Подбор торгового персонала

перевод;

перемещение;

совместительство;

временный перевод для замещения отсутствующего работника;

поощрение;

взыскание;

предоставление отпуска;

командирование;

аттестация и т.п.

Кадровое делопроизводство регулируется нормативно-методической базой. При ведении кадрового делопроизводства необходимо учитывать требования Федеральной инспекции труда. Кадровое делопроизводство ведется по установленным требованиям, закрепленным в инструкциях. Документация кадрового делопроизводства везде одинакова, и с ней можно ознакомиться в специальной литературе. Сотрудник кадрового отдела должен оперативно следить за всеми изменениями в кадровом делопроизводстве.

Самой важной среди всей кадровой документации считается документация по личному составу. Ей придают особое значение при оформлении, ведении, хранении на протяжении длительного времени.

Кадровая документация по личному составу представляется всеми юридическими лицами — коммерческими и некоммерческими организации всех форм собственности.

Ккадровой документации по личному составу относятся:

трудовые договоры (контракты);

приказы по личному составу;

личные дела;

личные карточки (форма Т-2);

лицевые счета по зарплате.

Существует общепринятая система регистрации кадровой документации. Это книги учета и журналы. Перечислим основные виды журналов, регистрирующих кадровую документацию.

1.Книга учета движения трудовых книжек и вкладышей к ним.

2.Приходно-расходная книга по учету бланков трудовых книжек и вкладышей к ним.

3.Книга учета трудовых договоров, изменений и дополнений к ним.

4.Журнал учета приказов по основной деятельности.

5.Журнал учета приказов по личному составу.

6.Книга регистрации и контроля поступающих и отправляемых документов.

11

7.Книга регистрации распорядительных и нормативных документов организации.

8.Журнал учета отпусков.

9.Журнал учета личных карточек Т-2.

10.Журнал учета военнообязанных и лиц, подлежащих призыву.

11.Журнал учета мероприятий по контролю.

12.Журнал учета командировок.

13.Журнал учета командировочных удостоверений.

14.Журнал ознакомления с инструкцией (прохождения инструктажа) по охране труда.

15.Журнал учета медицинских осмотров.

Вся кадровая документация должна оформляться, заполняться и храниться определенным образом. Это довольно большой список, который требует предельной аккуратности. Рассмотрим некоторые документы и способы работы с ними.

Личная карточка — это один из документов по учету персонала предприятия. Он выделяется из всех прочих тем, что содержит в себе всю личную информацию о сотруднике. Срок ее хранения составляет 75 лет, а при ликвидации организации карточка сдается в архив вместе с приказами и лицевыми счетами. Ведение личной карточки предусмотрено в Правилах ведения трудовых книжек, т.е. при любой записи в трудовой книжке работодатель обязан дать сотруднику расписаться в личной карточке. Личная карточка заводится на работника в одном экземпляре и содержит записи, которые делаются на основании подлинных документов, представленных сотрудником. Личная карточка содержит следующие разделы.

1.Общие сведения.

2.Сведения о воинском учете.

3.Прием на работу и переводы на другую работу.

4.Аттестация.

5.Повышение квалификации.

6.Профессиональная переподготовка.

7.Поощрение и награды.

8.Отпуск.

9.Социальные льготы.

10.Дополнительные сведения.

11.Основание увольнения.

Карточки уволенных сотрудников изымаются из оперативного пользования и сдаются в архив предприятия.

12

Личное дело — это совокупность документов. Они содержат наиболее полные сведения о работнике и его предыдущей и настоящей трудовой деятельности. Оформляется личное дело после того, как издан приказ о приеме на работу. Вопрос о необходимости заведения личных дел организация вправе решать самостоятельно.

Личное дело сотрудника включает в себя следующие документы:

внутренняя опись документов;

анкета;

резюме (автобиография);

копии документов об образовании;

копии всех приказов о назначении, переводе, поощрениях и т.д.;

заявление о приеме на работу или трудовой контракт;

данные аттестации;

характеристики или рекомендательные письма.

При заведении личное дело подшивается в отдельную папку и ему присваивается порядковый номер, именно под этим номером личное дело регистрируется в «Журнале учета личных дел».

В последующем личное дело пополняется документами, которые указывают на изменения анкетно-биографических данных сотрудника, они вносятся менеджером по персоналу.

Хранится оно также 75 лет, а личные дела руководителей предприятия хранятся постоянно.

