субъектами.
Аудит организационной структуры (см. рис. 2) в первую очередь
необходим для оценки эффективности деятельности предприятия.
Главным, в данном случае, является поиск ответа на вопросы: насколько существующая структура обеспечивает реализацию основных целей и задач, адекватна стратегии развития фирмы; обосновано ли применение актуальной организационно-штатной структуры и
системы коммуникации и информационного обмена; насколько качественно принимаются организационно-управленческие решения,
соответствуют ли они потребностям предприятия?
1
Ядов В. А. Надо по возможности влиять на движение социальных планет. Часть
1 // Телескоп. 2005. № 3.
64
Объектом такого анализа выступает организационная структура
управления и составляющие её функциональные элементы, процедуры и их характеристики.
Предмет аудита формируется в зависимости от того, какая сторона организационной структуры представляет для заказчика больший интерес. Чаще всего исследование направлено на изучение одной или нескольких проблем и позволяет выявить:
– степень соответствия существующей организационной структуры управления миссии, цели и стратегии развития организации;
– эффективность реализации основных функций организации в
рамках актуальной организационной структуры управления;
– эффективность формирования уровней управления в организации, соотношение и соподчиненность основных элементов, степень
жесткости/гибкости организационной конфигурации;
– эффективность действующей системы коммуникации и информационного обмена в организации;
– потребности и конкретные направления совершенствования
организационной структуры управления.
Оптимальная организационная структура должна обеспечивать согласованность всех звеньев управляющей и управляемой
подсистем, что достигается чётким распределением должностных
и функциональных обязанностей, эффективным использованием
возможностей каждого сотрудника, гармоничным соотношением
вертикальных и горизонтальных связей.
Основанием для проведения диагностики в организации является наличие следующих возможных проблем:
– острая нехватка времени, постоянно испытываемая руководителями подразделений, рядовыми сотрудниками;
– паралич работы отдела или всей организации при отсутствии
одного «ключевого» сотрудника;
– принятие решений осуществляется в ходе длительных и многолюдных совещаний, иногда не приводящих к каким-либо результатам;
– взаимодействие сотрудников разных отделов между собой только через своих руководителей или полное отсутствие взаимосвязей
и т. п.
В основе любого направления кадрового аудита лежит сопоставление имеющихся кадровых показателей организации с нормативными или эталонными. Поэтому, прежде чем приступить к диагностике организационной структуры управления, необходимо четко
65
определить параметры и характеристики «идеальной» модели организационной структуры управления, а для этого нужно проанализировать существующую кадровую документацию: устав предприятия
и/или учредительный договор; штатное расписание организации;
положения о структурных подразделениях предприятия; должностные инструкции работников; трудовые договоры работников; коллективный трудовой договор; правила внутреннего трудового распорядка; регламенты и т. п.
Целью аудита является оценка эффективности существующей организационной структуры управления, выявление имеющихся несоответствий или патологий и разработка мероприятий по их устранению.
Результатом аудита могут стать рекомендации о применении следующих мер по совершенствованию существующей организационной структуры управления:
– реорганизация или переподчинение структурных подразделений;
– устранение или слияние структурных подразделений;
– передача структурным подразделениям и должностным лицам
полномочий и функций;
– увеличение или снижение норм управляемости, норм соотношения и норм численности;
– сокращение или увеличение штата сотрудников и др.
Методика и технология проведения аудита организационной
структуры управления практически ничем не отличаются от организации, проведения и представления данных исследования любого
другого направления кадрового аудита, однако содержание и процедурное наполнение аудита, мероприятия, которые могут быть предложены аудиторской группой в качестве рекомендаций, определены особенностями объекта и предмета, целей и задач исследования.
5.2. Основные направления аудита организационной
структуры управления, методика проведения
Диагностика организационной структуры управления может проводиться как на уровне организации в целом, так и отдельных структурных подразделений предприятия; как для отдельных организационных структур управления по видам деятельности, так и функциям
управления; как на уровне формальной, так и неформальной структу-
66
ры организации; как в состоянии статики, так и динамики. В данном
случае выбор объекта и предмета исследования может быть обусловлен потребностями заказчика или выбранной технологией проведения аудита, логикой исследовательского анализа.
