Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Аудит и контроллинг персонала. Учебное пособие

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

06.09.2026

Размер:

1 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 78 / 168 9 10 11 12 13 14 15 16 > Следующая >>>

функции, стремятся к самодовлеющему поведению, превращая цель в средство, а средство – в цель, или вообще не выполняют существенных для деятельности организаций функций, или не имеют ни внутри-, ни внеорганизационного потребителя своих услуг. Аудит позволяет выявить такие патологичные подструктуры и устранить или хотя бы минимизировать их отрицательное влияние на организацию.

Источником организационной патологии господства структуры организации над функцией могут являться: не до конца осуществлённые реорганизационные процедуры; утрата актуальности выполнения функций по причине их автоматизации или компьютеризации, но невозможность устранить структуру, ранее выполняющую их; непредвиденные последствия формализации правил и служебного поведения в организации, которые стали ценными сами по себе, а не по причине их значимости для достижения организационных целей.

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА

При Министерстве социальной политики Курганской области был создан Единый расчётный центр, одним из структурных подразделений которого стал Отдел информационных технологий. Его основной задачей была оптимизация и унификация, техническое обеспечение качественного осуществления процедур расчёта и начислений различных социальных выплат (пенсий, пособий, льгот и т. п.) для жителей всей Курганской области. Ранее эта функция реализовывалась на местах. Так, в каждом из Территориальных управлений социальной политики (ТУСП) был свой специалист – Администратор информационно-расчётной системы. С появлением Единого расчётного центра потребность в специалистах-администраторах была утрачена. Однако по причине невозможности быстрого пересмотра штатного расписания и изменения организационных структур неформально были изменены функциональные обязанности администраторов ТУСП, и теперь они сводились к обучению новых сотрудников работе в системе, которую они не могли качественно выполнять, поскольку были некомпетентны в данных вопросах.

1.2. Бюрократизация организационной структуры управления. В процессе аудита выявляется такая структура или функция, деятельность которой не регламентирована требованиями технологии и корпоративной культуры, а осуществляется в соответствии с индивидуальными предпочтениями и целями работающих в ней сотрудников. Бюрократизация структуры – одна из самых распространённых организационных патологий.

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА

На одном из предприятий существовало два IT-отдела. Первый – Отдел информационных технологий – включал в себя 10 специалистовразработчиков программного обеспечения и 10 техников-инженеров, а также руководителя Отдела информационных технологий. Второй – Информационно-технологический отдел – включал в свой состав лишь двух сотрудников – руководителя ИТО и главного специалиста ИТО. Сотрудники и первого и второго отдела по функциональным обязанностям были соотносимы друг с другом.

Поскольку создание и сохранение дублирующей бюрократической структуры, состоящей из двух человек, было продиктовано личными предпочтениями руководителя финансово-экономического департамента (желание иметь всегда под рукой специалистов, которые бы незамедлительно обслуживали только потребности финансово-экономической службы) и было согласовано с руководителем предприятия, то заключение аудитора о нецелесообразности существования двух структурных подразделений, выполняющих одни функции, и о необходимости их слияния, было руководством предприятия проигнорировано.

1.3. Обособленность подразделений проявляется в нарушении связей между отдельными подразделениями предприятия. Бывают случаи, когда обособленность продиктована технологическим процессом или целевой необходимостью, в таком случае ни о какой патологии в строении организации речь не идёт. Например, на предприятии военно-промышленного комплекса, существует два лакокрасочных цеха, на первый взгляд налицо дублирование организационной структуры, однако первый цех обслуживает только гражданские заказы, второй – заказы объектов военного назначения, сопровождающихся грифом «секретно». Вместе с тем бывают случаи, когда обособленность подразделения не основана на объективных причинах, а определена личными симпатиями или целями. К примеру, в одном из образовательных учреждений есть два подразделения – бухгалтерия во главе с главным бухгалтером, который подчиняется главному экономисту, а тот, в свою очередь, проректору по экономическим вопросам; и бухгалтерия, напрямую подчиняющаяся Проректору по хозяйственным вопросам. Налицо и дублирование структур, и, несомненно, обособленность существования двух структур, абсолютно не пересекающихся, не взаимодействующих друг с другом.