1.4. Обучение рядового персонала

Обучение персонала может проходить в один или несколько этапов в зависимости от сложности занимаемой должности.

После того как кандидаты отобраны, наступает период ознакомления. На первом этапе идет ознакомление непосредственно с компанией. Для нового человека важно знать о компании все: чем занимается? Сколько лет находится на рынке? Новые достижения? В чем отличие от фирм-конкурентов? Какие перед ними преимущества? Узнав все это, новый работник будет иметь более полное представление и о компании и о той роли, которую лично он играет в ее жизни. На этом этапе важно дать понять новому сотруднику, насколько компания заинтересована именно в его вкладе в процветание компании. Объясню, для чего: человек, которого не посвятили во все эти подробности, просто работает. Он приходит, выполняет свою работу и уходит. Все на автомате. У него нет никакого другого стимула,

13

кроме материального. А человек, который знает, чем живет компания, какой вклад он вносит в ее процветание, ощущает ответственность за проделанную работу и собственную значимость. На самом деле это очень мощный стимул для работника. Опять же все зависит от того, как руководитель преподнесет данную информацию. Ведь первое впечатление от прихода на новую должность — самое яркое и запомнится надолго. Можно рассказать об успехах компании за прошедший период, о расширении штата сотрудников, о повышении заработной платы, и кандидат будет думать о компании с гордостью: «Вот где я буду работать!». И сделает все возможное, чтобы не уронить престиж компании. А можно рассказать о компании все то же самое, но, не расставляя акценты, просто изложить информацию. Тогда энтузиазма у будущего сотрудника поубавится, и думать о работе в компании он будет уже не с гордостью, а с покорной обреченностью: «Вот здесь я буду работать». Престиж компании напрямую зависит от сотрудников. Если каждому из них внушить уважение к организации, то они в свою очередь, сами того не замечая, внушают уважение к работе компании своим коллегам.

Далее кандидатов надо ознакомить с их непосредственной работой. Здесь важно не упустить ни одной мелочи, рассказать обо всех тонкостях работы. Работник должен знать все стороны своей работы для более эффективного ее выполнения. Бывают ситуации, когда одна ошибка может погасить весь энтузиазм работника. У всех новичков бывают ошибки, но каждый реагирует по-разному: кто-то махнет рукой, кто-то запомнит, чтобы впредь не повторить, а кто-то будет сильно переживать и бояться продолжить свою работу. Поэтому задача менеджера по кадрам — постараться свести все возможные ошибки нового работника к минимуму.

Некоторые компании придерживаются мнения, что лучшее обучение происходит в процессе работы. На самом деле это не совсем так. Конечно, человек, впервые пришедший на новую работу, должен видеть, в чем заключаются ее особенности, и лучше, чем на рабочем месте, он нигде в этом не разберется. Но не надо забывать и о том, что люди, практиковавшиеся именно на своем рабочем месте, делали такие же ошибки, как и их предшественники. Автор проходил обучение в одной крупной компании, где держали целый штат тренинг-менеджеров. Они занимались непосредственно обучением персонала. И вот на одном из занятий тренер сказала такую фразу: «Знаете, почему вы обучаетесь в этих классах, а не на своем рабочем месте? Потому что я учу вас, как надо делать, а там вы научитесь делать, как удобно и просто, но неправильно!» И это действительно так, ведь, обучаясь на рабочих местах, вопросы мы задает тем людям, которые уже проработали в этой компании какое-то время, и не всегда их ответы компетентны. «Ой, ну я обычно так делаю!» или «Сделай так, это быстрее», — вот что мы можем услышать от них. А ведь новому персоналу

14

нужно знать, как сделать именно правильно, так как новые идеи будут строиться именно на этом фундаменте. Опять же немаловажную роль здесь играет похвала руководства. Мы все очень любим, когда нас хвалят, и много похвалы не бывает. Наоборот, похвали нас один раз, и мы будем стараться сделать все возможное для того, что бы услышать это еще не один раз.

Следующим этапом обучения должна стать практика, где работник применит все полученные знания. Именно на этом этапе обучения менеджер может раскрыть потенциал будущего сотрудника. Как быстро кандидат усвоил информацию? Сколько времени ему понадобилось для адаптации на рабочем месте? Готов ли он к работе? Как воспринимает дальнейшее обучение? Ответив на эти и многие другие вопросы, менеджер по персоналу может сказать, насколько новый сотрудник перспективен и какой вклад он может привнести в компанию. Также здесь видно, как человек умеет работать в команде. Работа в команде приносит компании много пользы. Слаженно работающий коллектив дает больше отдачи и результата, чем разрозненный, который большую часть своего времени тратит на выяснение своей задачи.

