Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Аудит и контроллинг персонала. Учебное пособие
.pdf
коллективного или массового высвобождения персонала по инициативе работодателя – либо как попытка сокращения производственных затрат, включая издержки на персонал, замена кадрового состава на более дешевую рабочую силу, либо как сохранение и упрочение
профессиональных позиций основного кадрового состава, «отсеивание» сотрудников, не соответствующих квалификационным требованиям и в целом корпоративной культуре компании;
– оценку последствий отдельных мероприятий и их совокупности
на профессионально-квалификационную характеристику персонала;
– оценку затрат на проведение сокращений: законодательно обусловленные льготы и компенсации, возможные судебные издержки, частичные потери имиджа организации (в том числе рост недоверия к работодателю).
В-третьих, может быть осуществлен анализ мероприятий, альтернативных сокращению и высвобождению персонала.
Анализ может в себя включать:
– оценку целесообразности и эффективности мер, альтернативных сокращению (обучение и переобучение персонала, сокращение
рабочего времени и временные отпуска с частичной компенсацией
потерь заработной платы и т. д.);
– оценку затрат на мероприятия: на организационное и финансовое обеспечение альтернативных сокращению мер и возможный
эффект, который может быть достигнут.
В-четвертых, аудитором может быть проведен анализ показателей
движения персонала. Оценка показателей оборота, сменяемости, текучести кадров, динамика которых позволяет оценить количественные
данные по персоналу организации в целом, по отдельным категориям.
Процедура аудита увольнения может видоизменяться в зависимости от исследовательских целей и задач. Зачастую комплексный аудит увольнений не проводится, а внимание уделяется отдельным показателям, например численному и кадровому составу уволившихся
и оценке затрат на высвобождение персонала.
Аудит развития и обучения персонала – комплексная оценка процесса
повышения качества человеческих ресурсов организации, приведения
их к нормативному, желательному состоянию, отвечающему требованиям внутренней и внешней среды фирмы, актуальным и перспективным задачам организации.
91
Основные направления и комплексные задачи проверки:
1) оценка существующей системы обучения, переподготовки, повышения квалификации сотрудников с точки зрения количества прошедших обучение, объема и затрат на обучение и т. п.;
2) оценка деятельности структур в организации, отвечающих за
обучение и развитие персонала;
3) оценка качества образовательных программ, условий, в которых проходит обучение персонала;
4) оценка эффективности обучения через анализ фактических результатов деятельности прошедших обучение, изменения показателей производительности труда, мотивации к труду и социально-психологического климата и т. д.
Аудит существующей системы обучения персонала с точки зрения
количества прошедших обучение, объема и затрат на обучение производится путем сопоставления плановых и фактических показателей системы обучения. В связи с этим на первом этапе аудита необходимо определиться с нормами исследуемых показателей, для этого
следует осуществить анализ Положения о корпоративном обучении,
Положения о работе с кадровым резервом, Программы развития кадрового потенциала, если такие имеются на предприятии, а также
с бюджетом предприятия на год и статьей затрат, отведенной организацией на обучение персонала. На втором этапе аудита нужно оценить
фактическое, реальное состояние действующей системы обучения.
В зависимости от целей и задач аудита число исследуемых показателей
может варьироваться. Приведем методику расчета некоторых из них:
1) отношение числа обученных за год сотрудников компании
к общей численности сотрудников организации:
П1 = Ч
– число обученных за год сотрудников компании;
где Ч
о
/ Ч,
о
Ч – общая численность сотрудников организации;
2) общий объем обучения, проведенного в компании за год, от-
несенный к числу сотрудников компании:
П2 = К
– количество посетивших курс сотрудников;
где К
о
*В/ К,
о
В – средняя продолжительность курса в человеко-днях;
К – число сотрудников в организации;
92
3) стоимость одного курса обучения на одного обучаемого:
П3 = С/ Ч
,
о
где С – стоимость всех курсов, пройденных сотрудниками;
– численность обученных сотрудников;
Ч
о
4) затраты на обучение относительно фонда зарплаты:
= Зо/ ФОТ,
З
фот
– затраты на обучение;
где З
о
ФОТ – фонд оплаты труда.