1.4. Стагнация представляет собой процесс потери организационной структурой гибкости, способности к быстрой перестройке относительно изменений внешней и потребностей внутренней среды

предприятия. Стагнация может быть диагностирована, если организационная структура не трансформируется длительное время, несмотря на изменение деятельности, персонала, руководства предприятия, технологических процессов; если руководители предприятия не умеют осуществлять изменения, внедрять инновации.

Противоречие между стабильностью, к которой стремится организация, и постоянными изменениями, которые она должна проводить, чтобы адаптироваться к изменяющейся среде, – проблема всех существующих организаций.

Многие исследователи сходятся во мнении, что патология организации связанная со стагнацией её развития, своим происхождением обязана сбоям в нормативном процессе адаптации. Часто бывает так, что хотя ситуация (внутренняя или внешняя) изменилась, но организация не имеет необходимых средств или не владеет приёмами адаптации к ситуации; или организация использует те методы и формы адаптации, которые её неоднократно выручали, но они оказываются абсолютно неадекватными в новой ситуации; или перемены в организации привели к необратимым изменениям и потребовали нового цикла развития, перестройки всей организационной структуры.

Существуют и другие патологии строения организации – клика, конфликт, неуправляемость и т. п., но мы не будем подробно останавливаться на них, а перейдём к анализу патологий управленческих решений.

2. Патологии в управленческих решениях

2.1. Маятниковые решения заключаются в попытке устранения последствий принятого решения попыткой вернуться к тому, что было раньше, затем, не дождавшись результата от этого, вновь обратиться к применению ранее апробированного решения. Качание маятника может быть практически бесконечным.

2.2. Дублирование организационного порядка представляет собой ещё одну патологию организационной структуры управления.

Аудит данного дисфункционального состояния предприятия предполагает выявление участка технологии или функции организации, которая повторяется и осуществляется несколькими подразделениями одновременно. Обычно данная патология обусловлена неверными управленческими решениями, стремлением руководителя «перестраховаться» или незавершённостью реорганизационных процедур.

Вторым аспектом дублирования организационного порядка может быть ситуация, когда функция, нормированная, заданная технологией и не требующая сознательного регулирования, вменяется в обязанность, например, одному из руководителей.

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА

На одном из промышленных предприятий существовал Отдел закупок и снабжения, в нём согласно штатному расписанию числилось 4 специалиста – юридических консультанта, основной функцией которых было обеспечение юридического сопровождения сделок и проведения конкурсных процедур. Однако решения по любым сделкам предприятия принимались только специалистами «Юридического отдела» предприятия – отдельного структурного подразделения, состоящего из 12 юристов. В результате проведённого аудита было выявлено две патологии: во-первых, дублирование организационного порядка, когда одна функция (юридическое сопровождение сделок) была вменена в обязанности специалистам разных структурных подразделений предприятия «Отдела закупок и снабжения» и «Юридического отдела», во-вторых, патология господства структуры над функцией, в Отделе закупок и снабжения числились специалисты-юристы, не выполняющие никаких существенных для деятельности организации функций.

Аудиторами были предложены следующие рекомендации: 1. Внести изменения в штатное расписание предприятия. Перевести 4 ставки юриста из «Отдела закупок и снабжения» в «Юридический отдел» предприятия. 2. Пересмотреть структуру и функциональные обязанности специалистов «Отдела закупок и снабжения» согласно осуществлённым изменениям в штатном расписании. 3. Пересмотреть структуру и функциональные обязанности специалистов «Юридического отдела» согласно осуществлённым изменениям в штатном расписании.

2.3. Игнорирование организационного порядка чаще всего проявляется в нарушении вертикали власти. Например, руководитель подразделения напрямую обращается, через «головы» руководителей отделов, к подчинённым – специалистам отделов, тем самым подрывая авторитет руководителей среднего звена, нивелируя их роль в управленческом процессе.

Существуют и другие патологии в принятии и осуществлении управленческих решений, к примеру, разрыв между решением и исполнением, демотивирующий стиль руководства, инверсия.

