Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Аудит и контроллинг персонала. Учебное пособие
.pdf
торов повышения трудовой эффективности персонала. Определяются
источники и факторы социально-психологической опасности (характер выполняемой работы, методы управления, характер внутриколлективных отношений, обусловленных напряженными условиями труда);
– оценка обеспечения психофизиологической безопасности тру-
да. В данном случае оценивается, как психофизиологические, эргономические и эстетические условия труда влияют на отклонение параметров процесса труда, здоровье и работоспособность персонала.
Обеспечение благоприятных условий труда для работников и их
защищенность от негативного воздействия производственных факторов являются одним из направлений социальной защиты, поэтому в итоге проверки выводится оценка уровня социальной защищенности работников.
Аудит нормирования труда персонала определяет охват работни-
ков нормированием труда, оценивает качество действующих норм,
организацию работы по нормированию труда, трудового процесса
1
Основными показателями, которые подвергаются исследованию,
являются:
– численность (доля) работников, труд которых нормируется;
– доля работников, не выполняющих нормы;
– количество установленного и действующего оборудования;
– количество оборудования, не подвергавшегося модернизации
и замене;
– общее количество применяемых норм;
– частота пересмотра норм;
– широта применения научно обоснованных норм в целом и по
группам работников и т. д.
В комплексном расчете экономической эффективности меропри-
ятий по улучшению условий труда и безопасности приоритет отдается
оценке социальной составляющей эффективности. Социальный эффект должен быть выражен прежде всего в удовлетворенности персонала условиями труда, усилении мотивации, сохранении трудоспособности, сокращении производственно обусловленной заболеваемости.
5. Аудит социально-психологической ситуации в коллективе
(см. рис. 2) – аудит трудовых отношений в коллективе – процедура
оценки качества трудовых отношений в коллективе, степени их влияния на работу (эффективность) организации в целом.
.
1
Там же. С. 69.
101
Объектом анализа социально-психологической обстановки мо-
гут выступать:
– персонал организации в целом;
– работники отдельного структурного подразделения (цеха, от-
дела, представительства);
– отдельные категории персонала (например, работники, иден-
тичные по социально-демографическим, профессионально-квалификационным, статусным характеристикам).
Основные направления аудита социальнопсихологической ситуации в коллективе
Анализ состояния социально-психологического климата в кол-
лективе:
– установление уровня и причин социальной напряженности,
конфликтности;
– определение отношения персонала к своей работе через интерес
(интересно/неинтересно), уровень удовлетворенности различными
аспектами трудовой деятельности (удовлетворён/неудовлетворён),
уровень готовности к изменениям (готов/не готов);
– определения качества межличностных отношений, складываю-
щихся у работников с руководством организации, коллегами;
Анализ уровня, причин сопротивления переменам (нововведе-
ниям, изменениям):
– роль и эффективность деятельности руководства в процессе
внедрения инноваций;
– определение мотивации персонала на участие в инновацион-
ной деятельности.
Диагностика организационной культуры:
– анализ типа управленческой команды, оценка уровня её соот-
ветствия другим элементам организации;
– стили управления персоналом, применяемые руководством ор-
ганизации и структурных подразделений, их эффективность, соответствие организационной культуре;
– роль и эффективность деятельности руководства в формиро-
вании, поддержании благоприятного микроклимата в организации.
Что касается первых двух направлений аудита социально-пси-
хологической ситуации в коллективе, то, как правило, для их оцен-
ки используются такие методы сбора информации: анкетирование
и различные типы интервью, психологические опросники и тесты.
Для диагностики организационной культуры обычно используют
102
как уже перечисленные методы, так и традиционный анализ документов.
Итогом аудита социально-психологической ситуации в коллекти-
ве выступает отчёт о внутреннем состоянии фирмы и главном субъекте – персонале. В результате проведённого обследования аудитором ставится диагноз и, если это необходимо, формируется комплекс
предложений, направленных на улучшение микроклимата в организации и развитие организационной культуры.
6. Аудит службы управления персоналом (см. рис. 2) – направле-
ние аудита кадровых процессов, основной целью которого является
определение уровня эффективности и качества организации работы
с персоналом в соответствии с целями и стратегией развития фирмы.