Третий этап аудита существующей системы обучения персонала предполагает сравнение фактического и нормативного состояния проанализированных показателей. На основании выявленных
несоответствий следует определиться с программой их устранения.
Аудит деятельности структур в организации, отвечающих за обучение и развитие персонала, а также аудит качества образовательных
программ, условий, в которых проходит обучение персонала, проводятся аналогично общей методике кадрового аудита. В приложении А
содержится примерный инструмент исследования для проведения аудита данных направлений, именно поэтому подробно на них мы останавливаться не будем, а перейдём к определению сущности и построению общей методики проведения аудита эффективности обучения.
Аудит эффективности обучения – это процедура оценки влияния обучения на личностные, профессиональные качества сотрудника, на
характеристики его трудовой активности, а также оценки экономического и социального эффекта, который получает организация при
инвестировании в потенциал своих сотрудников.
Аудит эффективности обучения можно провести, основываясь
как на субъективных, так и на объективных оценках. В первом случае речь идёт об использовании таких методов сбора информации,
как опрос, фокус-группы, специфические методики («тайный покупатель»), во втором случае – анализ документов, анализ и расчёт экономических показателей.
Анализ эффективности обучения по субъективным оценкам
участников или заказчиков позволяет определить состояние (изменение) следующих показателей:
93
– степень удовлетворенности участников обучения (понравилось/
не понравилось; интересно/не интересно; полезно/бесполезно и др.) –
реализуется в ходе анализа устной и письменной обратной связи;
– уровень усвоения участниками обучения соответствующих знаний
(знаю/не знаю) – реализуется в процессе проведения тестов, зачетов;
– степень изменения и содержание рабочего поведения участников обучения (изменилось/не изменилось; демонстрация усвоения
соответствующих знаний, умений, навыков) – реализуется в ходе непосредственного наблюдения руководителей, включенного наблюдения (методика «тайный покупатель»).
Анализ эффективности обучения по объективным результатам
даёт возможность оценить такие показатели, как:
– степень изменения и содержание рабочих показателей участников обучения: производительность, качество труда;
– степень соответствия уровня подготовки участников обучения
актуальным и стратегическим целям развития организации;
– степень соответствия учебных программ специфике и нуждам
предприятия, а также соответствия качества программ профессионального обучения, организационных, «педагогических» и материально-технических ресурсов действующей системы обучения современным требованиям организации систем развития персонала;
– соотношение затрат компании на обучение персонала и прибыли, выраженной в экономических показателях роста производительности труда, фактической прибыли фирмы.
Нередко аудит обучения персонала включает в себя и оценку такого специфического направления кадровой работы, как работа с кадровым резервом предприятия.
Кадровый резерв – «запас» квалифицированных специалистов,
обладающих необходимыми профессиональными, деловыми, личностными качествами, а также необходимым опытом работы и отвечающих определенным требованиям для оперативной замены выбывших сотрудников, занимающих руководящие должности.
Кадровый резерв организации формируется для решения трех
главных задач. Первая – это потребность в ротации кадров, занимающих руководящие позиции в течение длительного времени, на более молодые. Вторая задача – создание кадрового резерва на случай
неожиданной отставки, ухода ключевых работников. И третья – обеспечение наибольшей эффективности функционирования организации за счет планирования кадрового резерва, т. е. возможности заранее просчитывать карьерный рост ключевых работников.
94
Аудит кадрового резерва, в общем виде, эта процедура оценки процес-
са формирования кадрового резерва предприятия.
Анализ работы с резервом кадров включает в себя следующие основные направления проверки1:
1) оценка управленческого потенциала и определение потребности в подготовке управленческого персонала (кадрового резерва).
