Подбор торгового персонала

противодействующих сторон. Все специалисты в этой области знают, что при открытом обсуждении проблемы, в ходе которого стороны высказывают свое мнение, происходит быстрое и практически безболезненное для вех сторон разрешение конфликта. При таком обсуждении видно, что думает каждый из оппонентов, как лучше разрешить конфликтную ситуацию и, что самое главное, это способствует прекращению всевозможных слухов и обсуждению проблемы «за спиной». Очень часто после таких обсуждений коллектив сплачивается и начинает работать в команде, где открыто можно высказать не только свое мнение на ту или иную проблему, но и поделиться своими мыслями по улучшению работы.

Но ни в коем случае нельзя допускать при этом никаких проявлений грубости и перехода на личности. Это может расколоть ваш коллектив на несколько лагерей, где люди будут заняты не работой, а поиском способов отомстить. Это не принесет успеха ни вашей компании, ни вашему персоналу в целом.

Для того чтобы определить сущность конфликта, его участники должны согласовать свои представления о сложившейся ситуации и выработать определенную стратегию поведения. Их действия должны носить пошаговый характер и идти в следующем направлении.

1.Определение основной проблемы. Здесь необходимо четко уяснить суть проблемы, приведшей к конфликту. При этом очень важно, чтобы противники видели не только свою точку зрения, но взгляд на проблему своего оппонента.

2.Определение вторичных причин конфликта. Это повод для возникновения конфликта. Часто он никак не связан с основной проблемой и его довольно трудно отделить от настоящей причины конфликта. Поэтому при анализе конфликта необходимо выяснить, действительно ли причина конфликтной ситуации в этом, или это только повод для нее.

3.Поиск возможных путей разрешения конфликта. Для этого участники конфликта должны задаться следующими вопросами:

1) что я мог бы сделать, для того чтобы разрешить конфликт; 2) что мог бы сделать для этого мой партнер;

3) каковы наши общие цели, во имя которых необходимо найти выход из конфликта?

4.Принятие совместное решения о выходе из конфликта. Здесь стороны должны обсудить подходящий способ разрешения конфликта. При этом должно быть достигнуто полное удовлетворение обоих соперников.

5.Реализация намеченного совместного способа разрешения конфликта. Здесь конфликтующим сторонам очень важно придерживаться намеченной стратегии действий. Одно необдуманное слово, или поспешное поведение, может вызвать какие-либо сомнения относительно искренности друг друга в выраженных ранее намерениях разрешить конфликт.

81

6. Оценка эффективности усилий, предпринятых для разрешения конфликта.

После проведения впоследствии этой оценки видно, что проблема считается либо разрешенной, либо делается вывод о необходимости работы над ней, иногда вновь повторяя последовательность шагов.

Но без адекватного восприятия людьми происходящего это пошаговое движение не будет действенным. Важно, чтобы соперники не только поняли суть конфликта, но одновременно и слаженно, при наличии атмосферы взаимного доверия и сотрудничества, работали в направлении разрешения конфликтной ситуации.

К участию в разрешении конфликта могут привлекаться не только непосредственно вовлеченные в него лица, но и своего рода люди со стороны — посредники. Обычно это представители руководства, так как они пользуются большим авторитетом, опытом и знанием ситуации, поэтому им иногда удается сделать больше, чем представителям конфликтующих сторон. Для разрешения конфликтной ситуации наличие посредника чрезвычайно важно. Необходимо это, скорее всего, в психологическом плане, поскольку позволяет участникам конфликта, несмотря на взаимные уступки, как говорится, «сохранить лицо». Посредник внимательно выслушает обе стороны конфликта и сможет дать более объективную оценку происходящему, не будучи вовлеченным в него. При этом стороны пойдут на уступки, адресуясь не друг к другу, а к третьей стороне. Именно посреднику, пытающемуся разрешить конфликт, как бы делается «одолжение» в ответ на соответствующую просьбу об уступке (обычно в форме совета, рекомендации), но отнюдь не противной стороне. Таким образом, участники конфликта идут навстречу посреднику. Это означает не уступку ему, а скорее готовность сотрудничать с ним (а следовательно, и друг с другом) в решении общей проблемы, следуя при этом некоторым «правилам игры».

Выбор посредника — довольно сложная задача, и чаще всего им выбирают того члена команды, которому доверяют обе стороны. Но часто бывает так, что посредник, выбранный одной стороной, не устраивает его оппонента. В этом случае нужно руководствоваться следующими факторами.

1.Конфликтующие стороны должны рассматривать избранного ими посредника как олицетворяющего собой справедливый выбор. Часто берется уже проверенный в этом деле человек.

