Подбор торгового персонала

2.Необходимо раскрыть значение каждого члена для группы и ее работы.

3.Замотивировать группу на работу, поставив для нее общую цель.

4.Определив способности каждого члена коллектива, распределить обязанности, ответственность и власть.

5.Всегда находить время для обсуждения трудностей. И оперативно выявлять их причины.

6.Предложить сотрудникам постоянно оценивать свою деятельность и изыскивать пути для повышения квалификации.

7.Можно сымитировать кризис, чтобы люди научились разрешать противоречия и конфликты, но вначале необходимо стабилизировать, сплотить группу, создать в ней благоприятный психологический климат.

8.Развить коллективное принятие решений, при этом авторство присваивать группе, но внутри нее отдавать должное каждому в зависимости от его вклада.

9.Разработать отдельные категории оценки работы в группе и следовать им неуклонно.

10.Вести коллективный и публичный разбор предложений, так как каждый человек видит перспективу не только в своем деле, но и в работе своего сотрудника.

11.Поддерживать в группе основные ценности — такие, как уважение к каждому члену группы, оценка по вкладу, ориентация на положительные качества и умения человека.

12.Раскрывать и подчеркивать смысл, значимость работы и ценность вклада каждого человека в группе, чтобы никто не чувствовал себя не у дел.

13.Иногда необходимо децентрализовать власть и предоставлять полную самостоятельность всем членам группы. Но со стороны руководителя должен быть ненавязчивый контроль.

14.Поощрять инициативу и исключить практику поиска виновного. Необходимо донести до коллектива, что важно найти причины и пути устранения ошибки, а не виноватого.

15.Необходимо постоянное повышение квалификации и ощущение перспективы для каждого из членов коллектива.

16.Постоянно оглашать информацию о достижениях группы и каждого в отдельности. Люди будут знать, что они работают не зря. Нужно объяснить

61

коллективу, что отчет о проделанной работе с последующим анализом действий поможет им в дальнейшей работе.

17.Всем членам группы дать право свободно сообщать любую информацию. Выражение любых мнений или сомнений по поводу любого обсуждаемого вопроса позволяет производить обмен информацией и находить

оптимальные пути решения.

На сегодняшний момент в крупных компаниях практикуется назначать одного из членов группы на роль человека, защищающего явно неправое дело. Это помогает быстрее принять правильное решение для всех. Руководитель должен выслушивать различные точки зрения и критику спокойно и помнить, что не всегда все будут согласны с его точкой зрения. Для групп очень полезным будет умение отделить усилия по генерированию идей от их оценки: вначале собрать все предложения, а уже потом обсудить плюсы и минусы каждого. Но сначала надо выслушивать идеи подчиненных низших рангов, затем рангом выше и только потом излагать свои собственные.

Для того чтобы управлять группой, руководитель должен быть человеком большого опыта, при этом его опыт должен затрагивать не только житейскую область, но и область психологии управления. Начальник должен очень тонко чувствовать ситуацию. Он должен уметь видеть в человеке его хорошие и плохие стороны и сообразно этому влиять на человека и группу в целом. Также он может влиять на группу и через отдельных ее членов.

Влияние и способы управления должны быть подстроены под ситуацию, хотя у опытного руководителя уже имеется запас ситуаций, наработанных опытом и которые для него являются стандартными. Но и нововведения в работе никогда не помешают.

5.3. Основные причины конфликтов в трудовом коллективе

Прежде чем рассматривать способы разрешения конфликтов, необходимо выяснить основные их причины. Конфликт — это неотъемлемая часть человеческого общества. Он представляет собой вид общения, в основе которого лежат противоречия сторон, и не может рассматриваться как отклонение от нормального поведения людей.

Каждый конфликт имеет два последствия: конструктивное, или положительное, и деструктивное, или отрицательное.

Конструктивным последствием конфликта можно назвать последствие, когда:  ускоряется процесс самосознания конфликтующих сторон;

62

формируется определенный набор ценностей, хотя бы и противоречивых, и недолговременных. Но при этом эти ценности все-равно успевают послужить поставленным целям;

это способствует осознанию общности. В ходе спора выясняется, что у других те же сходные интересы или они стремятся к тем же целям и результатам и поддерживают применение тех же средств;

конфликт приводит к объединению единомышленников, внутри и между различными группами;

временно разряжаются или отодвигаются на второй план другие, более серьезные конфликты;

расставляются неоспоримые приоритеты;

конфликт играет роль «подушки для битья» для безопасной разрядки эмоций и даже нахождения конструктивного выхода;

ситуация обращает внимание на недовольство или предложения, нуждающиеся в обсуждении и разрешении;

появляется рабочий контакт между субъектами;

стимулируется разработка систем справедливого предотвращения, управления и разрешения конфликтов.

