выявляются в ходе оценки и на которые следует обратить особое внимание при дальнейшей работе. Необходимо сделать основной упор на обучение кандидата новой для него работе.

Оценивается, требуется ли кандидату повышение квалификации или необходима полная переквалификация сотрудника.

Инициативность сотрудника также играет большую роль в определении должности. И не всегда смотрят по прежнему месту работы, так как может случиться так, что на прежнем месте ему просто не удавалось себя проявить. Особенно важно выявить его заинтересованность в работе именно в данной компании или на конкретной должности. Это нужно для дальнейшей мотивации работника. Выясняют, соответствуют ли практический опыт и теоретическая подготовка работника характеру предлагаемой работы, имеется ли знание функциональной сферы деятельности. После проверки оценщики дают полную информацию о пригодности кандидата для новой должности. Обсуждается этот вопрос обычно несколько дней, так как необходимо изучить все параметры оценки.

Иногда работнику предоставляется возможность оценить себя самого. Это часто используемый способ проверки, при этом он может сравнить результаты самооценки с желаемым уровнем. Он должен самостоятельно определить, есть ли у него необходимые качества для занимаемой должности и потребность в повышении квалификации. После получения информации в результате самооценки приходит понимание необходимости тех или иных знаний, навыков для работы на определенной должности. Самооценка важна для самого сотрудника, так как она позволяет не только выяснить отношение работника к своим обязанностям, но и узнать процент владения теми или иными знаниями и навыками, в области которых следует совершенствоваться в первую очередь. Также работник определяет для себя сам, справится он со своими новыми обязанностями или нет. Причем это делается совершенно без вмешательства чужого мнения — работник оценивает себя сам.

При самооценке можно использовать различные варианты анкет. Обычно сотрудникам дают их заполнять дважды: первый раз — в начале, второй раз — в конце пребывания в центре.

Повторное заполнение позволяет проанализировать изменения в поведении сотрудника и сделать определенные выводы. Выявить те недостатки, на которые следует обратить особое внимание.

На самом деле самооценка дает работнику мощный толчок для самосовершенствования. Она представляет собой самый неконфликтный способ оценки.

Однако наиболее важным является не то, какой метод оценки выбрал руководитель для своего персонала, а то, чтобы довести информацию до сотрудника. Если сотрудник по

21

каким то параметрам не прошел оценку, он должен знать, что именно ему нужно изменить в себе и что сделать для своего дальнейшего продвижения и развития.

2. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ

Люди работают для повышения своего благосостояния. Первый и самый важный вопрос, который мы задаем, устраиваясь на работу, это размер оплаты труда.

Практика показала, что размер оплаты труда влияет на решения людей о поступлении на работу, на прогулы, отдачу с которой они должны работать. Количество прогулов и текучесть кадров прямым образом связаны с получаемой заработной платой.

Не каждый из нас может похвастаться тем, что получает удовольствие именно от работы, бывает, что работа как таковая не приносит удовлетворения. Но если оплата труда нас устраивает сейчас и имеет тенденцию к росту в дальнейшем, мы относимся к своим обязанностям гораздо ответственнее. Ожидаемая заработная плата — одна из главных основных мотиваций соискателя. Это не только вознаграждение работников за выполненную работу, но достижение высокого уровня производительности труда. Компания не сможет набрать компетентных сотрудников, если она не имеет возможности выплатить вознаграждение, ожидаемое за выполнение данного вида работ, и не может обеспечить достаточную мотивацию для удержания сотрудников.

Наряду с заработной платой компания может предоставить своим работникам различные дополнительные выплаты, премии и льготы. Практически в каждой организации встречается традиционный подход к предоставлению дополнительных льгот. Он заключается в том, что одинаковые льготы имеют все работники одного уровня, но при этом не учитываются различия между людьми. Но далеко не все сотрудники ценят такие льготы. От таких факторов, как возраст, семейное положение, размер семьи и т.д. и зависит воспринимаемая ценность дополнительных льгот. К примеру, люди с большими семьями обычно весьма существенно ценят размер льготного медицинского обслуживания и страхование жизни, пожилые люди — льготы, предоставляемые при выходе на пенсию, молодые работники оценят немедленное получение наличных денег и т.д. Большинство работников приветствуют гибкие программы предоставления льгот. Существуют две группы систем заработной платы:

22

1)сдельная, повременная и подрядная (аккордная) системы оплаты труда. Они основываются на количественных показателях: затраченное время, количество произведенной (проданной) продукции и т.п.;

2)комплексные показатели, которые учитывают такие критерии, как способ достижения результата, сложность труда, ответственность, влияние на конечный результат, требуемая квалификация и др.