Но все это происходит в крупных компаниях, где есть один или несколько своих менеджеров по персоналу. А как же обучают новичков в более мелких фирмах? Обычно туда набирают персонал уже с опытом работы в аналогичной должности. На обучение персонала офиса затрачивают не более одного месяца. Как правило, обучение проходит на рабочем месте, где увольняющийся предшественник передает текущие дела и по ходу объясняет обязанности новичку. Ни о каком профессионализме здесь говорить не приходится. Ошибки и недочеты в этой ситуации передаются из поколения в поколение. Руководитель небольшой компании не всегда придает этому значение, и к процветанию организация движется очень медленно — и то лишь за счет профессионализма и грамотности руководителя. Соответственно и текучка кадров здесь повышена. В некоторых компаниях, где нет своего менеджера по персоналу, затрачиваются деньги на обучение или повышение квалификации у сторонних организаций. Это дает свои плюсы. Во-первых, персонал, посетивший несколько тренингов, становится более подготовленным. А во-вторых, чувствует свою обязанность перед компанией, затратившей на него средства, применять на ее благо полученные навыки. И в том и в другом случае результат достигнут. А навыки, полученные на тренингах, сотрудник может применить и в повседневной жизни, и на другой должности.

1.5. Оценка результатов

Потенциал работника — это самый существенный фактор оценки. Расчет прогноза роста квалификации персонала очень важен для организации, так как необходим для

15

кадрового обеспечения инновационных проектных структур. Но при анализе результатов труда фиксируется состояние работника только на данный момент, поэтому будущий рост квалификации персонала остается неизвестным. В несколько большей степени действует оценка деловых и личных качеств, особенно если они рассматриваются в динамике (впрочем, это относится и к результатам труда). Умение и способность работника регулярно улучшать результаты и качество своего труда гораздо важнее, нежели достигнутая им на данный момент квалификация, так как из этого виден его дальнейший потенциал и процент пользы, принесенной компании.

Но это не дает в полной мере характеристику потенциала работника, так как выполняемая сотрудником работа на момент оценки деятельности может требовать от него качеств, которые будут существенно отличаться от требуемых в его будущей деятельности. Необходимо выявить, присутствуют ли у сотрудника эти качества и насколько быстро он сможет в себе их развить. Если вовремя не понять этого, то в результате получится, что отлично зарекомендовавший себя в текущей деятельности сотрудник может оказаться непригодным для новой работы.

Для того чтобы выявить у сотрудника наличие необходимых качеств, в частности гибкости мышления и поведения, используют тесты. Но все они строятся на наличии у людей типичных качеств и оторваны от конкретной деятельности. Поэтому специалисты компании, работающие с персоналом, стремятся к конкретизации известных тестов с помощью моделирования бизнес-процессов, присущих данной фирме.

Как выяснилось, самым лучшим способом является наблюдение за сотрудником в течение всего рабочего дня. На протяжении его работы смотрят, как он умеет выходить из создавшихся ситуаций, как обучается, как воспринимает инновации, есть ли у него нацеленность на результат, какие у него методы работы и стремиться ли он к чему -нибудь. При ротации молодого специалиста устанавливают испытательный срок или временное замещение. Здесь оценивают уже непосредственно его умение применить свои способности

кконкретным видам труда.

Вэтих же целях правильным будет на непродолжительное время подключить молодого сотрудника к инновационной работе. Для будущих руководителей полезна временная работа на небольших предприятиях. Здесь особенно ценится умение принимать самостоятельные решения в непредвиденных, критических ситуациях и раскрывается потенциал будущего руководителя. Иногда бывает так, что необходимые качества не успевают проявиться, да и затраты на это довольно высоки, но эти риски оправданны, потому что позволяют выявить потенциал работника и без изменения трудовых функций.

16

Очень часто в этих случаях инновационная деятельность осуществляется параллельно с основной работой.

Существуют особые подразделения при кадровых службах фирм или как самостоятельные звенья в системе управления фирмой — центры оценки персонала. Эти подразделения позволяют в течение короткого времени отбирать кандидатов на управленческие должности. В центрах оценки проходят проверку работники самой фирмы для продвижения по служебной лестнице. Также данные центры используются для проверки кандидатов со стороны и обучения задействованного персонала, для выявления у них управленческого потенциала.