2.Посредник должен являться нейтральным лицом, не вовлеченным в конфликт и не иметь предвзятости ни к одной из сторон.

3.Конфликтующим сторонам следует согласиться с присутствием посредника и воспользоваться его рекомендаций при вынесении окончательного решения.

82

4.Посредник будет более всего полезен, если он выслушивает соответствующие взгляды каждой из сторон в отдельности.

5.Основная задача посредника — сбор информации и уяснение проблемы, но не принятие решения. Он может дать только совет и свои рекомендации.

6.Случается и так, что посредник подчиняется одной или обеим конфликтующим сторонам, в силу своего служебного положения. Поэтому здесь необходимо иметь гарантии, что это обстоятельство в данный момент или в будущем не отразится на его действиях по разрешению конфликта.

7.Посредник должен стремиться поддерживать каждую сторону и побуждать своими действиями к высказыванию. Если он сможет добиться открытости и откровенности обоих сторон, то он будет иметь больше информации для предложения по разрешению конфликта. Также он сможет выяснить настоящие причины возникновения прений.

8.Посреднику следует подсказать конфликтующим сторонам, в чем они могут уступить друг другу, так как он будет видеть ситуацию в целом непредвзято.

Винтересах эффективного функционирования коллектива руководителю не следует принимать точку зрения той или иной стороны, втягиваясь во всевозможные внутриколлективные конфликты.

Разумнее всего для него держать руку на пульсе, однако не в позиции стороннего наблюдателя, а в качестве лица, заинтересованного в разрешении возникших межличностных осложнений, пытающегося нормализовать ситуацию путем влияния на происходящие процессы.

Являясь посредником, при успешной реализация этой функции, он способствует повышению своего психологического авторитета, а это немаловажно в повседневной управленческой деятельности.

Существует множество различных методик, для разрешения всевозможных конфликтов, с успехом применяемых в различных организациях. Это и рекомендации по преодолению конфликтов, и по самоконтролю и самообучению поведения в конфликтных ситуациях, и по бесконфликтному построению межличностного общения. Большой популярностью пользуется методика Дэйла Карнеги, который рекомендовал избегать конфликтов, также часто применяются рекомендации Эверетта Шострома, одного из оппонентов Карнеги. Он в свою очередь рекомендует создать конфликт для того, чтобы с его помощью сравнить самого себя со своим соперником. И после этого, придя к выводу, что другой — такой же, как я, отказаться от сугубо эгоистической мотивации в общении с людьми.

83

Нельзя не упомянуть и о поучениях аввы Дорофея. Он был великим христианским подвижником благочестия, жил в Византии в конце VI — начале VII в. В своих поучениях, адресованных монахам (которые жили в монастырях, не связанные какими-то кровными узами, но каждый со своим восприятием, иногда не находившим отклика в сердцах других), авва Дорофей немалое место уделял конфликтам и способам их прекращения. По его словам, конфликт состоит из четырех этапов (табл. 6).

Несмотря на то, что авва жил задолго до нашей противоречивой, полной стрессов эпохи, он сумел правильно определить все признаки конфликта. Неоднократно все мы замечали, что легче всего прекратить конфликт на первой стадии, когда искра — смущение

— еще не попала в горючее вещество, да и сама она быстро потухнет. В последующем, на второй и третьей стадиях, огонь тоже можно погасить, не подкладывая в огонь дрова, т.е. не провоцируя дальнейшее развитие конфликта. Или залить уже разгоревшийся огонь, просто поклонившись и попросив прощения у брата. Что даст нам этот поклон? Да просто наш оппонент не сможет дальше продолжать развитие конфликта, видя наше к нему отношение. Последний же этап считается кризисным и до него лучше не доводить. Вывести человека из этого состояния практически невозможно.

Как раньше, так и сейчас для улаживания отношений мы вступаем на путь примирения и прощения. Конечно, раньше не было ни психотерапевтов, ни методик по выходу из кризисных ситуаций, однако человеческая природа брала свое. Ведь в большинстве своем никто из нас не любит жить в конфронтации с кем-то. Все мы любим спокойствие, уверенность в завтрашнем дне, т.е. то, что не могут дать нам конфликты. Хотя и говорят, что в споре рождается истина, большинство, столкнувшись с такой ситуацией, считает правым себя, а не оппонента, и до истины бывает очень далеко. Поэтому нужно научиться гасить конфликт еще на первой стадии, а уже потом переходить к его

84

обсуждению. Общаться с людьми, а уж тем более жить и работать, бывает очень не просто, ведь все мы очень разные: со своими взглядами на жизнь, своим мнением, опытом и воспитанием. Поэтому грамотный руководитель, который хочет создать в своей компании благоприятную рабочую атмосферу, первым делом задумается, как научить людей уживаться вместе.