Нужно сказать, что технология аудита организационных патологий не вступает в конфликт с основной схемой диагностического исследования, предложенной нами ранее. Однако наиболее полно представить текущее состояние организации, выявить патологии или некоторые несоответствия её развития, а также проанализировать их, проранжировать по степени остроты и значимости для восстановления нормативного состояния предприятия и предложить меры достижения этого желаемого, нормативного состояния возможно, используя метод ди-

агностического интервью (для сбора информации), метод дерева целей, дерева норм, дерева проблем и метод дифференциации аналитического материала (для обработки и анализа данных исследования).

Итак, для начала предлагаем провести диагностическое интервью с руководителем предприятия или интересующего Вас подразделения предприятия.

Целью интервью будет являться сбор информации о реальном социально-психологическом состоянии деятельности организации, её коллектива. Диагностическое интервью позволит интервьюеру определить и сформулировать основные проблемы социального характера, которые на сегодня характерны для предприятия.

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА

Гайд интервью с руководителем предприятия или структурного

подразделения

Приветствие и самопрезентация. «Социальное поглаживание» со-

беседника.

1. Мне известно, что в этом году Ваша организация ощутила на себе не самые благоприятные действия экономического кризиса. Прошла реструктуризация Вашей компании и Вам многое пришлось осваивать с нуля. Но эти проблемы в основном экономического характера. Особенностью же диагностического интервью является выявление социальных проблем в организации, проблем взаимоотношений в организации. Об этом я бы и хотела с Вами побеседовать. Какие, на Ваш взгляд, социальные проблемы существуют в Вашей организации сегодня?

2. Вы назвали множество проблем, а какое из перечисленных Вами противоречий является «корневым», от решения которого зависит решение остальных проблем?

3. А в чем проявляется эта проблема?

Повлияла ли эта проблема на характер взаимоотношений в коллективе (руководитель – подчинённый; коллега – коллега)? Оказала ли влияние данная проблема на работу с клиентами?

Повлияла ли на отношение персонала к работе (на мотивацию трудовой деятельности, удовлетворённость, интерес)?

4. Если бы Вам предложили оценить степень остроты проявления данной проблемы в Вашей организации по десятибалльной шкале, какую оценку Вы бы дали? Почему? С чем вы это связываете? На это есть объективные причины, если да, то какие?

5. Вы сказали, что от данной проблемы зависит решение других проблем. Давайте представим, а какова на Ваш взгляд идеальная модель социальных отношений в организации, как должно быть?

6. Вы обозначили корневой проблемой … а принимались ли какие либо меры формального или неформального характера для её решения или устранения?

7. Какие методы борьбы Вы считаете на сегодня самыми эффективными?

Прощание. Пожелание профессиональных успехов собеседнику.

Польза диагностического интервью кроется даже в том, что в процессе его проведения испытуемый, описывая текущую ситуацию в организации, сам для себя более точно формулирует проблемы; задумывается о влиянии каждой проблемы на текущее состояние организации; выделяет, по его мнению, наиболее важную проблему, решение которой позволит устранить или решить другие трудности; пытается анализировать, применялись ли какие-либо меры для сглаживания или устранения этих проблем; оценивает полезность и эффективность этих мероприятий. Руководитель также формулирует в процессе диагностического исследования некий идеальный образ, определяет нормативное, желательное состояние организации, задумывается о мероприятиях, которые необходимо ещё осуществить для его достижения.

Проведённое интервью позволит определить текущее и нормативное состояние организации.

Обработка результатов исследования организационных патологий или совокупности социальных проблем организации должна быть проведена с применением методов построения дерева проблем, дерева норм, дерева целей и дерева решений – это достаточно чёткая технологическая цепочка проведения аудита и достойная форма презентации данных аудиторского исследования.

Приведём пример результатов реального исследования, проведённого автором. Итак, анализу подверглась одна из страховых компаний Екатеринбурга. Интервьюером выступил руководитель структурного подразделения СК-VIP. По результатам диагностики нам удалось сформировать следующую матрицу проблем – норм – целей – решений (табл. 14).