Надо отметить, что в основном преобладают интенсивные системы оплаты труда. Переменная часть заработной платы (премия) почти повсеместно применяется в

качестве эффективной стимулирующей составляющей заработной платы сотрудников. Многие компании считают самым выгодным выплачивать премии по итогам работы в отчетном периоде. Так как это не требует больших затрат и эффективно особенно в случаях, когда в компании отсутствует управленческий учет, а решения о премировании принимаются на основании данных бухгалтерского учета. Практика показывает, что экстенсивные системы оплаты труда проще в применении, но имеют недостатки. Они не стимулируют интенсивность труда и не ориентированы на конечный результат.

Применение же интенсивных систем в бизнесе затрудняются тем, что, к примеру, для персонала компаний, занимающихся торговлей, трудно найти объективную систему оценки эффективности труда. Количество продаж может увеличиваться или снижаться в зависимости от массы причин, не зависящих от квалификации продавца. Например: дни заработной платы, религиозные и др. праздники, погодные условия, сезон отпусков и т.д. — все это будет корректировать, искажать оценку подготовленности продавца и тем самым влиять на его оплату труда.

Приведу простой пример: в конце 90-х гг. многие руководители задумались, как сделать так, чтобы люди работали с полной отдачей. При возрастающей конкуренции это было необходимо. Стали практиковать сдельную оплату труда. В оптовых компаниях стали вводить построчную оплату операторам. Руководство решило таким образом убить двух зайцев: повысить производительность и увеличить сотрудникам оплату труда. Закончилось это довольно печально. Операторы для увеличения своей заработной платы стали стараться выполнить как можно больше работы за день. Люди начали работать внеурочно, выходить на работу в свои и чужие дни (они работали два через два дня), начались конфликты из-за нехватки работы (компания не могла обеспечить всех заявками), они отбирали работу друг у друга, прятали заявки. Что в результате? Множество заявок пришлось дублировать, их теряли или забывали оформить, клиенты по этой причине не получали товар, из-за спешки делались ошибки при оформлении документов. И, конечно, конфликты. Они возникали среди персонала, с руководителями, с клиентами. Время тратилось на исправление ошибок, а

23

не на саму работу. Систему отменили. Но впоследствии, после ее доработки, оказалось, что она действенна, а вся эта ситуация сложилась из-за хаотичного ее применения.

Есть несколько вопросов, ответы на которые позволят руководителям эффективно строить управление людьми на предприятиях и в организациях. Руководитель должен знать: почему люди, ставящие перед собой задачи и цели, стремятся их достигнуть, и что заставляет человека действовать, что им руководит. Понимая механизм формирования мотивационной сферы человека, руководители смогут эффективно управлять персоналом, повышая производительность предприятия.

Мотивация — это способ заставить человека сделать свою работу не только в поставленные сроки, но и качественно, не вызывая нареканий со стороны руководства.

Рассматривать мотивацию необходимо с разных сторон — как с биологической, так и с социальной позиции. Система мотивации человека носит изменяющийся во времени характер, поэтому возможно влияние на формирование мотивационной сферы при помощи целенаправленных воздействий. По-разному мотивированные сотрудники требуют разного подхода со стороны руководителя предприятия.