Конфликтные ситуации встречаются не только в коллективе, но и непосредственно в работе. Компании, занимающиеся продажей товаров и предоставлением услуг, очень часто во время обучения персонала делают упор на разрешение конфликтных ситуаций с клиентом. Не всегда клиент доволен качеством обслуживания, доставкой товара, да и зачастую самим товаром который он получил. Поэтому конфликтных ситуаций тут не избежать. Допустим, вам в компанию звонит клиент, который недоволен доставкой товара. Он разгневан, он хочет, чтобы его гнев был услышан и по большей части неважно кем. Первым, кто попадает под это, становится зачастую секретарь или офис-менеджер. Именно ему нужно постараться сгладить нарастающий конфликт. Конечно же, ни в коем случае нельзя грубо отвечать клиенту, последствия этого могут быть непредсказуемы. Хороший офис-менеджер никогда не доведет разгневанного клиента до своего начальника. Чаще всего клиент «остывает» уже после переговоров с офис-менеджером, но иногда нужно пропустить его через несколько человек. Как это делается? Первым берет трубку секретарь, выслушивает жалобы клиента, но если видит, что клиент на контакт не идет, передает трубку менеджеру и т.д. — до того, пока клиент не выговорится и не придет в благодушное настроение. Но за день может позвонить не один и не два таких клиента, поэтому в основном обучение офис-менеджера сводится к правильному разрешению конфликтов.

Немного другая ситуация у сотрудников торговли. Они сталкиваются с возмущенным клиентом лицом к лицу. Тут важно умение держать себя в руках, ведь да же косо брошенный взгляд может разжечь пожар из искры. Вежливо отвечать на претензии клиентов, не реагируя на оскорбления, может далеко не каждый человек. При обучении персонала такой профессии делается акцент на абстрагировании от негатива. Причиной увольнения 15% персонала становится именно то, что люди принимают обвинения на свой счет, переживают, нервничают и, наконец, тоже начинают раздражаться.

5.7. Формы и методы повышения качества трудовой жизни

Переходя или только впервые устраиваясь на новую работу, человек хочет получать не только заработную плату, но и удовольствие от самого процесса работы. Не каждый может устроиться на работу по специальности, а бывает и так, что сама специальность не

85

нравится. В этом случае человек ищет какие-то позитивные моменты в своей новой работе. И организации, в которых разработана программа повышения качества трудовой жизни, становится лидером по набору кадров.

Охарактеризовать высокое качество трудовой жизни можно по нескольким признакам.

1.Работа должна быть интересной (в первую очередь это касается новых сотрудников).

2.Сотрудники должны получать не только справедливое денежное вознаграждение, но и признание своего труда.

3.Рабочая среда должна быть соответствующей требованиям техники безопасности и нормальным условий труда.

4.Надзор со стороны руководства должен быть ненавязчивым, но осуществляться постоянно, а не только, когда в нем возникает необходимость.

5.Персонал должен принимать участие в собраниях, на которых происходит принятие

иобсуждение решений, затрагивающих их работу.

6.Должны быть обеспечены гарантия постоянной работы. И, как следствие, — развитие дружеских взаимоотношений с коллегами.

7.Обеспечение средствами бытового и медицинского обслуживания должно быть регулярным.

Руководство компании может внести любые изменения в организационные вопросы, влияя тем самым на свой персонал. Это включает участие в вопросе руководства, обучении, подготовки руководящих кадров, программы управления продвижением по службе, обучении работников методам более эффективного общения и поведения в коллективе. Обеспечение коллективу возможности неформального общения, не связанного с трудовой деятельностью (конкурсы, корпоративные вечера, совместные тренировки), несомненно, будет способствовать его сплочению. Все эти меры направлены на то, чтобы дать людям те дополнительные возможности, которые они используют для удовлетворения своих активных личных нужд, повышая при этом эффективность деятельности организации.

Каждая компания нуждается в инновациях. Без этого не было бы развития и как следствия новых достижений. Но потребность в инновациях требуются не столько самой компании, сколько ее руководителям, так как в области трудового законодательства и юридической грамотности они и их сотрудники оказываются слабы. Недостаточная компетенция руководства в области управления, требует внедрения современных методик управления персоналом. Необходимы новые механизмы повышения квалификации кадров и

86

воспитание «честного» персонала. Инновации необходимы и в сфере подхода к структуре персонала фирмы с учетом новых взаимоотношений и функций подразделений предприятия.