В рамках этого направления проверки необходимо провести:
– анализ и проектирование управленческой деятельности в ор-
ганизации;
– анализ системы продвижения персонала в организации;
2) анализ порядка формирования резерва включает:
– анализ реализуемых видов резерва;
– анализ источников кадрового резерва;
– оценку принципов формирования резерва;
– анализ критериев отбора кандидатов для включения в резерв;
– оценку методов формирования списка резерва;
– анализ периодичности корректировки и обновления списков
резерва;
3) анализ организации и осуществления целевой подготовки работников, включенных в списки резерва для замещения руководящих должностей. Это направление проверки включает анализ планирования профессиональной подготовки сотрудников, зачисленных
в резерв. По каждому работнику, включенному в кадровый резерв,
необходимо определить:
– сроки прохождения общей, специальной и индивидуальной
программы подготовки;
– методы приобретения теоретических знаний и практических
навыков;
– эффективность профессиональной подготовки;
4) оценка работы с резервом включает:
– оценку эффективности методов работы с сотрудниками, вклю-
ченными в резерв выдвижения;
– оценку качества планирования профессиональной подготов-
ки сотрудников;
– оценку эффективности контроля за выполнением индивидуаль-
ных планов подготовки работников, зачисленных в резерв;
1
Долинин А. Ю. Кадровый аудит : курс лекций. Рязань : Ряз. гос. ун-т.
им. С. А. Есенина, 2011. С. 62 – 63.
95
– анализ оснований для исключения кандидатов из состава ре-
зерва;
– оценку организации контроля за выполнением намеченных ме-
роприятий;
5) анализ реализации резерва включает в себя:
– анализ реализации плана кадрового роста;
– анализ замещения руководящих должностей, в том числе на-
значение работников, зачисленных в резерв;
– оценку результативности методов планирования карьеры;
6) оценка документационного обеспечения работы с кадровым
резервом.
Опыт показывает, что наиболее часто в профессиональном сообществе обсуждается проблема анализа порядка формирования кадро-
вого резерва на предприятии. Сложности возникают с оценкой принципов формирования кадрового резерва, выбором критериев отбора
кандидатов для включения в резерв. Основываясь на данных реального исследования, проведённого в 2013 году, объектом которого выступили руководители подразделений ОАО «Научно-производственная
корпорация «Уралвагонзавод» имени Ф.Э. Дзержинского», потенциальные кандидаты в группу резерва на выдвижение, была предложена
схема аудита процесса формирования кадрового резерва.
Разработанная методика исследования предполагала оценку про-
фессионального потенциала сотрудников предприятия. Его анализ
позволял получить полную информацию о реализованном потенциале (профессиональном опыте, проявившемся в виде профессиональных качеств, знаний, умений, навыков, способностей, позволяющих обеспечить выполнение трудовой деятельности с заданным
уровнем качества) и нереализованном потенциале резервистов (ценностно-мотивационной структуре личности специалиста, изменения в которой определяют направления изменений профессионального потенциала).
Эмпирической базой исследования выступили:
– результаты анализа кадровых документов, проведённого с целью
оценки квалификации и опыта работы потенциальных «резервистов»;
– результаты социологического исследования, проведённого методом анкетного опроса с целью оценки профессионального потенциала кандидатов в кадровый резерв;
– результаты социально-психологической диагностики, осуществлённой на основе сравнительного анализа самооценок кандидатов
(приложение Б) и заключений экспертов с целью определения сте-
96
пени сформированности профессиональных и личностных качеств
кандидатов в группу резерва.
