Технологии продаж. Учебное пособие для бакалавров

все новое, поэтому им нужно дать время, а также обозначить необходимость и значимость этих действий и процессов.

Роль руководителя в формировании корпоративной культуры особенно значима. Он своим решением, примером определяет ее направление и демонстрирует ее важность и обязательность для каждого сотрудника организации.

Уровень развития корпоративной культуры туристической фирмы проявляет себя в методах конкурентной борьбы, которые она использует. Например, замена агрессивной политики ценообразования на обеспечение максимального качества предоставляемых продуктов и услуг. Совсем недавно основным методом борьбы с конкурентами являлись цены на туры. Для того чтобы привлечь клиентов, турфирмы предоставляли большие скидки свои клиентам. Однако в последние 1–2 года ситуация существенно изменилась. Основной акцент

вборьбе за потребителей туристические фирмы стали делать на высокий уровень сервиса и корпоративной культуры. Для туристов эти показатели деятельности компании стали значимым аргументом при выборе того или иного туроператора или турагента.

Признаком нового уровня развития компании можно назвать оптимизацию функционального единства туроператора и турагента. Оба подразделения стремятся стать единым организмом, взаимно дополнять друг друга. Большая часть функций туроператора постепенно переходит к турагенту и наоборот, что позволяет им не только быть взаимозаменяемыми, но и способными предоставить потребителю максимальный ассортимент продуктов и услуг.

Современным туристическим компаниям присущи определенные принципы формирования и развития корпоративной культуры.

1.Каждый сотрудник должен быть обоснованно уверен

втом, что предлагает качественный продукт. Менеджер не имеет права продавать туры и услуги, в качестве которых он сомневается, так как это сомнение обязательно повлияет

21

на клиентов. Основу убежденности в качестве продукта составляет реальное знание о том, что продукт действительно соответствует всем необходимым стандартам и потребительским ожиданиям. Именно поэтому лозунгом продаж турпродуктов во многих туристических компаниях является: «Мы продаем то, в чем уверены». Это говорит и об уверенности в безопасности путешествия, и о гарантированности предоставления полного объема и качества обещанного спектра продуктов

иуслуг. Более того, это стимулирует каждого сотрудника фирмы к получению всей необходимой информации о турах

идополнительных услугах, о законодательстве в сфере туризма и т. п. Менеджер обязан знать ответы на все вопросы своих клиентов, уметь привести необходимые аргументы. Именно поэтому многие туристические фирмы проводят аттестацию своих сотрудников на предмет знания туристского продукта

испецифики работы в туризме. Крупные туроператоры предоставляют возможность менеджерам турагентств посетить туристические зоны, получить массу приятных ощущений

ипрофессиональных знаний, которые, несомненно, пригодятся при продаже соответствующих туров.

2.Ответственность за каждого клиента. Каждый менеджер или сотрудник компании, взаимодействующий с клиентом, должен в пределах своих функциональных обязанностей

иполномочий помочь клиенту и сделать так, чтобы он ушел довольным.

На каждом этапе принятия решения о покупке туристского продукта менеджер должен быть готов оказать информационную и иную поддержку и довести дело до заключения договора. Если покупатель в чем-то сомневается или его что-то не устраивает, то менеджер должен выяснить причины этой ситуации и приложить все усилия, чтобы ее исправить.

Ответственность за каждого клиента — это основной принцип корпоративной культуры, реализация которого обеспечивает конкурентоспособность туристической фирмы. Если клиент ушел недовольный — это значит, что он ушел к конкуренту!

22

3.Открытость информации для персонала. Цели, задачи, принципы и нормативно-правовые основы деятельности компании, ситуация в отрасли, изменения в туристических зонах и т. п. — вся эта информация должна быть доведена до сотрудников туристических фирм. Коммуникационные потоки должны быть построены таким образом, чтобы каждый сотрудник мог иметь доступ ко всей необходимой ему для работы информации. Также он должен иметь возможность задавать вопросы своему руководству и коллегам и обязательно получать ответы. В некоторых компаниях данный принцип возведен

вранг основополагающих, так как его реализация позволяет своевременно и качественно решать возникающие проблемы и заполнять информационный вакуум, который зачастую существенно мешает менеджерам успешно продавать туристские продукты.

4.Помощь и поддержка в достижении целей и задач.

