Подбор торгового персонала

предприятиях действовала до того момента, пока не началось масштабное развитие бизнеса. Работодатель понял, что успех его компании во многом зависит от персонала и правильной работы с ним. Но понять — это не значит сделать. Методом проб и ошибок, постепенно руководитель пришел к осознанию того, что в штатном расписании должна появиться новая должность — менеджер по работе с персоналом. Именно этот человек должен организовать правильную работу с персоналом и освободить от этого руководителя.

На сегодняшний день есть очень много компаний, занимающихся непосредственно персоналом. Они выпускают книги, занимаются разработкой анкет, проводят тренинги с персоналом. Это довольно дорогое удовольствие, однако руководители многих предприятий стали замечать, что после работы с такими компаниями дела их организаций пошли в гору.

5.1. Факторы, влияющие на работу с персоналом

Важно понять, что для эффективной работы компании необходим опытный, квалифицированный персонал. С тем, что дефицит кадров высокой квалифи кации оказывает существенное влияние на бизнес, сегодня никто не станет спорить. Качественный трудовой коллектив является основным инструментом в конкурентной борьбе, да и в жизнеспособности самой организации тоже. Во многих компаниях кадровая политика настолько нечетко сформулирована, что непонятна не только для рядовых сотрудников, но и для некоторых руководителей. И это приводит к печальным последствиям.

Все это оказывает существенное влияние на бизнес, так как компании, которые могут предоставить своим работникам полный социальный пакет, нормированный рабочий день, стабильные выходные и вовремя выплачиваемую заработную плату, увереннее и успешнее держатся на рынке, чем те, которые предоставить этого не могут. Почему это происходит? Люди в большинстве св оем хотят стабильности. Если человек не уверен в завтрашнем дне (угроза сокращения), ему не на что содержать семью (задержки зарплаты), то работник из него, как правило, «никакой». А персонал компании, которая дает стабильность и уверенность в завтрашнем дне, будет держаться за свое рабочее место и выполнять работу как можно более качественно. Отсюда и эффективная работа всей компании в целом.

Компании, выплачивающие заработную плату меньше ожидаемого или постоянно снижающие ее, не могут удерживать персонал долго, тем самым провоцируя большую текучку кадров. В такой ситуации компании должны поддерживать персонал сильной корпоративной культурой, но, к сожалению, немалое число компаний признают, что недостаточно уделяют этому внимания, считая, что выработка совместных ценностей и привязанности к компании оказывают несущественное положительное воздействие на

41

бизнес. Часто это происходит от непонимания руководством необходимости таких, на первый взгляд ненужных, финансовых затрат. То, что непрерывное повышение квалификации персонала оказывает благотворное воздействие на развитие бизнеса, очевидно только для продвинутых, хорошо развитых компаний.

Базы данных кандидатов на рабочие места признаются существенным фактором. Поэтому их слабая развитость по причине того, что иные источники найма этим компаниям неизвестны либо исчерпаны, приводят к плачевным результатам.

Юридическая грамотность не только руководителей, но и кадровых служб, — одна из важнейших составляющих успешной работы. Часты случаи нарушений трудового законодательства, происходящие из-за недостаточной юридической компетентности руководителей кадровых служб и рядовых сотрудников.

Следует подчеркнуть, что многие компании имеют руководителей с недостаточной компетенцией в области управления. Это приводит к конфликтам и к нарушениям законодательства.

Конечно, от сотрудников зависит многое, но только руководители несут ответственность за организацию дела, создание условий для плодотворного труда. Сотрудник, которому вовремя не выплачивают зарплату, будет думать о том, где найти иной источник доходов. Разумеется, в этом случае ни о какой производительности труда не может быть и речи, а уж тем более о творческом отношении к делу. Все чаще компании сталкиваются с так называемой «итальянской забастовкой», когда сотрудники выходят на рабочие места, но практически ничего не делают или делают вид, что делают. В условиях торгового бизнеса или бизнеса по оказанию услуг такое поведение работников трудно выявить, так как снижение реализации связано с массой самых разных причин.

Очень часто компании сталкиваются с нечестностью персонала, это касается не только воровства, но и выполнения работы на себя. Это происходит в рабочее время с использованием оборудования и материалов предприятия. Также часто сотрудники используют рабочие телефоны, заказывая междугородние переговоры за счет компании.