Аудит организационной структуры управления может быть разделён на несколько поднаправлений.
1. Анализ соответствия организационной структуры управления
нормативным требованиям (см. рис. 2) даёт возможность провести
оценку рациональности и эффективности использования наличествующих организационно-штатных ресурсов предприятия (кадровых ресурсов).
Нужно сказать, что это направление аудита организационной
структуры управления наиболее широко реализуется при осуществлении проверок государственных организаций и учреждений. При
подготовке структур и штатных расписаний именно государственные
предприятия используют централизованно разработанные и утвержденные соответствующим федеральным органом нормативы штатной
численности, нормы управляемости и нормы соотношения.
Норматив штатной численности – обобщающий количественный
показатель расчета численности работников предприятия или отдельного подразделения организации, определяемый на основе измерения фактической служебной нагрузки на одного работника. Данный
норматив необходим для формирования штатного расписания организации или внесения изменений в него.
Таким образом, в государственных организациях этот вид анализа
сводится к проверке соответствия фактической штатной численности сотрудников организации и отдельных её подразделений ведомственным нормативам, установленным в правовых актах.
Однако на уровне отдельных коммерческих предприятий, особенно с разветвлённой структурой территориальных представительств,
также существуют корпоративные нормативы, проверка соответствия
которым может проводиться.
Структура предприятия может быть проанализирована на соответствие требованиям межотраслевых и отраслевых норм и нормативов, рекомендуемых для нормирования труда различных категорий
персонала, планирования его численности. Определенные сложности могут возникнуть при кадровом аудите организаций, для оценки организационных структур которых неприменимы централизованно разработанные нормативы и не приняты локальные нормы.
В этом случае может проводиться сравнение организационной струк-
67
туры управления исследуемого объекта с организационной структурой аналогичной организации, имеющей более высокие производственные показатели. Иногда организационная структура управления
предприятием (особенно малых предприятий) может быть изучена
в соотношении с нормативами, разработанными на уровне данной
организации.
Нередко при анализе организационной структуры управления используются и другие нормы оценки рациональности и эффективности использования кадровых ресурсов предприятия.
Норма управляемости – число работников или количество подразделений, подчиненных одному руководителю. С её помощью
производится оценка диапазона контроля, оценка количества подчиненных, приходящихся на одного руководителя, количество затрачиваемого на каждого из них времени. Практика управленческого консультирования определяет норму числа подчиненных звеньев
от 5 до 10 единиц, которыми можно эффективно управлять. При превышении данной нормы управляемости возникает потребность в заместителях.
Норма соотношений – это число работников определённой квалификации или должности, которое должно приходиться на одного
работника другой квалификации или должности. С помощью норм
соотношения устанавливаются оптимальные пропорции между численностью основных категорий персонала, а также между отдельными должностными группами внутри этих категорий. Нормы соотношений выражаются отношением, приведенным к единице, либо
в виде размерных цепочек (например, 1:3:7 – на одного руководителя структурного подразделения приходится 3 ведущих специалиста
и 7 других служащих).
Норма численности – число работников соответствующей квалификации (должности), необходимых для выполнения определенного объема работ или выполнения конкретных функций. Нормы численности позволяют устанавливать число работников определенного
уровня квалификации, необходимых для выполнения соответствующих функций, порученных структурному подразделению.
Эти нормы могут устанавливаться с различной степенью укрупнения – по организации в целом, по группам функций, по отдельным
уровням управления, по структурным подразделениям.
68
ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА
В одной из страховых компаний при аудите организационной
структуры было выявлено, что неформальная норма обслуживания на
одного специалиста на протяжении 3 лет выросла более чем в 2 раза
(формальная норма осталась прежней, а переработки не оплачивались).