Многие руководители стали замечать, что текучка кадров увеличивается среди того персонала, который занимается рутинной, однообразной работой. Идеи управления вращались вокруг разработки заданий таким способом, который позволял бы в максимальной степени использовать преимущества разделения труда, современных технологии и автоматики. Есть связь между становления рабочих все более обеспеченными экономически, и изменениями в их образованности, культуре, меняются социальные ценности, а промышленность испытывает затруднения, связанные с характером труда. Все большее количество людей находило, что узкоспециализированные, повторяющиеся операции вызывают утомление и потерю интереса. Возросли прогулы и текучесть кадров. Ожидая прироста производительности, которого можно было ожидать от узкой специализации, они увидели, что он наоборот значительно снизился. Для решения проблемы ряд наиболее прогрессивных фирм начали экспериментировать с организацией труда. Они надеялись, что труд начнет давать большее внутреннее удовлетворение высших потребностей человека — заинтересованности, самоутверждения и развития личности. Главным было снизить убытки от прогулов, высокой текучести кадров и снижения качества, но руководство при этом, конечно же, надеялось «убить двух зайцев», т.е. рассчитывало и на то, что возросшая в результате таких изменений удовлетворенность своей работой приведет к повышению производительности.

Существуют и успешно применяются на практике два наиболее широко распространенных метода реорганизации труда — это расширение объема работы и разнообразие ее содержания. Расширение объема — это увеличение количества различных операций, выполняемых рабочим и более высокая частота их повторения. Ведь объем, который рабочие выполняли до сих пор, называется узким, так как они выполняли лишь несколько операций, и частота их повторений была высока. Для примера можно рассмотреть работу на сборочном конвейере: при широком объеме работы, человек выполняет много различных операций и повторяет их редко. Объем работы администратора торгового зала обычно шире по сравнению с работой человека, занятого только вводом данных через клавиатуру в программу финансового учета.

Еще одним из методов повышения качества трудовой жизни является возложение на работника большей ответственности. Примером может служить такая ситуация: в одном из сетевых магазинах была большая текучка кадров. В основном увольнялись продавцы, занятые на кассе. Причин тому было много — это и постоянное напряжение в общении с недовольными покупателями, и однообразная, рутинная работа, но, как оказалось, это были

87

не главные причины. Руководство магазина решило провести эксперимент: на кассира, который собирался увольняться, возложили обязанность следить за работой всего торгового зала. Это была довольно ответственная работа, требующая определенных усилий, но и дававшая больше полномочий и самостоятельных решений этому сотруднику. Как выяснилось через неделю, кассиру настолько понравились его новые обязанности, что он был готов не только остаться на прежнем месте работы, но и увеличить ее объемы. После проведения тщательного анализа выяснилось, что человек, на которого возложили ответственность не только за свою работу, но и обязанности, которые не входят в его повседневную занятость и требуют от него самостоятельности, начинает чувствовать свою значимость и востребованность. Рабочий персонал по большей части думает, что руководство обращает мало внимания на его работу, и впоследствии, если работника не отметили за какие-то его заслуги, он начинает «уставать» от работы, она становится ему неинтересна. Работу можно реорганизовать, изменив ее объем или содержательность. Сейчас практически каждый руководитель знает, что очень важно не «зацикливать» работника на одной задаче, а менять его круг обязанностей. Но изменения в организации труда нужно применять к людям и организациям, обладающим определенными характеристиками: если человек воспринимает свой труд как что-то важное, ценное и стоящее; когда человек умеет ощущать ответственность; понимания человеком эффективности или результативности своего труда. Те виды работ, которые организованы так, что позволяют работникам испытывать все эти три состояния в достаточно высокой степени, должны дать высокую мотивацию за счет самой работы. Высокое качество исполнения работ, большую удовлетворенность работой, а также это позволяет привести к снижению текучести кадров. Но рабочий должен получать ответную информацию, для того чтобы осознать реальные результаты своего труда. Однако необходимо понимать и то, что не все работники положительно реагируют на такие изменения. Исследования показали, что люди с сильным стремлением к росту, достижениям, самоуважению обычно положительно реагируют на увеличение содержания труда, расширение их функций и большую самостоятельность. Когда же люди слабо мотивированы потребностями роста в компании, то эффективность их труда, как правило, не возрастает.

Организации важно предусмотреть и такой метод изменений условий труда, как изменение особенностей технологий. Организации, использующие массовую технологию, имеют гораздо меньше возможностей в этом отношении, так как стоимость реорганизации условий труда зачастую перевешивает ожидаемую от нее прибыль, чем предприятия, реализующие единичную.