Кдеструктивным, или отрицательным, воздействиям конфликта можно отнести следующие особенности: он часто угрожает заявленным интересам сторон, а также социальной системе, необходимой для обеспечения равноправия при необходимости придать изменению в системе упорядоченный характер. Такой конфликт зачастую затормаживает или препятствует развитию быстрых перемен, приводит к потере поддержки всех участников

иприводит людей, организации в зависимость от их публичных заявлений, от которых невозможно легко и быстро отказаться, но и выполнить их бывает непросто. Он может привести к ответному действию вместо тщательно обдуманного, взвешенного ответа; подрывает доверие в коллективе и вместо того, чтобы объединить тех, кто нуждается в единстве или даже стремится к нему, часто вызывает разобщенность. Он также часто подрывает процесс формирования союзов и коалиций и настолько меняет приоритеты, что ставит под угрозу другие интересы. В целом он не решает ситуацию, а вызывает продолжение конфликта с привлечением все большего числа участников.

В своей основной массе деструктивные конфликты имеют достаточно серьезные разрушительные последствия. Они могут иметь различные масштабы, но итог практически всегда один и тот же: нарушаются взаимодействие и сплоченная работа в коллективе, и, как

63

следствие, вся работа в целом. Поэтому методикам профилактики и преодоления конфликтов придается большое значение в современном обществе.

Любой бизнес основан на «трех китах»: люди, технологии, деньги. Благодаря этим трем составляющим мы имеем задаток для успешного бизнеса. Два из них: деньги и технологии способны приносить прибыль, т.е. конечную цель всех предпринимателей, лишь тогда, когда ими управляют люди. Сейчас все управленческие мероприятия базируются на том, что персонал — это главный капитал организации. И только от его грамотного использования в решающей степени зависит эффективность ее деятельности, конкурентоспособность и рентабельность. Ведь даже у животных есть свои вожаки. Без грамотного управления персонал был бы неорганизованной толпой, которая не знала бы, что делать и как. Управление — это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную и производительную группу. Это определение знает любой более или менее грамотный руководитель. Однако чтобы превратить свой персонал в единый организм, нужно колоссальное умение управлять. Ведь большинство конфликтов в трудовом коллективе связано с некомпетентным управлением. У руководства появляются любимчики, зачастую не способные понять, как правильно себя вести в этой ситуации. А те, кто остался за бортом, всячески стараются им навредить. У каждого сотрудника есть свое персональное мнение по поводу не только своей, но и чужой работы. Иногда в компанию приходят люди с уже наработанным опытом и знаниями, и когда они пытаются реализовать их на практике, то сталкиваются с противоречиями между своими собственными взглядами на проблему и взглядами коллег или начальства. Не все способы решения задачи, которые они могут предлагать, совпадают с общепринятыми в этой организации стандартами. Поэтому естественно ожидать возникновения некоторой напряженности и конфликтности в коллективе, которая будет связана с противодействием активности в той или иной степени. Некоторые руководители связывают конфликт с инновационным процессом, без которого невозможно развитие. И, считая этот стиль управления нормальным, иногда даже сами его провоцируют: конфликт может возникнуть в случае появления нового мнения, нового подхода, новой формы отношений, нового взгляда на старые методы работы и т.д. Если появляется новое мнение, то возникает поле конфликта между подателем этого мнения и человеком, который убежден в правильности и разумности старого. Искусством управления конфликтом является умелое использования всего рационального, что содержит новая точка зрения, но при этом сохранение того хорошего, что есть в старой позиции.

Деловые отношения в коллективе устанавливаются непосредственно в рабочей обстановке. Сотрудникам необходимо постоянное общение и взаимодействие для

64

полноценно выполненной работы. И от того, как построено их деловое общение, зависит эффективность выполненной работы. Согласитесь, что если сотрудники постоянно конфликтуют и отвлекаются от своей работы на то, чтобы найти брешь в работе другого, то их работа вряд ли будет выполнена качественно и в срок. А если они нашли общий язык и приняли правила делового этикета, то эффективность их работы будет значительно выше.