Не только новичкам, но и опытным менеджерам зачастую не хватает знаний или навыков для того, чтобы эффективно работать. В данной ситуации каждый член компании должен знать, что он может рассчитывать на помощь и поддержку. Руководители и наставники, менеджеры по обучению персонала, юристы и экономисты согласно данному принципу корпоративной культуры обязаны предоставить всю необходимую информацию и поделиться опытом, научить, как ее использовать при взаимодействии с клиентами.

5. Уважительность и вежливость в отношении всех, с кем взаимодействуешь. Принципиальный характер этого положения обусловливает использование либерального стиля управления. Недопустимыми считаются такие проявления, как повышение голоса, оскорбления и грубое обращение

сколлегами и клиентами. Уважительное отношение к людям,

скоторыми ты взаимодействуешь, — это залог продуктивного диалога и развития этих отношений. Никакие стрессовые ситуации или недопонимание не оправдывают психологической агрессии и грубости. Поэтому следование данному принципу также должно составлять основу корпоративной культуры.

23

6. Знание и использование конкурентных преимуществ компаний во всех презентационных мероприятиях. Каждый сотрудник туристической фирмы должен знать ее преимущества по сравнению с конкурентами и уметь их использовать при формировании и продаже туристского продукта.

Если компания долгое время работает на данном рынке — это, безусловно, ее конкурентное преимущество, и об этом обязательно нужно сказать в процессе ее представления партнерам и клиентам. Презентации, каталоги, корпоративный сайт и рекламные буклеты должны содержать информацию о долгосрочности и успешности функционирования фирмы. Это позволит сформировать у потребителя ощущение надежности и высокого доверия к компании.

Если компания считает, что основное ее преимущество — это максимальное удовлетворение потребностей и желаний потребителей, то каждый сотрудник в момент презентации должен рассказать о том, что за время существования компании ни один клиент не оставил негативного отзыва.

Таким образом, все сотрудники должны знать достижения и преимущества своей компании, гордиться ими и уметь рассказать о них клиентам и партнерам.

Корпоративная культура может основываться и на других принципах, в зависимости от приоритетов деятельности компании и ее позиционирования на данном рынке.

Формирование корпоративной культуры — естественный этап развития туристической фирмы. Компания, которая «продает» ощущения, должна иметь собственный уникальный, ни на кого не похожий образ, стиль, оказывать некое эмоциональное воздействие на потребителя.

Процесс формирования и управления корпоративной культурой — сложный и долговременный, включающий в себя множество этапов и подверженный влиянию различных факторов.

Прежде всего на формирование корпоративной культуры оказывает влияние степень развития отрасли и потребителя.

24

В начале 90-х годов ХХ века туристические фирмы не задумывались над тем, какой у них корпоративный образ. Основными задачами их деятельности являлись: охват большей доли рынка, привлечение потребителей и максимизация прибыли. Гонка за туристами и желание быстрее на них заработать привели к тому, что многие компании пренебрегали истинными ожиданиями своих клиентов и откровенно их обманывали, тем самым обрекая себя на недолгое существование. В результате на туристском рынке остались фирмы, которые не забывали о том, что залогом успеха является удовлетворенный и довольный клиент, и прилагали максимум усилий, чтобы сделать его таковым.

Однако и сами потребители своей необразованностью и неискушенностью в области туризма отдавали приоритет выгодным ценовым предложениям, а не каким-либо другим конкурентным преимуществам. Таким образом, туристические фирмы понимали, что на данный момент корпоративная культура — это не приоритетный показатель конкурентоспособности организации, и поэтому не занимались ее развитием.

Затем, когда рынок стал насыщаться, а туристы стали более избирательными при принятии решения о выборе туристической фирмы, туроператоры и турагенты стали задумываться: а что же еще может убедить людей покупать туры у нас? И вот тогда пришло понимание важности и стратегической значимости корпоративной культуры.

Немаловажным фактором формирования организационной культуры является уровень культурного развития общества, его готовность понимать и воспринимать организационные ценности и стиль поведения. Организационная культура

вбольшой степени — это ответ на ожидания потребителей

вотношении поведения компании на рынке. Корпоративный образ туристической компании не должен противоречить морально-этическим и традиционным установкам своих клиентов. Более того, в корпоративной культуре должны быть особенно выражены основные ценности и установки целевой

25

аудитории. Например, ценностные установки клиентов туристической фирмы, специализирующейся на разработке и продаже религиозных туров, безусловно, определят черты ее организационной культуры: духовность, благожелательное отношение к различным религиям, наличие религиозных атрибутов в презентационных мероприятиях и программах и т. п.