Чаще всю деятельность организует и контролирует один человек. Он является специалистом кадровой службы или руководителем центра. Он подбирает группы оцениваемых работников и оценщиков. Для этого он должен быть оснащен методическими пособиями, прежде всего готовыми тестами и упражнениями. Но выводы он делает сам, основываясь на своем опыте, так же как и несет полную ответственность за свои действия. Таким специалистом ни в коем случае не должна управлять личная симпатия. Тому есть очень много примеров, и наверняка каждая компания сталкивалась с тем, что повышались по службе или принимались на работу те люди, которые были знакомы с руководителем и которых оценивали не по их профессиональным качествам, а по предрасположенности. Наши симпатии могут существенно повлиять на беспристрастность оценки, и в результате приходится за это расплачиваться. Как показывает практика, люди, принятые на работу или получившие повышение на этих основаниях, оказывались непригодными к дальнейшей «эксплуатации». Прикрываясь своими знакомствами, они чувствовали себя значительно выше остального персонала, а если вдобавок к этому и квалификация была низкая, то своими действиями могли нарушить многие процессы в организации.

Проверка кандидатов обычно проводится с отрывом от работы, но, как правило, не занимает много времени. Группы создают небольшие, для того чтобы качественно проверить всех кандидатов.

Оценщиками выступают опытные руководители, которые могут сразу определить степень готовности сотрудников. Обычно они не знакомы и не имеют рабочих отношений с испытуемыми. Опытные руководители скорее обратят внимание на качества, определяющие высокий потенциал именно к продвижению сотрудника. Узнавать мнение непосредственного начальника испытуемого, конечно, нужно, но важно помнить, что его мнение может быть предвзятым из-за личных отношений.

17

Оценщиками могут выступать также специалисты других компаний, но, опять же, не зная всех тонкостей работы на данном предприятии, они вряд ли могут дать объективную оценку.

Есть несколько основных направлений, способных выявить личные качества сотрудника. В среднем оценивают такие качества работника, как:

желание развивать личные качества;

способность воспринимать критику и чужие мнения, расхожие со своими;

умение быстро адаптироваться в сложных ситуациях и находить альтернативные решения;

полноценная работа в условиях неопределенности;

устойчивость в стрессовых ситуациях;

способность пожертвовать своим вознаграждением сегодня ради будущих общих выгод фирмы и работника;

способность правильно распланировать свой день: работу, время и т.д.

Все эти качества нельзя оценивать в привязке к выполняющейся в данный момент работе, они должны быть ориентированы на будущее.

Есть несколько методов, с помощью которых можно более четко оценить качества работников:

1. Ориентирование в деловых бумагах. В это упражнения включена подборка служебных документов, использующихся в той должности, на которую идет отбор. Собирают в одну папку все документы, используемые в работе: служебные записки, заявления работников, распоряжения и запросы вышестоящего руководства, производственные графики и др. И просят испытуемого подготовить отчет, принять решение либо отклонить его или запросить дополнительную информацию. Время на ознакомление и принятие решения ограничено обычно 20 или 30 минутами. А в это время комиссия должна внимательно проследить, чем руководствуется человек, принимая то или иное решение.

Каждый из оценщиков имеет на руках правильные ответы, с помощью которых он может ориентироваться. Но эти ответы правильны только с теоретической точки зрения, в то время как ситуации бывают различными — как и среда, в которой они возникают. Это несколько затрудняет оценку, но если в составе комиссии сидят люди, чей руководящий опыт достаточно велик, они без труда придут к верному решению.

Существует систематическое обновление набора этих упражнений, чтобы приспособить их к новым условиям и требованиям и исключить возможность предварительного ознакомления испытуемых с правильными ответами на вопросы.

18

2.Групповое обсуждение. Это упражнение дает возможность увидеть готовность претендента к обсуждению: будет ли он отстаивать свою точку зрения или выслушает мнение других, и стороны подойдут к ситуации с разных точек зрения. Претендентов объединяют в небольшие группы и предлагают обсудить друг с другом принятие решения и дальнейшие действия. Обычно это текущие вопросы, связанные с нормализацией обстановки

вкомпании. Также им необходимо обосновать свои ответы и составить полный набор возможных решений. Оценщик смотрит: пришли ли участники дискуссии к одному решению, возникали ли конфликтные ситуации, как участники обосновывали свои решения, отстаивали свое мнение и др.