Социоэмоциональные отношения. Когда между сотрудниками возникают симпатии и антипатии, в силу которых складываются группы, то отношения внутри группы и между группами определяют социоэмоциональные отношения в организации.

Сотрудник может разрываться между потребностями в единстве организации в целом, а с другой стороны, с пребыванием в определенной группе. В больших организациях объединение этих двух устремлений представляет большие трудности. Поддерживать необходимый баланс в этом случае помогает сильная организационная культура.

Человеку характерно стремление повышать свою компетентность, тем самым усиливая свою позицию по отношению к другим людям. Но сохранить и усилить свою позицию трудно, и это требует достаточно предусмотрительной долгосрочной стратегии. Поэтому властные отношения оказывают заметное влияние на отношения в организации в целом, но они должны быть завуалированы и редко проявляться открыто.

В отношениях силы и зависимости всегда существует некоторое напряжение. Зависимый человек всегда старается вырваться из-под власти, в то время как его оппонент старается всеми силами эту власть упрочить. Напряжение выражается в том, что распоряжения руководства выполняются вяло и безынициативно, что влечет за собой всевозможные штрафы и другие карательные санкции. В связи с этим ситуация только накаляется и может перерасти открытый конфликт.

Вид конфликта и уровень конфликтности в организации.

Для того чтобы определить вид конфликта, нужно сначала выяснить противоречие, лежащее в его основе. Специалисты обращают внимание на пять видов конфликта: информационные, структурные, поведенческий конфликт, конфликт ценностей и конфликт отношений. Для того чтобы понять, что лежит в их основе, рассмотрим их более развернуто.

Конфликт целей. Предприятия для своего процветания нуждаются в планировании деятельности. Но для этого предприятию нужен выбор четко сформулированных целей. Продекларированные цели фирмы дают возможность рядовым сотрудникам объединиться вокруг них вместе с руководителями. Они должны почувствовать себя единой группой, и удовлетворить тем самым базовую потребность в принадлежности человека к группе. В принципе можно сказать, что это еще один из способов мотивации, потому что если человек понимает, что работа по достижению организационных целей приближает его к его личным

65

целям, то он будет чувствовать не только принадлежность к группе, но и свою защищенность в ней. Как рядовому сотруднику, так и менеджерам низшего и среднего звена необходимо знание целей организации, так как это снимает чувство незначительности. Это дает им возможность видеть повседневные проблемы и задачи в перспективе развития деятельности фирмы. Это заставляет их чувствовать себя заодно с руководителем, они также работают на приближение этих целей, при этом если сотрудники знают, зачем они делают ту или иную работу, то ими значительно лучше воспринимаются распоряжения руководителей. У них повышается чувство ответственности за выполняемую работу, и сотрудники, получают возможность подходить к решению задач творчески, не боясь, что если они сделают чтонибудь не так, то их накажут. Тем самым удовлетворяется его потребность в собственной значимости. Каждый уровень конфликтности имеет свою величину, на которую оказывают влияние следующие факторы.

1.Наличие четко сформулированных организационных целей и задач.

2.Процент того, насколько совпадают цели, которые декларируются руководством, с целями, к которым оно стремится на практике.

3.Степень совпадения личных целей сотрудников и целей организации в целом. Если цели организации известны, то в зависимости от степени их совпадения с личными целями сотрудников картина будет следующей:

цели в основном совпадают — при стиле поведения «сотрудничество» уровень конфликтности минимален;

цели совпадают «50 на 50» — разногласия. Здесь используют иной стиль поведения — компромисс;

цели совпадают примерно в пропорции «30 к 70» — скрытое недовольство. Стиль поведения — приспособление;

конфликт целей — цели не совпадают. Стиль поведения — избегание либо

конфронтация (конфликтное поведение).

Из-за отсутствия ясных и долгосрочных целей, а также программ развития компании и отсутствия ясной и логичной кадровой политики случаются грубейшие нарушения в системе руководства.

Можно потерять квалифицированных сотрудников и тем самым отсрочить приближение процветания организации в целом, так как возможности сотрудников не раскрываются и их потенциал оказывается невостребованным.

Структурный конфликт. Для определения сути, причины возникновения структурного конфликта во всех организациях изучается структура рабочего места, куда входят: функции рабочего места, средства для выполнения этих функций,

66

конкретизированные и структурированные функции, права (в том числе на пользование средствами), зона ответственности, полномочия как уровень власти.