Для того чтобы правильно определиться с мотивацией сотрудника, руководитель должен выяснить, в чем этот человек заинтересован на данный момент. Является ли его мотивацией денежный вопрос, или для него важней карьера. Сегодня существует много мотиваций для персонала, но к каждому человеку нужен особый подход. От степени мотивации сотрудника в дальнейшем зависит его работа. Согласитесь, что если приоритетным для человека на данный момент является денежный вопрос, то мотивировать его карьерным ростом не имеет смысла. Ведь деньги он рассчитывает получить в краткосрочный период работы (в конце месяца), а карьерный рост — мотивация будущего. Деньги всегда и везде были основополагающим, показательным примером. Всем известно, что деньги не всегда могут удовлетворить какую-либо из потребностей, но в любом случае они являются мощным и сильным фактором для получения желаемого. Например, деньги позволяют подняться на более высокую социальную ступень развития. Благодаря им человек может иметь модную одежду, яркие машины, качественное медицинскую обслуживание и образование. А если у человека на первом месте стоит карьера и он не пожалеет ни сил, ни времени на ее достижение, то и мотивировать его надо этим, а не полным социальным пакетом, например.

Как определить руководителю, в чем нуждается его персонал? Мотивация сотрудника проявляется в его поведении. Какой первый вопрос задает человек на собеседовании? Что его интересует в первую очередь? Первый вопрос и является определяющим для дальнейшей мотивации. «Какую зарплату я буду получать?» (мотивация — деньги), «Как

24

быстро я смогу вырасти карьерно?» (мотивация — карьерный рост), «Каков график работы?» (мотивация — нормированный рабочий день) и т.д. Менеджер по персоналу всегда знает, на чем акцентировать свое внимание для дальнейшей работы с персоналом.

Первые теории мотивации известны с давних времен, и к сегодняшнему дню их становится все больше.

Истоки современных теорий мотивации зародились там, где впервые появились сами психологические знания.

Споры о сущности и происхождении мотивации человека на протяжении всего времени не прекращались. Но они неизменно проходили между двумя философскими течениями: рационализмом и иррационализмом. С рационалистической позиции человек представляет собой уникальное существо особого рода, не имеющее ничего общего с животными. Считалось, что только он наделен разумом, мышлением и сознанием, при этом обладает волей и свободой выбора действий. Отсюда следовал вывод, что мотивационный источник человеческого поведения находится исключительно в разуме, сознании и воле человека.

В отличие от человека на животных в основном распространяется иррационализм. Животные в своем большинстве неразумны и не свободны, у них меньше потребностей.

К примеру, животным не надо часами заботиться о своем внешнем виде для того, чтобы произвести хорошее впечатление. Человек всегда старался получить одобрение окружающих его людей: хорошие оценки в учебных заведениях, лидерство в работе и т.д. Это тоже своего рода мотивация, так как одобрение является подкрепляющим стимулом.

Существует предположение, что все условные подкрепляющие стимулы очень важны в контроле поведения человека. Каждый человек проходит уникальную науку познания, и вряд ли всеми людьми управляют одни и те же подкрепляющие стимулы. Для каждого индивидуума они свои. Для кого-то очень сильным подкрепляющим стимулом является успех в работе; для других важно выражение признания и уважения; а некоторые находят подкрепляющий стимул во власти и известности. Так как таких проявлений существует очень много, понять, что движет человеком, намного сложнее, нежели понять, почему подопытное животное, лишенное пищи, нажимает рычаг, получая в качестве подкрепления только звуковой сигнал.

Грамотный руководитель для того, чтобы повысить мотивацию трудовой деятельности работников, должен обеспечить наличие мотивирующих факторов. Но перед этим он должен выяснить, каковы приоритетные потребности подчиненных. Ощущение успеха в работе также придает уверенности человеку и оказывает стимулирующее действие

25

на его дальнейший труд. Это еще один способ изменить ситуацию в малой группе, коллективе.

Вот некоторые из факторов:

самореализация;

частная собственность;

ответственность;

признание;

успех;

повышение;

отношения с начальством;

отношения с коллегами;

стиль руководства;

политика предприятия;

условия труда;

личная жизнь;

оплата труда;

перспектива развития;

статус.

Также существует теория, относящая к факторам-мотиваторам все, что касается карьерного роста. Кроме того, мотивационными факторами являются: успех деятельности работника, признание и одобрение результатов его труда, продвижение по службе, высокая степень ответственности, возможности творческого и делового роста — т.е. все то, благодаря чему у человека повышается самооценка. Это также побуждает сотрудника к эффективной работе. Как одна из мотиваций рассматривается и оплата труда, но только в том случае, если таковая зависит от результативности деятельности работника.