88

В правилах и процедурах, которые устанавливаются и реализуются в компаниях, зачастую отражается мировоззрение самих руководителей. Подчиненные каждый день ощущают на себе действительную кадровую политику предприятия. Обычно она сводится к одной цели — получение прибыли, но при этом не ставит перед собой ясных и долгосрочных целей развития компании. Внутренняя структура предприятия не регулируется из-за низкой квалификации руководителей и кадровых служб. Чаще всего им не хватает квалификации в области управления и юриспруденции. Следствием этого является упадок конкурентоспособности компании в целом. На таких предприятиях нет, или плохо развита, управленческая культура и культура принятия решений, а контроль подменяют мелочной опекой. Затраты в таких организациях чаще всего превышают допустимую норму, за счет того что основная их часть идет на повышение уровня результативности. Рядовые сотрудники отторгают нововведения вследствие непонимания необходимости проведения кадровых мероприятий. Зачастую это даже может привести к отчуждению сотрудников от компании. Вся компания подчинена делению на группы, среди которых различают руководителей, подчиненных и акционеров. И управление идет по принципу « мы они». Такие компании зачастую нерентабельны.

6.ПОДГОТОВКА РУКОВОДЯЩИХ КАДРОВ

6.1.Цели и задачи подготовки руководящих кадров

Для того чтобы узнать, как проводится подготовка руководящих кадров, прежде всего нужно понять, для чего это делается.

Успех и процветание компании, как правило, зависит от эффективного труда его рабочего персонала. Работа в команде, нацеленность на результат, и многое другое способствует повышению благосостояния компании. И редкий руководитель этого не понимает. Каждому из генеральных директоров, директоров и т.д. хочется при минимальных затратах получить высокие результаты. А затраты на подготовку и обучение персонала не маленькие. Поэтому в большинстве компаний основное внимание уделяется обучению руководящего персонала. Ведь именно от того, как подготовлен администратор, напрямую зависит эффективная работа всего рабочего персонала.

Приведу пример, свидетелем которого стал лично.

89

В одной небезызвестной компании уволился администратор. А так как времени на обучение другого просто не было, взяли его заместителя: «Мол, работал, видел, знает». Но на деле вышло совсем не так, как предполагало руководство компании. Он, конечно, работал, видел, но не знал! Не знал, как правильно спланировать свои действия, как распределить и поставить задачи, проконтролировать их выполнение. Он бегал, метался, кричал, под конец дня валился с ног, но результата не было! Самое интересное, что и персонал без дела не сидел. Работой были загружены все, создавалось впечатление, что в компании царит настоящий аврал. Все были вымотаны и эмоционально, и физически, но дело не сдвинулось с мертвой точки ни на шаг. Почему?

Практически каждый из нас уверен, что, поставь его на место начальника, и он справится с делом не хуже, а может, даже и лучше его. И это имело бы смысл при одном «если». Если бы нас учили правильно руководить!

Умение четко поставить задачу, распределить время, не только свое, но и персонала, видеть перед собой цель и знать, как достигнуть ее, все это эффективная работа руководящего персонала. Если бы администратор, которого я привел в примере, прошел обучение, никакой суеты бы не возникло. Каждый из работников выполнял конкретно поставленную задачу, не отвлекаясь на посторонние дела, и добился бы результата, сохраняя при этом свои силы.

Чему, при подготовке и обучению руководящих кадров следует уделить наибольшее внимание? Что следует знать руководителю для эффективного управления?

Во-первых: умение планировать. Руководитель, четко видящий перед собой план действий, сможет быстрей и эффективней достигнуть цели.

Во-вторых: умение правильно распределить и поставить задачи персоналу. Ведь даже самому умному и грамотному работнику надо видеть перед собой четкую цель.

Большинство компаний получает доход от продаж тех или иных товаров. Представим ситуацию: проводится собрание руководителей, на котором директор говорит о снижении доходов. При этом он обращается к руководителям той или иной отрасли с приказом о повышении продаж. Что в этом случае должен сделать руководитель? Он должен четко представить себе, что приведет его отдел к выполнению поставленной задачи. Будет ли это улучшение качества продукции или расширение клиентской базы или увеличение продаж произойдет посредством расширения ассортимента, но, выяснив этот вопрос, он должен четко поставить задачу своим подчиненным. Если он, придя в свой отдел, скажет: «Нам нужно повысить продажи, идите и работайте над этим!», то согласитесь, каждый из персонала поймет его по-разному. А если он придет туда же, к тем же людям и даст каждому из них четко поставленную задачу (желательно с установлением сроков исполнения), то

90