Объектом аудита выступает служба управления персоналом или
специализированное структурное подразделение в системе управления организацией, призванное организовать работу с персоналом в
соответствии с избранной политикой и стратегией.
Основные направления аудита службы управления персоналом
1
Первое направление – оценка типа кадровой службы. Произво-
дится на основе анализа следующих показателей: статуса кадровой
службы, её места в организационной структуре предприятия, отношения к ней со стороны руководителей и работников фирмы (табл. 16).
Таблица 16
Показатели оценки типа кадровой службы предприятия
:
№
Исследуемая область Показатель
п/п
1 2 3
1 Уровень централиза-
ции управления персоналом
1
Аудит и контроллинг персонала организации. С. 145–146.
1.1. Количество самостоятельных подразделений, выполняющих отдельные функции управления персоналом
1.2. Уровень изолированности, разрозненности/ кооперации, сплочённости подразделений, выполняющих отдельные функции управления персоналом
1.3. Наличие/отсутствие единого центра управления
отдельных специализированных субъектов управления персоналом
103
№
Исследуемая область Показатель
п/п
1 2 3
2 Характеристика стра-
тегии и политики
управления персоналом
3 Функционал служ-
бы управления персоналом
4 Отношение к служ-
бе управления персоналом высшего руководства
5 Отношение к службе
управления персоналом работников организации
1.1. Наличие/отсутствие единой стратегии и политики управления персоналом в организации
1.2. Формальный (закреплённый документально)/ неформальный (незакреплённый документально, «на
словах») характер стратегии и политики управления
персоналом в организации
1.3. Уровень информированности руководителей
и работников предприятия о содержании стратегии
и политики управления персоналом в организации
1.4. Степень согласия руководителей и работников
предприятия с содержанием стратегии и политики
управления персоналом
1.1. Количество выполняемых службой специальных
функций
1.2. Наличие/отсутствие функционального разграничения деятельности специалистов службы
1.3. Наличие/отсутствие квалификационной, статусной иерархии сотрудников службы
1.1. Уровень качества взаимодействия с внешними
субъектами управления персоналом (наличие/отсутствие санкций со стороны инспекцией по труду, отраслевых профсоюзов, кадровых агентств, учебных
заведений и т.п.)
1.2. Величина вклада в полученные результаты работы организации (за период): наличие/отсутствие сбоев в осуществлении кадровых процессов
1.3. Качество информации, выдаваемой службой высшему руководству (достоверность/недостоверность,
полнота/скудность; быстрота/ задержки в скорости
передачи информации)
1.4. Эффективность/неэффективность использования бюджета
1.1. Количество или частота обращений работников
в службу
1.2. Качество консультаций по кадровым вопросам
(достоверность/ недостоверность, полнота/скудность; быстрота/задержки в скорости передачи информации)
1.3. Готовность/неготовность службы к сотрудничеству с работниками при решении кадровых проблем
Продолжение табл. 16
104
Окончание табл. 16
№
Исследуемая область Показатель
п/п
1 2 3
6 Статус и место служ-
бы в организационной структуре
1.1. Уровень иерархии, занимаемый службой управления персоналом в организации
1.2. Статус подразделения (лица), которому подчиняется служба
1.3. Объем фактической власти и полномочий у специалистов, руководителя службы
1.4. Соответствие роли службы управления персоналом уровню развития организации
Наиболее подходящим методом оценки отношения к службе со
стороны руководства и персонала организации станет опрос (анкетирование сотрудников; интервью с руководителями, экспертное или
диагностическое интервью), тогда как изучение остальных показателей следует осуществлять, используя метод анализа документов. Знание типа кадровой службы (прогрессивный, адаптивный, переходный,
традиционный) даёт возможность судить об общем уровне развития и
эффективности деятельности системы управления персоналом.
Второе направление аудита службы управления персоналом –
оценка уровня эффективности управленческой деятельности службы управления персоналом – предполагает выполнение функций
общего управленческого характера (планирования, организации,
координации и контроля работы по управлению персоналом)1, анализ реализации которых может быть произведён на основе следующих показателей (табл. 17).