Таблица 14

Решения

Конкретные

частные цели

Нормы

Отправить руководителя

подразделения на курсы по-

вышения профессионально-

го мастерства «Разработка и

принятие управленческого

решения»

Провести или отправить ру-

Устранить возмож-

ность принятия ру-

ководителем маят-

никовых решений

Руководитель принима-

ет взвешенные управ-

ленческие решения,

оценивает результаты

Развить личностно-

этих решений

Руководитель уверен-

Провести или отправить

руководителя подразделе-

ния на тренинг личностно-

Оформлять пись-

менно важные рас-

Решения руководите-

ля носят формальный,

го роста/совершенствования

поряжения.

Доводить содержа-

а значит, обязательный

характер и зафиксиро-

ководителя подразделения

на тренинг личностного ро-

ста или совершенствования

коммуникативных навыков

профессиональные

качества руководи-

теля

но принимает решения

и несёт личную ответ-

ственность за их выпол-

нение сотрудниками

коммуникативных навыков

ние распоряжений

до сведения под-

чинённых согласно

нормам корпора-

тивной этики

ваны приказом, распо-

ряжением

3-го порядка)

Субпроблемы

(подпроблемы

Структура аудиторского исследования методом дифференциации

Субпробле-

Кор-

мы

невая

мы (2-го

(1-го по-

пробле-

порядка)

рядка)

1 2 3 4 5 6 7

ма

Применение ру-

ководителем ма-

ятниковых реше-

ний

Сомнения, коле-

бания руководи-

теля при приня-

деления СК

Использование

руководителем

неэффективных

способов взаимо-

тии решений

принятия решения

1.1.1. Нарушение способов

ной» коммуникации

1.1. Нарушение «вертикаль-

ления руководителя подраз-

1. Либеральный стиль управ-

действия (пред-

почтения отдают-

ся уговорам, а не

распоряжениям)

исполнителя

деления СК

доведения решений до

ной» коммуникации

1.1.2. Нарушение способов

1.1. Нарушение «вертикаль-

ления руководителя подраз-

1. Либеральный стиль управ-

Окончание табл. 14

Решения

Конкретные

частные цели

Нормы

3-го порядка)

Субпроблемы

(подпроблемы

Проведение круглого стола

по актуализации проблем и

выработки решений по их

устранению или сглажива-

нию

1. Проведение еженедель-

ных планёрок с определе-

нием задач, которые должны

решить сотрудники за неде-

лю, и подведением итогов

прошлой недели.

2. Настройка корпорат. по-

чты на компьютерах сотруд-

ников

1. Вновь ознакомить спе-

циалистов с орг. структурой

фирмы, должностными ин-

струкциями.

2. Проведение исследова-

ния причин бойкотирова-

ния распоряжений руково-

дителя

Создание условий

для открытого об-

суждения проблем

при соблюдении

норм деловой этики

Создание условий

для обеспечения

доступности кана-

лов коммуникации

между руководи-

телем и подчинён-

ными

Открытое взаимодей-

ствие между руководи-

телями и подчинённы-

ми

Использование различ-

ных каналов коммуни-

кации от собраний кол-

лектива, до общения по

средствам внутренней

корпоративной сети

Интернет

Отказ от обсуж-

дения проблем,

как со стороны

руководителя, так

и подчинённых

Отсутствие ка-

налов эффектив-

ного взаимодей-

ствия в структуре

отношений «ру-

ководитель-под-

чинённый»

Добиться того, что-

бы члены коллек-

тива выполняли

распоряжения ру-

ководителя

Члены коллектива при-

нимают и выполняют

единоличные распоря-

жения, исходящие от

руководителя (соглас-

но своим должностным

обязанностям)

Бойкотирова-

ние членами кол-

лектива едино-

личных решений

сверху

Субпробле-

Кор-

мы (2-го

порядка)

мы

рядка)

(1-го по-

ма

невая

пробле-

1.1.3. Отсутствие обратной связи

И т. п.

1 2 3 4 5 6 7

Таким образом, результаты проведённого аудита позволяют выявить все наиболее значимые проблемы социального характера, с которыми сталкивается персонал компании, и предложить конкретные мероприятия по решению каждой из обозначенных проблем. В дальнейшем, на основе проведённого аудита, можно будет предложить конкретный проект устранения выявленной организационной патологии с обоснованием применения тех или иных мероприятий, с определением ответственных за выполнение и установлением сроков реализации и обеспечения ресурсами каждого события.