3.«Интервьюирование наоборот». Здесь оценивают, имеются ли у сотрудника способности к оценке других людей, и в качестве эксперимента могут предоставить ему провести собеседование с несколькими кандидатами и решить вопрос об их дальнейшей судьбе. Те, кто играет роль претендента на вакантную должность, не должны быть знакомы с претендентом. В ходе собеседования испытуемый должен правильно выявить все возможные сведения о кандидате на должность: опыт работы, квалификацию, биографию, черты характера претендента и др. Это упражнение рассчитано на проверку способности правильно оценивать и подбирать работников, причем в ситуации, приближенной к реальной. В этом упражнении важно, чтобы испытуемый не знал заранее всю подноготную оценщика. Но так как полностью этого исключить нельзя, то тренеры придумывают «кандидатам» истории их жизни, а сотрудник должен выяснить все о «принимаемом на работу человеке».

4.Собеседование с претендентом на должность. После того, как все остальные этапы пройдены, остается только дополнительное собеседование с кандидатом. Этому этапу уделяется большое внимание, так как собеседование позволяет более точно ознакомиться с кандидатом на должность. Существуют основные правила, которые работник кадровой службы должен помнить при любых обстоятельствах при проведении собеседования: не делать поспешных выводов; первые впечатления могут быть обманчивыми; одежда человека не означает наличия или отсутствия у него талантов, трудолюбия; нужно дать человеку высказаться, нельзя его торопить.

Часто многие кадровики сами признают, что хоть раз, но оказывались под влиянием первых впечатлений, когда оценивали качества и возможности претендента. Их выводы в этом случае основывались на визуальном контакте: то есть, увидев перед собой молодого человека в деловом костюме, многие из них делают скоропалительный вывод: «Это деловой человек, и он сможет управлять сотрудниками!». Но ведь такой костюм может одеть и человек, не имеющий навыков и таланта управления. Главная цель при проведении собеседования — как можно более точно выявить качества, необходимые именно для этой

19

компании. Это довольно сложно, особенно если учесть все нюансы. Поэтому обучению кадровиков уделяется особое внимание, ведь ошибка кадровика означает урон, причиненный компании не только в материальном, но и в моральном плане. Как уже говорилось ранее: сотрудник, занимающийся персоналом, несет полную ответственность перед компанией.

Некоторые компании, особенно те, в которых велика текучка кадров или отбор персонала производится тщательнее, часто проводят так называемое повторное собеседование. При этом претендент на вакантную должность приглашается на собеседование дважды: первый раз — при приеме на работу, второй — после ознакомительной практики. Ознакомительная практика чаще всего не превышает трех дней. Она нужна, чтобы человек осмотрелся на новой работе, сделал выводы: сможет ли он здесь работать, хочет ли продолжать трудиться в этом коллективе. Обычно первая оценка ситуации и последующая после практики различны даже тем, что при втором собеседовании претендент уже более четко осознает ситуацию и более реально оценивает свои шансы на успех в компании. А руководителю такой метод помогает найти работника с большими потенциальными возможностями. Обычно при таком методе отсеивается более половины претендентов, которые впоследствии и так бы ушли, но компания в этом случае тратит на них гораздо меньше денег.

В том случае, когда отбор ведется непосредственно среди персонала, задача становится несколько сложней. Зная все прошлые успехи и неудачи своих в равной мере квалифицированных работников, сложно найти признаки, которые позволяют судить о том, как поведет себя сотрудник на новой должности и что можно ожидать от него в будущем. Для того чтобы, не делая лишних вложений, определить лучшие качества того или иного работника, помимо уже перечисленных упражнений, руководитель может воспользоваться деловыми играми или искусственным созданием критической ситуации. В ходе этого он оценивает последовательность действий и т.д. Еще можно воспользоваться психологическими тестами особого рода. Их отличие от обычных тестов состоит в том, что они максимально приближены к действительности, т.е. к реальным производственным ситуациям.

Здесь и заключение центра оценки будет строиться более развернуто.

Деловые и личные качества кандидата будут перечислены более подробно. Описывают анализ способностей кандидата, выявленных в ходе оценки. Рассматривают, насколько он готов к занятию новой должности, анализируют его перспективы в будущем и его дальнейший карьерный рост. Смотрят, какой стиль работы предпочитает сам сотрудник и с каким руководителем он сможет работать с наибольшей отдачей, с какими задачами и функциями он справиться лучше. Существуют, конечно, и недостатки, которые также

20