Показатели оценки уровня эффективности
управленческой деятельности службы управления персоналом
№
п/п
Исследуемая
область
1 2 3
1 Уровень организа-
ции планирования
работы по управлению персоналом
1 Долинин А. Ю. Кадровый аудит : курс лекций. С. 74.
1.1. Наличие/отсутствие концепции и планов по управлению персоналом
Показатель
Таблица 17
105
Продолжение табл. 17
№
п/п
Исследуемая
область
1 2 3
1 1.2. Степень соответствия концепции и планов по управ-
2 Уровень организа-
ции работы службы
управления персоналом
3 Уровень координа-
ции действий внутри службы управления персоналом
лению персоналом с планами развития организации
в целом
1.3. Факт закрепления обязанностей по планированию
кадровых мероприятий за отдельными сотрудниками
1.4. Количество участников, имеющих отношение
к планированию работы по управлению персоналом
1.5. Статус участников (должностной, профессиональноквалификационный), имеющих отношение к планированию работы по управлению персоналом
1.6. Объем и содержание полномочий участников, имеющих отношение к планированию работы по управлению персоналом
1.7. Фактическое участие высшего руководства организации в разработке планов по управлению персоналом
1.8. Фактический уровень исполнения планов и бюджетов
1.1. Наличие/отсутствие должностных инструкций специалистов службы
1.2. Качество должностных инструкций специалистов
службы (соответствие выполняемым функциям, нормам законодательства, актуальным требованиям кадровой работы)
1.3. Уровень развития материально-технической базы
службы управления персоналом
1.4. Уровень организации и технической вооруженности
труда сотрудников службы
1.5. Качество организации коммуникаций между подразделениями по вопросам управления персоналом:
− количество обращений в службу руководителей структурных подразделений;
− степень эффективности, полезности взаимодействия
1.6. Факт использования новых или оптимизации проверенных кадровых технологий, методов, процедур
1.1. Наличие/отсутствие, уровень разделения обязанностей между специалистами службы
1.2. Наличие/отсутствие разграничения ответственности за выполнение работы между специалистами службы
1.3.Уровень согласования совместных действий специалистов службы
1.4. Уровень согласования совместных действий специалистов службы, линейных и высших руководителей
Показатель
106
Окончание табл. 17
№
п/п
Исследуемая
область
1 2 3
4 Уровень организа-
ции контроля работы службы по
управлению персоналом
1.1. Наличие/отсутствие положения об организации контроля деятельности службы управления персоналом,
определяющего сроки, исполнителей, сферы контроля
1.2. Факт использования службой управления персоналом различных видов контроля (предварительный, текущий, заключительный)
1.3. Наличие/отсутствие графиков контрольных мероприятий
1.4. Наличие/отсутствие разработанных инструментов
контроля (формально закрепленных критических точек
контроля, стандартов, планов, технологий аудита и др.)
1.5. Факт закрепления обязанностей по контролю функций за отдельными исполнителями
1.6. Факт проведения заседаний экспертных комиссий,
специальных социологических исследований
1.7. Наличие/отсутствие отчетов о состоянии управления
персоналом в организации
1.8. Факт информирования работников о результатах
контроля
1.9. Степень информированности работников о результатах контроля
Показатель
Оценку уровня эффективности управленческой деятельности
службы управления персоналом необходимо проводить, основы-
ваясь на анализе нормативно-правовых документов организации,
а также изучения мнений экспертов, в качестве которых могут выступить руководитель, линейные менеджеры предприятия, руководитель и специалисты службы управления персоналом.
Третье направление аудита службы управления персоналом –
оценка уровня и качества проектирования и развития службы управления персоналом. Анализу в данном случае подлежит внутренняя
структура службы, производится оценка степени её централизации.
Состояние структуры службы управления персоналом можно оценить с помощью следующих критериев1:
– соответствие типа организационной структуры службы управления персоналом специфике деятельности организации, ее размерам,
уровню организационного развития (это соответствие можно опре-
1
Долинин А. Ю. Кадровый аудит : курс лекций. С. 76.