3. Анализ соответствия организационной структуры управления миссии, стратегии и целям развития организации (см. рис. 2) – направление аудита организационной структуры управления, осуществляется на основе результатов изучения всей совокупности документов организации, позволяет оценить эффективность организационной структуры, её соответствие реализуемым реальным и перспективным целям (стратегии) развития предприятия.

Чаще всего миссия на уровне обывательского представления, а иногда и в сознании некоторых руководителей (особенно российских) предприятий, трактуется как некая недостижимая цель, идеальный путь, по которому необходимо идти, однако куда именно он приведёт организацию, неизвестно, но желательно, чтобы к светлому будущему. Что касается англо-американского подхода, он начинает приживаться в современной России, миссия организации трактуется как главная цель организации, четко выраженная причина ее существования.

При аудите миссия и цель организации определяются на основе анализа учредительных документов, устава предприятия. Задачи и функции, реализуемые отдельными структурными подразделениями или сотрудниками, устанавливаются на основе анализа положений о структурных подразделениях и должностных инструкций. Стратегия развития организации чаще всего оформлена документально, однако если нет, то анализу могут быть подвержены долгосрочные планы развития организации либо проведено интервью, консультации с высшим руководством организации, либо могут быть изучены коммерческие контракты, доверенности и другие виды соглашений организации с партнерами и клиентами, которые позволят конкретизировать направления коммерческой деятельности предприятия и определить перспективы его развития.

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА

В одном из территориальных представительств страховой компании (СК) при аудите было выявлено, что существующая организационная структура не соответствует цели, которая была поставлена перед подразделением. Итак, целью работы подразделения было «расширение клиентской базы и обеспечение качественного обслуживания клиентов организации».

Аудит показал, что выполнение цели «расширения клиентской базы» было предусмотрено и обеспечено грамотным построение структуры Страхового отдела, 8 сотрудников которого успешно занимались продажей страховых услуг, заключением страховых договоров и т. п. Все специалисты Отдела были функционально разделены и отвечали каждый за своё направление работы. Обеспечением координации и контроля деятельности специалистов Отдела занимался начальник Отдела страхования.

Что касается реализации цели «качественного обслуживания клиентов», то это было затруднительно. Поскольку клиенты оценивают качество работы страховой компании исходя из личного опыта обращения по страховым случаям (оперативность обслуживания, качество, незатянутость процедур принятия решения и осуществление выплат и т. п.), то постепенно назревала ситуация недовольства клиентов. Дело в том, что Отдел выплат, оценка деятельности специалистов которого, в большей мере, и формирует отношение клиентов к СК, состоял из одного начальника Отдела и одного специалиста. В функциональные обязанности специалиста Отдела выплат входило: консультация клиента личная и по телефону; приём документов по страховому случаю; осмотр и предварительная оценка ущерба; оформление выплатного дела; учёт и контроль согласования выплатных дел и оплаты страховых случаев и т. п. Начальник Отдела выплат выполнял обязанности специалиста Отдела и дополнительно осуществлял функцию управления и контроля деятельности Отдела. В связи с ростом числа клиентов компании увеличилось число обращений по страховым случаям, и Отдел выплат начал работать на пределе своих возможностей. На просьбу к руководству СК начальника Отдела выплат и руководителя подразделения СК о расширении штата Отдела выплат был дан отрицательный ответ.

В связи с участившимися жалобами клиентов головным предприятием был проведён аудит организационной структуры подразделения СК. Проблемы, выявленные в ходе аудиторского исследования: 1) увеличение норм обслуживания в 2 – 2,5 раза (установленная формальная норма равнялась 12 человекам в день, реальная от 19 до 26 обращений в день), что привело к вынужденным переработкам сотрудников Отдела выплат; 2) снижение мотивация труда сотрудников Отдела выплат; 3) увеличение количества социальных девиаций в поведении сотрудников, снижение показателей трудовой дисциплины (опоздания на работу, хамство клиентам и т.п.);

4) снижение качества труда сотрудников Отдела выплат (появление ошибок при расчёте страховых выплат; потеря или увеличение сроков рассмотрения страховых дел) и т. п.; 5) снижение показателей пролонгации договоров страхования по подразделению СК в целом.

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 78 / 168 9 10 11 12 13 14 15 16 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]