Если существует баланс между функциями и средствами для выполнения этих функций, то можно говорить об эффективном функционировании рабочего места. Человек работает уверенно и более точно, зная, что имеет все средства для выполнения своей работы и знает их применение. В противном случае сотрудник теряется и, не зная, что от него требуется, не может выполнить свою работу.

Информационный конфликт. Причиной информационного конфликта может стать любая некачественная или непроверенная информация: т.е. неточная информация; дезинформация; недостаточная информация; избыточная информация и т.д.

В конечном итоге теряется возможность использовать человеческий потенциал и тем самым некоторые решения остаются неиспользованными. Бывает так, что сотрудник хочет выделиться из общей массы персонала и считает своим долгом принести своему руководителю важную информацию. Но так как у него в этой области недостаточно знаний, то вся информация может быть искажена так, что это может привести к дезориентации компании в целом. Естественно, на этой почве возникает конфликт, и сотрудник, желающий показать свои возможности, часто оказывается «в контре» с остальным персоналом.

Конфликт отношений. В каждой организации между людьми складываются определенные отношения. Имеется в виду следующее:

отношения между коллегами;

отношения между руководителями и подчиненными;

отношения между подразделениями в организации.

Отношения между коллегами формируют ту атмосферу, в которой человек находится

на работе. А отношения между руководителями и подчиненными определяют, как человек эту работу делает.

Занимаясь какой-либо деятельностью, человек в той или иной степени отождествляет себя с ней. Эта деятельность становится для него личностно значимой, так как он затрачивает определенные усилия на ее развитие. Со временем человек познает ее особенности, ее сильные и слабые места. У него формируется свой взгляд на то, как лучше делать ту или иную работу, а чего не стоит делать вообще, чтобы не затормозить весь процесс. В этой ситуации сотрудник проявляет инициативу, так как действует, как ему кажется, правильно, для того чтобы улучшить эффективность проделанной работы. И от того, как к этой инициативе отнесется руководитель, зависит, будут ли использованы и учтены опыт и знания сотрудника и вместе с тем повышена эффективность его работы.

67

Человек работает в компании, а следовательно, в коллективе. И отношение руководителя к инициативе или идее одного сотрудника, тут же переносится другими сотрудниками на себя. Глядя на поведение руководителя по отношению к одному сотруднику, люди делают вывод о том, стоит или не стоит проявлять инициативу, поощряется или не поощряется творческий подход к своей работе. Они смотрят, как к ним будут относиться: как к винтикам, которые должны лишь выполнять свои обязанности, или как к персоналу с большой буквы.

Отношение сотрудников к своей работе и к организации вообще формируется не за один день, но первое впечатление они получают в первый день работы. Здесь следует отметить, что если для начальника исторически сильны такие стереотипы как «ты начальник, я дурак», «не высовывайся», «инициатива наказуема», то сотрудники быстро прекращают проявлять инициативу, если творческое отношение к работе специально не поддерживается и не культивируется.

На тему управления конфликтными ситуациями написано много книг и это является главной темой тренингов, проводимых для руководящего состава компании. Но так как тема влияния интенсивности конфликта на эффективность работы организации подробно не разработана, то руководители, менеджеры по персоналу, занимающиеся управлением конфликтами, используют как свои знания и опыт, так и позаимствованные.

При внимательном изучении работ Уильяма Мастенбрука «Управление конфликтами в организации» и Дона Хелрайгера «Organizational behavior», может возникнуть гипотеза о том, что эффективность работы организации зависит от уровня конфликтности в ней.

К этому привели следующие рассуждения: во-первых, люди приходят в организацию не только для того, чтобы зарабатывать деньги, но и для того, чтобы реализовать себя в профессиональной деятельности. Во-вторых, в своей работе каждый день люди сталкиваются с маленькими и большими проблемами, поэтому отношения между людьми, возникающие по поводу этих проблем и возможных путей их решения характеризуется определенным уровнем конфликтности. Также можно говорить и о том, что низкий уровень конфликтности обуславливается тем, что люди пассивны и уклоняются от решения стоящих перед ними проблем. Если попытки решить проблему приводят к противостоянию, спорам и враждебности, то это уже непродуктивный открытый конфликт, так как уровень конфликтности слишком высок. Следовательно, эффективная работа сотрудников должна хорошо сочетаться со средним уровнем конфликтности.