На основании самооценок и экспертных оценок профессиональных качеств претендентов (качества, необходимые для осуществления стратегического планирования, проективно-плановые, профессионально-организаторские, профессионально-мотивационные,
контрольно-аналитические, регулятивно-распорядительные, профессионально-правовые, профессионально-экономические, информационно-коммуникативные и профессионально-инновационные
качества), выраженных через сформированные у потенциальных резервистов навыки и умения, а также исходя из оценок личностных качеств потенциальных резервистов (организационно-деятельностные и
эмоционально-психологические характеристики потенциальных «резервистов»; характеристика межличностных отношений кандидатов;
ориентация кандидатов на здоровый образ жизни) и учитывая желание
и готовность испытуемых к профессиональному совершенствованию,
профессиональному и карьерному росту, удалось определить список
лиц, способных войти в кадровый резерв предприятия, дать рекомендации по обучению резервистов, на основе выявленных некоторых
несоответствий их профессионального и личностного потенциалов.
3. Аудит мотивации и стимулирования персонала (см. рис. 2) – про-
цедура оценки используемых форм и систем стимулирования, их соответствия кадровой политике компании в целом и существующим
потребностям персонала в частности.
Цели аудита мотивации и стимулирования персонала зависят от:
– целей руководителя;
– особенностей состояния и работы организации (ее размера, ис-
точника финансирования, типа кадровой политики и т. д.);
– состояния рынка труда (высокая текучесть кадров в отдельных
отраслях или застой по ключевым профессиям).
При проведении мотивационного аудита решаются следующие
1
задачи
:
Во-первых, производится оценка текущей стратегии предприятия
в области мотивации персонала. Анализу подвергаются стратегия развития предприятия, перспективные планы, возможно, устав фирмы.
Во-вторых, осуществляется анализ действующей системы мотивации персонала, определение взаимосвязей между её процедурами.
1 См.: Олехнович М. О., Макарова Т. А. Мотивационный аудит как технология повышения эффективности управления персоналом // Управление персоналом.
2006. № 2. С. 50.
97
Исследование основывается на изучении особенностей действующей
системы стимулирования (анализ документов), роли, отведённой высшему руководству и линейным менеджерам в процессе осуществления
стимулирующих воздействий (анализ документов, методы опроса).
В-третьих, выполняется оценка мотивационного потенциала персонала организации. При решении данной задачи проводится диагностика мотивационно-потребностной сферы работников, выявляются актуальные и базовые потребности сотрудников, производится
оценка областей демотивации, требующих оперативной коррекции.
Традиционно для изучения структуры мотивации личности используются такие методы сбора информации, как опрос (анкетирование
и интервьюирование) и психологические тесты.
В-четвертых, определяется степень соответствия: действующей системы мотивации стратегии организации в этой области; действующей
системы мотивации целям организации; действующей системы мотивации мотивам работников; используемых форм стимулирования, их
связи с системой мотивации персонала; затрат на мотивацию получаемому организацией эффекту; навыков руководителей по управлению
мотивацией ожиданиям работников и т. п.
По результатам оценки составляются рекомендации по изменению
стратегии, структуры, процедур и содержания мотивации персонала.
4. Аудит организации трудовой деятельности персонала (см. рис. 2) –
процедура оценки правильности реализации и управления программами безопасности и здоровья персонала организации.
Аудит организации труда персонала включает решение следую-
1
щих задач
:
– анализ условий труда, техники безопасности и охраны труда;
– анализ состояния нормирования труда в организации;
– оценку эффективности организации рабочих мест, распреде-
ления работ;
– анализ вложений финансовых средств в сферу организации тру-
да и оценку полученных результатов.
Аудит условий труда и безопасности предполагает сбор, анализ
и оценку достоверности информации о состоянии системы трудоохранной деятельности и ее влияние на сохранение здоровья персонала, уровень организации и эффективность труда2.
1
Долинин А. Ю. Кадровый аудит : курс лекций. С. 68.
2
Там же. С. 69.
98
Объектами аудиторского анализа могут стать1:
– уровень санитарно-гигиенических условий труда;
– частота травматизма на рабочем месте;
– процент работников, страдающих профессиональными забо-
леваниями;
– количество дней временной нетрудоспособности;
– доля работников, поправивших свое здоровье в санаториях, до-
мах отдыха и т. п.