Здесь для руководителя важно понять, что отсутствие или недостаточность мотивирующих факторов не приводят к неудовлетворенности работой. Сотрудников может вполне устраивать ситуация, когда они практически ни за что не отвечают. Иногда ответственность для них — лишний и порой ненужный груз. При этом они не ожидают повышений и предпочитают творческой рутинную работу, используя инновации лишь в случае крайней необходимости.

При рассмотрении теории А. Маслоу видно, что человек работает для того, чтобы удовлетворить свои внутренние потребности.

Отметим несколько важных положений данной теории.

26

Потребность — ощущение нехватки чего-то и желание ликвидировать данную нехватку. Она является основой активной деятельности человека. Человеческие потребности различны и их существует множество. Например, человек испытывает потребность приобрести украшение, но для этого ему нужны деньги. Потребность здесь одна, а мотивирующих фактора два. После того, как потребность удовлетворяется, она теряет свою важность, но ей на смену всегда приходит другая.

Специалисты выделяют несколько потребностей человека и группируют их:

1)первичные потребности: физиологические, стремление к безопасности и защите

от риска;

2)вторичные потребности: социальные (т.е. стремление к контактам, признанию, престижу и уважению; стремление к развитию (т.е. к самовыражению).

Компания всегда может воспользоваться наличием у человека потребностей путем его мотивации. Человек за работу получает деньги и удовлетворяет свои первичные потребности, поощрение руководства и возложение на него ответственной работы дает сотруднику возможность удовлетворить свои вторичные потребности.

Но для работников с потребностями более высокого уровня существуют другие факторы стимулирующего воздействия. Чтобы мотивировать таких работников, организация должна предоставить им возможность самореализации.

Более подробно можно рассмотреть методы удовлетворения высших потребностей, поместив их в соответствующую таблицу (см. табл. 1).

Таблица 1

IЧто необходимо для удовлетворения потребностей в уважении

1 обеспечение работника более содержательной работой

2 обеспечение положительной обратной связи с достигнутыми результатами

3 привлечение подчиненных к управлению

4 делегирование полномочий

5 продвижение подчиненных по службе

6 обучение и повышение квалификации

27

Что необходимо для удовлетворения потребностей в самовыражении

1обеспечение подчиненных возможностями для обучения и развития

2обеспечение подчиненных сложной и важной работой

3поощрение и развитие творческих способностей работников

Из этого следует, что весь смысл управления сводится к тому, чтобы посредством искусства менеджера выявить и четко представить себе потребности каждого человека, при этом создавая необходимые условия для их удовлетворения. Ведь все люди в одинаковых ситуациях ведут себя по-разному, в зависимости от сложившейся системы ценностей.

Человек не только испытывает потребности, но и старается действовать так, чтобы их удовлетворить, выбирая, как ему кажется, самый правильный путь.

Если представить мотивацию в виде формулы, это будет выглядеть так:

М = 1 + 2 + 3,

где М — мотивация; 1 — уверенность в том, что действия дадут желаемый результат;

2 — ожидание того, что желаемые результаты повлекут вознаграждение; 3 — уверенность в том, что вознаграждение будет достаточным для удовлетворения

потребности.

Здесь видно, что это сознательный выбор каждого человека линии поведения в соответствии с его личными ожиданиями.

Все эти теории, да и практика на протяжении многих лет подчеркивают одно: человек испытывает потребности и нуждается в мотивации. Для удовлетворения своих потребностей человеку необходима работа. А задача руководителя сводится к тому, чтобы, мотивируя сотрудника, добиться от него результативной работы, которая пойдет на пользу всего предприятия в целом.

Денежное вознаграждение или, как мы ее называем, заработная плата во все времена была одной из самых сильных мотиваций человека. Деньги способны удовлетворить большинство наших потребностей. Но размер заработной платы зависит не только от размера и устойчивого положения организации, но и от возможностей самого человека. Чем большими квалификацией и опытом он обладает, тем выше его должность и, соответственно, оплата труда. Поэтому, приходя в организация на низкую должность, будущий сотрудник должен быть уверен, что его способности здесь будут оценены и в дальнейшем при хороших показателях его труда он может рассчитывать на повышение не только в должности, но и в оплате.