При рассмотрении этих рассуждений преследовалось две цели: первая — это разработка более эффективной методики для определения уровня конфликтности в

68

организации, вторая — выделение основных параметров, влияющих на эффективность работы организации за счет оптимального использования потенциала сотрудников.

Для более подробного рассмотрения можно взять для сравнения две организации. Одна из них является обществом с ограниченной ответственностью с функциональной структурой. Пусть она предоставляет услуги и насчитывает 25 человек.

Вторая — закрытое акционерное общество с функционально-иерархической структурой. Организация насчитывает 63 человека. Сфера ее деятельности — оптовая и розничная продажа товаров.

При исследовании мы будем использовать методику на основе метода Мастенбрука. Он создал этот метод для того, чтобы узнать, как организации удается сохранять равновесие между автономией и взаимозависимостью, которое, как выяснилось, является ключевым фактором, определяющим мотивацию отдельных членов организации. Отличительным фактором этого метода является то, что Мастенбрук предлагал испытуемым отвечать на каждый вопрос, касающийся их рабочей ситуации, дважды: сначала с учетом реальной, а затем желаемой ситуации. Именно эта особенность была использована в анкете для определения уровня конфликтности. Далее уровень конфликтности определялся как абсолютная разница между баллами, отмеченными в графе «Желательно» и баллами, отмеченными в графе «Реально».

С помощью этой методики можно определить коэффициент экономической и социальной эффективности работы организации и средний уровень конфликтности сотрудников. Первый определялся в зависимости от ответов сотрудников организации на вопросы, связанные с расширением бизнеса, увеличением объема работ (продаж) и количества сотрудников в фирме, инновациями. А второй, как величина субъективная, плохо поддается статистическому исследованию. И так как все люди имеют различные ценности, одна и та же ситуация воспринимается одним человеком как обычная, а другим — как конфликтная, т.е. одним и тем же внешним проявлениям внутренней жизни организации может соответствовать разный уровень конфликтности сотрудников.

Любой опрашиваемый может сам определить свой индивидуальный уровень конфликтности, отвечая на каждый вопрос дважды. Поэтому предлагаемая методика определения уровня конфликтности позволяет обойти это узкое место в исследовании.

Таким образом, методика позволяет:

объективно определять такой субъективный параметр, как уровень конфликтности;

процент и степень выраженности конфликта целей, конфликта отношений, информационного и структурного конфликтов;

69

 возможность определять ситуации, являющиеся наиболее конфликтными для конкретной организации.

По исследованиям данной методики, ситуация считается проблемной, если соответствующий ей уровень конфликтности больше, чем 3.0. Можно с уверенностью сказать, что конфликт целей в организации выражен наиболее ярко.

Из этого следует сделать выводы:

существует связь между уровнем конфликтности в организации и эффективностью ее работы. Однако форма зависимости между этими величинами требует дополнительных исследований;

метод опроса показал себя как эффективный инструмент для определения основных направлений работы по управлению конфликтами в организации;

во время использования этого метода можно выделить факторы, оказывающие наиболее сильное влияние на степень использования интеллектуального потенциала сотрудников;

большое количество исследовательских компаний заинтересовано в результатах этой работы, что лишний раз подтверждает практическую ценность предлагаемой методики.

Однако недостаточно только одной методики, очень важно определить причины

конфликта. Зная причины, легче предпринять конкретные меры по предотвращению деструктивных последствий конфликта, которые в свою очередь могут иметь необратимый характер.

Существуют три основные группы причин конфликтов, возникающих в трудовом коллективе. Это причины, возникшие в трудовом процессе, причины, вызываемые психологическими особенностями человеческих взаимоотношений, и причины, определяющиеся личным своеобразием членов коллектива. Также можно выделить и причины, обусловленные экономическим положением членов коллектива, связанные с их материальным уровнем, так как они на сегодняшний момент могут оказаться едва ли не главнее всех прочих.

Но причины, порожденные трудовым процессом, для многих компаний являются главным источником возникновения конфликтных ситуаций, так как взгляды людей на одну и ту же работу оказываются различными и каждый из участников конфликта считает правым именно себя.

К первой группе основных факторов относятся:

когда действия одного из работников влияют на действия другого, т.е. существует непосредственная технологическая взаимосвязь работников;

70