Основными методами сбора информации о состоянии рабочих
мест и созданных условиях труда, а также данных о соблюдении норм
безопасности могут служить:
– проверка и сопоставление документов (коллективный договор,
должностные инструкции, трудовые договоры, паспорта рабочих мест,
инструкции по охране труда, сертификаты безопасности, планы экономического и социального развития, а также документы, подтверждающие выплаты и расходы, связанные с льготами и компенсациями работникам, занятым на работах с вредными условиями труда);
– устный и/или письменный опрос сотрудников (позволяет выя-
вить уровень удовлетворённости условиями труда, рабочим местом,
соблюдением норм безопасности труда, превентивными мерами несчастных случаев и травматизма на рабочем месте и т. д.);
2
– выборочные замеры условий труда на рабочих местах
(шум, ви-
брации, параметры микроклимата, параметры световой среды и мн. др.).
Проверка условий и безопасности труда носит системный или
выборочный характер и включает в себя контроль соблюдения государственных требований, касающихся условий труда, охраны труда
и техники безопасности, охраны окружающей среды, страхования
профессиональных рисков, обеспечения санитарно-гигиенических
условий труда, медицинского обслуживания и профилактики профессиональных заболеваний3.
В связи с этим можно выделить основные направления и соответ-
ствующие им комплексные задачи аудиторской проверки, каждая из
которых состоит из нескольких подзадач4.
1
Аудит и контроллинг персонала организации С. 145–146.
2
См.: ФЗ РФ «О специальной оценке условий труда» № 426-ФЗ от 28 декабря
2013 г.
3
Долинин А. Ю. Кадровый аудит : курс лекций. С. 62 – 63.
4
См.: Олехнович М. О., Макарова Т. А. Мотивационный аудит как технология
повышения эффективности управления персоналом. С. 50.
99
Во-первых, оценка эффективности организации социально-тру-
довых отношений сферы охраны труда включает решение следующих задач:
– оценка состояния социально-трудовых отношений в организации –
анализ и оценка уровня развития социального партнерства работников и работодателя в сфере охраны труда, призванного согласовать
их взаимодействие;
– оценка обеспечения законодательно установленных требований
охраны труда, льгот и компенсаций за работу во вредных и опасных
условиях труда. Аудитор проверяет социально-экономическую обоснованность размеров доплат за работу во вредных и опасных условиях труда, их реальную компенсирующую функцию.
Во-воторых, анализ эффективности организации условий труда и
1
техники безопасности включает решение следующих задач
:
– оценка эффективности мероприятий по улучшению условий
труда;
– анализ реализации положений законодательства об аттестации
и сертификации рабочих мест по условиям труда;
– оценка организации системы технико-технологической без-
опасности труда. Применительно к конкретному рабочему месту аудитор оценивает: фактические значения опасных и вредных
производственных факторов; травмобезопасность рабочего места;
обеспеченность работников средствами индивидуальной защиты;
– оценка организации системы экологической безопасности орга-
низации. Заключается в оценке обеспечения работодателем конституционного права работников на благоприятную окружающую среду,
обеспечения мер по повышению эффективности природоохранной
деятельности, выполнения требований экологического законодательства. Особенностью оценки является то, что жесткие стандарты
и регламенты аудиторской проверки отсутствуют, поэтому объем необходимых аудиторских доказательств всегда превышает рамки экологической деятельности организации – в процессе аудита системно
оцениваются общие региональные экологические проблемы;
– оценка организации системы санитарно-бытового обеспечения
персонала. Включает сбор и анализ данных об уровне санитарно-гигиенических производственных и бытовых условий (состояние рабочих мест, бытовок, мест общественного питания);
– оценка обеспечения социально-психологической безопасности
труда. Анализ предполагает изучение социально-психологических фак-
1
Долинин А. Ю. Кадровый аудит : курс лекций. С. 68.
100
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]