При этом численность сотрудников Отдела выплат оставалась прежней и их функциональные обязанности не изменились (консультация
клиента личная и по телефону; приём документов по страховому случаю; осмотр и предварительная оценка ущерба; оформление выплатного дела и т. п.). Всё это привело к вынужденным переработкам специалистов Отдела выплат, к снижению уровня удовлетворённости трудом,
мотивации труда и повышению уровня текучести кадров. Аудитор пришёл к заключению, что нарушена и норма численности (Отдел выплат
испытывает серьёзный недостаток в специалистах; имеющиеся специалисты не справляются с выполнением своих функций из-за возросшего количества клиентов). Без вмешательства в сложившуюся ситуацию
компания может понести значительные финансовые убытки: потерять
сотрудников-профессионалов, что приведёт к вынужденным затратам на процессы подбора, найма, адаптации, обучения новых сотрудников; потерять значительное количество клиентов, тех, кто, получив
некачественные услуги, не будет пролонгировать страховой договор.
Аудиторами были предложены следующие меры: 1. Поднять официально норму обслуживания до 20 клиентов на 1 специалиста Отдела
выплат в день, но оплачивать любые переработки специалистов Отдела выплат из премиального фонда предприятия. 2. Ввести в штат Отдела выплат должность «Эксперт-оценщик» и тем самым снять со специалистов такую обязанность, как осмотр объекта страхового случая
и оценка малого ущерба; разгрузить специалистов при большом потоке клиентов благодаря тому, что «эксперт-оценщик» может полностью
выполнять функции рядового специалиста. 3. Ввести в штат должность
диспетчера и таким образом снять со специалистов Отдела выплат такую обязанность, как телефонная и первичная консультация клиентов.
Технология диагностики организационной структуры организации (в соответствии с основной схемой) представлена совокупностью последовательных процедур и операций:
1. Формирование реальной модели организационной структуры.
2. Сравнение её с декларируемой (нормативной) моделью.
3. Выявление степени остроты несоответствия нормативной и ре-
альной моделей.
4. Разработка управленческого решения устранения выявленных
проблем.
69
Рекомендации, полученные в результате аудиторского анализа,
позволяют, с одной стороны, повысить качественный уровень организационной структуры как таковой, а с другой – обеспечить большее её соответствие задачами повышения эффективности организации в целом.
В практике организаций возможны не только временные деструктивные проявления, но и устойчивые нарушения оптимального
функционирования организации, её дисфункции, когда по каким-то
очень важным направлениям обнаруживаются сбои. Такие состояния принято называть организационной патологией.
2. Выявление организационной патологии (см. рис. 2) – ещё одно на-
правление аудита организационной структуры управления, оно позволяет определить, какие из принципов формирования организационных структур управления проигнорированы.
Творческую разработку категории организационной патологии
можно встретить у А. И. Пригожина и объединившихся вокруг него
в 80-х гг. XX в. специалистов по управленческому консультированию. Они описали разновидности патологий и описали механизм
их выявления.
Патологические состояния организации проявляются в многочисленных отклонениях, возникающих в структуре, процессе управления, взаимоотношениях сотрудников и т. п.
Опыт анализа различных типов патологий показывает, что при
сегодняшнем уровне знаний правильнее располагать патологии
в соответствии с той сферой жизнедеятельности организации или той
её частью, которая более всего затронута негативными процессами.
Выделяют следующие виды организационных патологий: системные
патологии, охватывающие организацию в целом; патологии персонала; патологии организационных отношений, управленческих отношений и решений; патологии организационной культуры; патологии организационной структуры и др.
Признаками организационных патологий структуры управления
могут быть: отход организации от целей; нарушение темпов развития организации; стагнация развития организации; отклоняющееся
трудовое поведение сотрудников и т. п.
Основные типы организационных патологий структуры управления
1. Патологии в строении организации
1.1. Господство структуры над функцией, когда организацион-
ные системы, будучи созданными для выполнения той или иной
70
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]