Большинство компаний страдают от несбалансированности моральнопсихологического климата в коллективе, от коррумпированности руководителей различного уровня. В 50% компаний отмечается отчуждение сотрудников от компании и их незаинтересованность в ее развитии. Если руководитель не оговорил заранее оплату труда работника или дал ему неточную информацию, то он должен быть готов к тому, что при невыполнении оговоренных условий сотрудник будет разочарован. Высокая текучесть кадров может приносить значительные финансовые потери, серьезно мешать формированию эффективного, здорового трудового коллектива.

42

На сегодняшний день руководители многих организаций пришли к выводу, что проще и эффективнее удерживать свой персонал, чем постоянно набирать новый. Это не означает, что для удержания надо выполнять все его требования. Все должно быть в рамках разумного. Но вовремя выплаченная зарплата, нормированная рабочая неделя, корпоративные мероприятия, премии, грамотные руководители, минимум сокращений дают персоналу чувство уверенности в компании и побуждают более полно отдаться той работе, которую они делают. А отсюда и начинается процветание компании.

5.2. Управленческая этика

Особое значение имеет соблюдение этических норм в отношениях руководителей и их подчиненных. Деловое общение не менее важно, чем человеческое. Моральная обстановка в коллективе поддерживается за счет общения его членов.

Управленческая этика — это форма делового общения с людьми. Она позволяет выразить им уважение и способствует установлению между руководителем и подчиненными атмосферы взаимопонимания и взаимовыручки. Истинное положение ярчайше иллюстрируют известные строки Р. Бернса: «...он видный начальник! Он Джентльмен! Вы — часто встречали такой феномен?».

Нередко нам приходится работать под руководством людей, для которых мы являемся не полноценной личностью, а человеком «второго сорта». Такой руководитель может запросто накричать на сотрудника, оскорбить его, зная, что ему за это ничего не будет.

В последнее время проблемам служебной и административной этики, принципам и нормам нравственного поведения лиц, участвующих в управлении, уделяется особое внимание. Управленческая этика — это часть профессиональной этики, принципами которой являются нравственно обоснованные, лишенные любых моральных потерь принимаемые ответственные решения. Большее число предпринимателей начинает осознавать ценность делового общения.

На смену самоуправству, деспотизму и невосприимчивости к инновациям приходят такие ценности, как самоопределение, коллективизм, участие, ориентация на потребителя, личность и ее раскрытие, творчество, способность к компромиссам.

Понятие и принятие ценностных ориентиров принесло большие изменения в этику и развитие бизнеса. Руководители строго следят за исполнением этических норм поведения, так как это способствует не только развитию внешней политики предприятия, но и настроению внутри коллектива. Особую роль играют контакт руководителей между собой, рабочие и неформальные взаимоотношения руководителей с подчиненными, а также

43

отношения между сотрудниками организации. Во многом это связано с развитием рынка, а как следствие — и конкуренции на нем.

Многие действия руководства могут быть признаны незаконными. Это резко увеличивает степень риска, поэтому в такой неопределенной обстановке (когда неизвестно, что можно, а что нельзя) предпринимателю функционировать очень сложно, — намного труднее, чем в условиях рыночного хозяйства с четкими правилами. Очень трудно реально планировать, реализовывать оптимальные управленческие решения, которые естественны в условиях открытого рынка. Всегда существует риск, что это может не понравиться любому чиновнику на уровне района или региона, не говоря уже о более высоких инстанциях.

Управление деятельностью людей требует исключительно высокого искусства. У любого менеджера должно быть наличие широкого арсенала используемых приемов и методов, управленческих и предпринимательских навыков. С внедрением менеджмента пришли новаторские идеи в управлении, что значительно расширило возможности предпринимателей увеличить рост своего бизнеса.

Возможности менеджмента еще не до конца раскрыты и дают компаниям огромный хозяйственный и моральный эффект, так как при относительно небольших затратах менеджмент выступает и в качестве важного фактора решения социальных проблем трудовых коллективов. Поэтому интерес к нему в разных странах стал просто огромным. Однако хозяйственные условия у нас сегодня несколько отличны от условий в странах, где менеджмент достаточно развит. Поэтому использование его возможностей носит творческий, новаторский характер при максимальном учете местных особенностей и традиций, этических установок каждого региона, каждого трудового коллектива.