Компания, которая позиционирует себя на корпоративных турах и event-мероприятиях, скорее всего, через корпоративную культуру будет проявлять деловой стиль взаимодействия: «время — деньги»; максимальная формальность в отношениях, декларация финансовых показателей деятельности компании как признак ее состоятельности и устойчивости.

Процесс формирования корпоративной культуры включает несколько стадий (рис. 1).

©¹АЙ¹ºЗЛГ¹ ГЗЖП¾ИПББ ГЗЙИЗЙ¹ЛБ»ЖЗВ ГМДХЛМЙФ

©¹АЙ¹ºЗЛГ¹ КЛЙ¹Л¾¼ББ Й¹А»БЛБШ ГЗЙИЗЙ¹ЛБ»ЖЗВ ГМДХЛМЙФ

§ИЙ¾½¾Д¾ЖБ¾ ГДЧР¾»ФО А»¾ЖХ¾» Й¹А»БЛБШ ГЗЙИЗЙ¹ЛБ»ЖЗВ ГМДХЛМЙФ

§ИЙ¾½¾Д¾ЖБ¾ Е¾О¹ЖБАЕЗ» Б БЖКЛЙМЕ¾ЖЛЗ» НЗЙЕБЙЗ»¹ЖБШ Б Й¹А»БЛБШ ГЗЙИЗЙ¹ЛБ»ЖЗВ ГМДХЛМЙФ

¥ЗЖБЛЗЙБЖ¼ КЗПБ¹ДХЖЗВ ЦНН¾ГЛБ»ЖЗКЛБ ГЗЙИЗЙ¹ЛБ»ЖЗВ ГМДХЛМЙФ

£ЗЙЙ¾ГЛБЙЗ»Г¹ КЛЙ¹Л¾¼ББ Й¹А»БЛБШ ГЗЙИЗЙ¹ЛБ»ЖЗВ ГМДХЛМЙФ

Рис. 1. Стадии формирования корпоративной культуры

Рассмотрим стадии более подробно.

1. Концепция корпоративной культуры — это официальная и документально декларированная идея, определяющая образ развития компании в существующем внешнем окружении. Она может включать в себя корпоративную миссию, принципы

26

корпоративной культуры и стандарты. Концепция корпоративной культуры разрабатывается руководством компании, но с учетом пожеланий других сотрудников. Документально концепция оформляется и представляется общественности

ввиде корпоративного кодекса, или кодекса корпоративной ответственности, или концепции корпоративного развития и т. п. Все положения корпоративного кодекса должны быть понятны членам организации и одобрены ими.

2.Стратегия развития корпоративной культуры предполагает определение направлений и приоритетов ее развития. Процесс развития организационной культуры имеет поступательный характер, что обусловлено сложностью ее внедрения и восприятия. Для того чтобы ее ценности стали ценностями сотрудников, должно пройти какое-то время и затрачены некоторые усилия, поэтому в стратегии нужно предусмотреть временные затраты на воплощение тех или иных положений. Новые культурные и ценностные установки могут вызвать отторжение, и в таком случае придется приложить усилия к их адаптации или корректировке.

3.Стратегия также определяет стиль развития корпоративной культуры: он может быть авторитарный, либеральный, демократический или смешанный.

Авторитарный стиль подразумевает обязательное введение в действие всех норм корпоративной культуры для всех сотрудников без предварительного согласования. Если кто-то не согласен с некоторыми ее положениями, то он не может являться полноценным членом данной организации и участвовать

вдостижении ее целей.

Либеральный стиль предполагает, что разработка основных положений корпоративной культуры осуществляется с согласованием с сотрудниками компании и в последующем рассматривается как неоспоримая «данность». Внедрение нововведения осуществляется поступательно, с учетом готовности персонала к их восприятию.

Использование демократического стиля развития корпоративной культуры позволяет использовать персонал в разра-

27

ботке ее концептуальных положений, определении времени их внедрения и корректировке. Осуществляется анализ уровня восприятия сотрудников данной корпоративной культуры и степени их согласия с ее ценностями и механизмами.

Как правило, стиль развития корпоративной культуры сочетается со стилем управления компанией.

4.Ключевые звенья формирования и развития корпоративной культуры — это прежде всего руководство компании,

топ-менеджеры, менеджеры среднего звена, имеющие в своем подчинении коллективы. В их задачу входит не только информировать об основных положениях корпоративного образа поведения, но и осуществлять оценку уровня восприятия

иодобрения этих положений, а также контролировать их реализацию.