28

3. ШТАТНОЕ РАСПИСАНИЕ

Штатное расписание — это документ, в котором содержится перечень наименований должностей постоянных сотрудников. В нем указаны также и размеры должностных окладов. Штатное расписание утверждается руководителем предприятия. Существует стандартная форма штатного расписания, которая должна содержать такие разделы, как: наименование структурного подразделения, наименование должности, код профессии, количество штатных единиц, месячный оклад или тарифная ставка (диапазон).

Также штатное расписание должно включать в себя название предприятия, дату составления, подпись утвердившего штатное расписание лица и печать предприятия. При принятии на работу новых сотрудников издается приказ, на основании которого в штатное расписание вносятся новые единицы. Особенно важно штатное расписание для бюджетных организаций, так как без него финансирование будет невозможным. Некоторые компании обходятся без штатного расписания, подготавливая только список сотрудников.

Ведение кадровой документации — трудоемкий и ответственный процесс. Это диктует необходимость наличия у работника отдела кадров таких качеств, как:

1)внимательность;

2)ответственность;

3)уравновешенность.

Правильность ведения документации бухгалтерского учета облегчит работу и менеджера персонала. Такие вопросы, как текучесть кадров на конкретных местах, безответственное отношение работников (прогулы), а также продвижения, поощрения, уровень заработной платы станут легко отслеживаемыми.

4. ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ОРИЕНТАЦИЯ И АДАПТАЦИЯ В ТРУДОВОМ КОЛЛЕКТИВЕ

По мере приобретения опыта и роста профессиональных качеств работников постоянно растет и ценность людских ресурсов. Адаптация в коллективе — первый шаг на пути повышения производительности труда нового работника. Согласитесь, что работать в сплоченном коллективе, где ты чувствуешь себя нужным и полезным, гораздо более приятно, чем в том, где ощущаешь себя постоянно отверженным.

29

В своей жизни человек адаптируется буквально ко всему: когда ходит в детский сад, школу, институт и т.д., везде, где есть общение с другими людьми. Очень важно, чтобы период адаптации прошел как можно скорее. И чем быстрее и легче он пройдет, тем больше будет отдача сил, энергии и интеллекта от человека.

Руководители и менеджеры по управлению персоналом уже давно знают, что высокая текучесть рабочей силы может обходиться очень дорого, а опытных и квалифицированных работников обычно довольно трудно заменить. Одной из серьезных причин текучести кадров является отсутствие или невидение перспектив дальнейшего развития компании, а следовательно и собственных перспектив роста у самих сотрудников. Но это в основном происходит в первое время существования компании. Трудно рассмотреть потенциальные возможности компании в первое время ее существования.

Адаптация в коллективе — самая главная тема, о которой следует говорить с новым работником. Сотрудник пришел на новое место работы, у него есть надежды на будущее, которые, если разовьются, могут положительно повлиять на мотивацию работника в будущем. Углубляясь в понятие «профессиональная адаптация», надо помнить, что существуют несколько моментов адаптации, суть которых одна, а методы разные:

а) адаптация молодого работника (специалиста) к первому месту работы; б) адаптация работника к новому месту; в) адаптация работника в новой должности;

г) адаптация работника к понижению в должности.

Первое, о чем следует помнить при адаптации, — это отношение с руководством. В принципе, отношения с руководством закладываются в начальной стадии контакта, т.е. в первый момент знакомства. Возникают они в зависимости от взаимоотношений между людьми, их симпатии и антипатии, и это никаким образом не зависит от пола и возраста руководителя и нового сотрудника. Для скорейшей адаптации нового работника непосредственный руководитель должен уделить ему максимум своего внимания. Приведем пример. В компании большая текучка кадров. Каждый месяц увольняются старые и принимаются на работу новые сотрудники. Естественно, при приеме на работу новых сотрудников знакомят с полем их деятельности, дают испытательный срок 3 дня, после чего кандидат должен сказать, подходит ему эта работа или нет. Так вот, те сотрудники, которых курировал их будущий руководитель, при максимальном внимании с его стороны давали свое согласие в 80% случаев. И впоследствии им было легче адаптироваться в коллективе. А тех сотрудников, которыми никто не занимался (они просто смотрели на работу со стороны), не видели уже на второй день.

30