Мнения нашей печати и даже научной литературы о менеджменте разделились. Одни представляют его как панацею от всех бед, а другие — как что-то не устоявшееся. В сущности все совершенно иначе. Современный менеджмент многообразен, он включает в себя выбор тысяч вариантов и нюансов управленческих решений. Причем нужно заметить, что не все, что подходит в одной компании, будет актуально для другой, так как управленческие решения, разработанные и хорошо себя зарекомендовавшие в одной фирме, могут оказаться не только бесполезными, но и абсолютно непригодными для другой. Широкая вариабельность решений менеджмента, гибкость и неординарность хозяйственных комбинаций, уникальный характер каждого управленческого решения в конкретной специфической ситуации позволяет составить основу управления для каждого отдельного предприятия. Поэтому в деятельности менеджеров приходится делать упор не на стандартные ходы и решения (даже если они хорошо себя зарекомендовали), а на способность руководителя быстро и правильно оценивать реальную хозяйственную

44

ситуацию и находить тот единственно возможный в данном положении подход, который является в конкретных условиях самым оптимальным и принесет большую отдачу.

Какими навыками должен обладать предприниматель-менеджер? В первую очередь — умение грамотно провести экспресс-анализ хозяйственных ситуаций в фирме, сформировать оптимальный бизнес-план. После этого — произвести диагностирование наиболее целесообразной организационной структуры предприятия. Он обязан уметь формулировать задачи и ставить их перед подчиненными, а также самостоятельно принимать решения и нести за них определенную ответственность. В обязанности менеджера входит организация совместной деятельности и руководство ею, ведение деловых переговоров. Иными словами, это современный специалист по управлению производством, работой всего предприятия. В его руках находятся не только работа всей компании, но и благополучие и карьера подчиненных.

Какими инструментами должен владеть менеджер для обеспечения эффективной работы компании? Умением четко определять цели, которые ставятся перед ней и ее подразделениями, определять их иерархию. Уметь координировать деятельность людей по их достижениям и возможностям. Создавать активную рабочую атмосферу, обеспечивающую предпосылки для творческого и высокопроизводительного труда всех сотрудников фирмы, настроить командный дух коллектива и, наконец, реализовать себя как руководителя и как личность. Налаживать и поддерживать обратную связь с персоналом. Проводить анализ своей деятельности, извлекать уроки и делать выводы. Также он должен уметь извлекать уроки из результатов деятельности своих подчиненных, знать свои полномочия и объем личной ответственности.

Важно понимать, что предприниматель, руководитель — это прежде всего лидер, способный влиять на людей и коллектив. Именно от его действий зависит, насколько хорошо будет работать коллектив и сможет ли он добиться достижения поставленных целей. Успех любого лидера зависит не столько от его личных качеств как человека, сколько от стиля его руководства, иначе говоря, от его манеры поведения по отношению к подчиненным и от его способности оказывать на них воздействие.

Можно отметить два основных направления стиля руководства. Первое определяется минимальной степенью, с которой руководитель делегирует свои полномочия, его стремлением достичь цели любой ценой, не оказывая никакого доверия сотрудникам. Второе характеризуется стремлением лидера достичь цели, поставленные компанией, путем создания деловой, доверительной обстановки в коллективе. В первом случае стиль руководства колеблется в пределах от авторитарного до либерального, а во втором — от ориентированного на бизнес до гуманного.

45

Существует несколько определений понятия «лидер».

1.Авторитарный лидер — это руководитель, который независим от подчиненных и обстоятельств. Он обладает сильной властью, порой навязывая ее своим подчиненным без колебаний. Руководство лидеров такого типа основывается на том, что все работники при первой возможности отлынивают от работы, у них мало честолюбия, и они стремятся избавиться от ответственности. Авторитарный лидер полагает, что сотрудники предпочитают, чтобы ими руководили, а в необходимых случаях — защищали. С такими принципами очевидно: чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, строжайший контроль, угрозу наказания. Авторитарный руководитель не дает работникам самостоятельно принимать решения. Он старается максимально централизовать свои полномочия и тем самым держать в своих руках все управление. Такой лидер часто использует психологическое давление. Однако не исключено, что он проявляет и заботу о подчиненных, об их благополучии, так как считает, что без него персонал с проблемой не справится.