Помимо вышеуказанных сотрудников развитием корпоративной культуры должны заниматься специалисты по связям с общественностью, маркетологи и менеджеры, непосредственно взаимодействующие с клиентами и партнерами.

5.К механизмам и инструментам развития корпоративной культуры относятся обучающие и презентационные

мероприятия, фирменный стиль, event-мероприятия, рекламная стратегия и стратегии позиционирования продуктов

иуслуг компании, развитие социальной ответственности

идр.

6.Мониторинг социальной эффективности позволит определить, соответствует ли корпоративная культура ожиданиям и представлениям целевой аудитории о компании, в какой степени сотрудники компании согласны и реализуют ее положения, как она отражается на имидже компании и ее конкурентоспособности. Инструментами мониторинга могут быть опросы партнеров и клиентов, анализ объемов продаж туристских продуктов и услуг, анализ положения компании на рынке туристских услуг.

7.В соответствии с результатами мониторинга компания

делает определенные выводы и при необходимости корректирует некоторые положения или механизмы развития

28

корпоративной культуры. Существенные изменения в данном случае нежелательны, так как это повлияет на восприятие важности этого направления деятельности компании сотрудниками и может привести к пренебрежительному отношению в дальнейшей реализации.

Таким образом, процесс формирования и развития корпоративной культуры затрагивает абсолютно все уровни управления компании и требует участия в нем сотрудников и затраты определенных организационно-финансовых усилий.

Имидж компании — это ее образ, сформировавшийся в сознании людей и определяющий их отношение к ее деятельности, продуктам и услугам.

Любая туристическая фирма хочет, чтобы у нее был устойчивый, адекватный и оригинальный имидж.

Устойчивый — значит хорошо закрепленный в сознании потребителей туристских продуктов и услуг и не поддающийся изменению, несмотря на действия конкурентов.

Адекватный — значит в максимальной степени соответствующий настоящему образу компании и специфике ее функционирования и развития.

Оригинальный — значит отражающий ее конкурентные преимущества, выделяющий ее в среде конкурентов, позволяющий привлечь внимание целевой аудитории.

Для туристической фирмы имидж — это определяющий элемент конкурентоспособности. Потеря положительного имиджа непременно приводит к провалу ее деятельности. Именно поэтому туристические компании вкладывают значительные средства в формирование положительного имиджа и его развитие.

Важность имиджа туристической фирмы для ее клиентов обусловлена природой предоставления туристских услуг, так как они неосязаемы, несохраняемы, их невозможно отделить от источника, непостоянны по уровню качества.

Положительный имидж туристической фирмы — признак гарантии качества ее продуктов и услуг. Именно поэтому формирование привлекательного образа туристического предприятия

29

обеспечивает его привлекательность для клиентов и парнеров и, соответственно, высокую конкурентоспособность.

В туризме положительный имидж позволяет решить сле-

дующие задачи:

повысить престиж компании в конкурентном окружении, перед партнерами и в глазах потребителей;

повысить эффективность рекламной деятельности компании и других мероприятий по продвижению туристских продуктов и услуг;

повысить конкурентоспособность компании на рынке туристских продуктов и услуг, сделать ее привлекательной для клиентов;

повысить инвестиционную привлекательность компании, так как компании с положительным имиджем в большей степени доверяют инвесторы и банки.

Необходимо разделять такие понятия, как «репутация»

и«имидж». Имидж имеет более яркую эмоциональную окраску

исвязан с ассоциациями, ощущениями, которые формируются в сознании людей при упоминании имени компании. Репутация — это отношение к компании, которое сформировалось в процессе ее функционирования и под влиянием таких аспектов ее деятельности, как честность в выполнении обязательств, ответственность перед клиентами и партнерами, стабильность экономических показателей, использование «чистых» или «грязных» методов конкурентной борьбы, отношение к потребителю и т. п. Для того чтобы появилась репутация, нужно определенное количество времени.

Репутация и имидж взаимодополняемы и взаимозависимы. Однако для молодой компании вопросы имиджа будут первоочередными, так как репутация еще не сформирована, а имиджем уже можно управлять, используя рекламу и другие инструменты продвижения и корпоративной культуры.

Если же компания имеет плохую репутацию, то ей придется приложить много усилий, чтобы сформировать положительный имидж и стать привлекательной в глазах потребителей.

30