107
делить путем сравнения типа организационной структуры предприятия с типом структуры службы);
– уровень распределения прав и ответственности по выполнению
функций управления персоналом между подразделениями службы;
– соответствие численности специалистов службы трудоемкости
выполняемых ими работ;
– наличие иерархии в службе и соответствие объема полномочий
отдельных подразделений службы уровню иерархии;
– наличие планов развития службы управления персоналом и др.
Четвертое направление – оценка уровня квалификации специалистов, работающих в службе управления персоналом. Предполагает
определение степени соответствия профессионально-квалификационного уровня специалистов службы управления персоналом выполняемым ими функциям и в целом потребностям организации. Оценка
специалистов может быть произведена по следующим показателям:
– образовательный уровень специалистов службы: соответствие
уровня, профиля образования выполняемой работе;
– стаж работы по профилю (специальности), в организации;
– половозрастная структура работников службы;
– наличие у работников службы специфических качеств, определяемых профессиональными особенностями (способность к сотрудничеству, ответственность, обязательность, аккуратность, знание
методов мобилизующего воздействия на коллектив, техники публичного выступления и т. д.);
– частота повышения квалификации сотрудниками;
– уровень мотивации труда сотрудников службы;
– соответствие профессионально-квалификационного уровня сотрудников службы управления персоналом решаемым ими задачам,
выполняемым функциям;
– соответствие профессионального уровня специалистов службы управления персоналом целям, задачам, стратегии развития организации.
Аудит кадровых процессов позволяет получить не только информацию о текущем, актуальном, фактическом состоянии реализуемых кадровых функций, но на основе научно обоснованного знания
о них прогнозировать, предугадывать развитие процессов в будущем,
что, несомненно, имеет положительное значение для оперативного
и стратегического управления организацией.
108
Вопросы и задания
1. Что представляет собой аудит кадровых процессов? Определите
его объект и предмет. Какие направления аудита кадровых процессов Вы можете назвать? В чем сущность каждого из направлений?
2. В чем специфика процессов набора, отбора, подбора и найма
персонала? Опишите методику проведения аудита формирования, развития и движения персонала.
3. В чем сущность аудита развития и обучения персонала? Какова
методика проведения аудита данной направленности?
4. Что представляет собой аудит мотивации и стимулирования пер-
сонала? Как связаны такие направления аудита кадровых процессов, как аудит вознаграждений и аудит мотивации и стимулирования персонала?
5. Как уровень квалификации и опыт работы специалистов служ-
бы управления персоналом влияет на деятельность организации?
6. Как социально-психологический климат в коллективе влияет
на деятельность организации? Сказывается ли он на производительности труда и других экономических показателях деятельности организации?
7. Что представляет собой аудит службы управления персоналом?
Опишите методику его проведения и определите возможности
использования его результатов.
109
Теоретические основы, методология,
технология реализации контроллинга
II
Эффективное управление кадрами для предприятий становится основной предпосылкой для успешной работы. Фирмы с малым
количеством сотрудников в намного большей мере зависят от качества сотрудников, чем крупные предприятия, где неудача отдельного человека или одной группы не обязательно в существенной мере
проявится на общей эффективности, или, по крайней мере, последствия такой неудачи не проявятся в краткосрочной перспективе. Менеджмент кадровых ресурсов, основанный на планировании, приеме
сотрудников на работу, мотивации обучения и управлении организационными структурами, должен, тем не менее, уравновешиваться
тщательным контроллингом, основанным на мониторинге существующих кадровых процессов, прогнозе будущих состояний, финансовом выражении отклонений от желаемого и вероятного состояния
и выборе мер в форме управления рисками. Именно поэтому будущим специалистам по управлению персоналом необходимо знать основы контроллинга и кадрового контроллинга, уметь применять это
знание в практике профессиональной деятельности.
и кадрового контроллинга
Сущность контроллинга и кадрового
1
110
контроллинга
План
1.1. Сущность понятия «контроллинг». Объект, предмет, цели, задачи контроллинга.
1.2. Подходы к классификации видов контроллинга.
1.3. Сущность понятия «кадровый контроллинг». Объект, предмет, цели, задачи кадрового контроллинга.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]