2.Демократический лидер относится к своим подчиненным несколько иначе. Такой руководитель воспринимает труд сотрудников как естественный процесс. При благоприятных условиях труда люди берут на себя часть ответственности и стремятся к ней. Они чувствуют свою пользу, причастность к делам фирмы и, если за этим следует вознаграждение, тем более охотно используют самоуправление и самоконтроль. Поэтому демократический лидер в работе с людьми обращается к их сознанию, совести и чести, таким образом добиваясь тех целей, которые стоят перед фирмой. Тем самым руководитель мягко подводит своих подчиненных к тому, чтобы их личные цели совпадали с целями фирмы. Соответствие целей и интересов каждого сотрудника с общими целями компании дает больше знаний о них. Персонал понимает характер своей работы и характер работы окружающих, как следствие — сотрудники работают эффективнее, проявляют больше ответственности за общее дело. В конце концов это приводит к тому, что у них возникает меньше недоразумений и конфликтов с руководством, а значит, улучшаются результаты труда.

Для тех компаний, где практикуется демократический стиль руководства, характерно

активное участие сотрудников в разработке инноваций и принятии решений, и, соответственно, их идеи рационализированы. При создании подобных условий для подчиненных их обязанности не выглядят обременительными или однообразными, сотрудники считают свою работу достойной, творческой и престижной. Можно сказать, что демократический стиль руководства основывается на том, что подчиненные самостоятельно решают большую часть проблем компании. Они не нуждаются в одобрении и постоянном

46

контроле шефа и не бегут к нему по любому поводу за с оветом или разрешением, а все вопросы решают, полагаясь на свой опыт и знания. Но нельзя говорить о быстром внедрении в политику руководства компании демократического стиля. Ведь если раньше в компании был принят другой стиль руководства, то переход может быть крайне болезненным, а в некоторых случаях и опасным. Согласитесь, что если раньше весь коллектив работал под руководством авторитарного лидера, то вряд ли люди смогут в кратчайшие сроки научиться самостоятельно принимать решения или разбираться в ситуации. Они настолько привыкли согласовывать каждый вопрос со своим руководителем, что просто боятся самостоятельности. Для реализации демократичного стиля руководства необходима длительная и кропотливая работа руководителей по созданию в трудовом коллективе атмосферы доверия, открытости, взаимного уважения и поддержки.

При авторитарном руководстве выполняется больший объем работ, чем при демократическом. Несмотря на это, здесь присутствует относительно низкая мотивация, напряженный морально-психологический климат в компании, агрессивность сотрудников, которые стремятся быть похожими на шефа. Такие компании обычно держатся за счет сильного лидера. Многие руководители полагают, что основная часть сотрудников постоянно испытывает тревогу и находится в зависимом положении от них. Но это не так, люди покорны лишь до поры до времени.

Также существуют смешанные методы руководства. Они сочетают в себе и тот, и другой стили. На сегодняшний день можно выделить четыре метода управления: эксплуататорско-авторитарный, благожелательно-авторитарный, консультативнодемократический и групповой. Рассмотрим их более подробно.

Эксплуататорско-авторитарный метод основан на том, что руководитель не доверяет подчиненным. Он считает, что, постоянно угрожая им наказанием, он добьется от них большей отдачи. Все проблемы он решает сам, давая подчиненным только распоряжения. Мнение сотрудников его интересуют мало, так как он считает, что во всех вопросах он успешнее разберется сам. В лучшем случае он разъясняет сотрудникам, как необходимо сделать то или иное дело, при этом давая минимум информации и требуя максимального результата. Решение такого руководителя подчиненные воспринимают как навязывание чужого мнения. Поэтому они критически обсуждают это решение даже в том случае, если оно правильно, а если руководитель еще и ошибся, то злорадству не будет предела. В коллективе складывается негативная атмосфера, все задания выполняются вяло. Некоторые из сотрудников ждут, когда руководитель ошибется, чтобы взять инициативу в свои руки и продемонстрировать свою компетентность в делах фирмы.

47

При эксплуататорско-авторитарном методе руководства, подчиненные считают себя недооцененными. Их мнение, опыт, знания — все это игнорируется руководителем под предлогом того, что он больше знает и умеет. Подчиненные здесь только исполнители. Они несут ответственность лишь за свою работу, а руководитель — за все дело, так как руководитель, приняв решение единолично, берет на себя всю ответственность за его возможные негативные последствия. В большинстве компаний, практикующих эксплуататорско-авторитарный метод руководства, начальство часто не признает своих ошибок и своей вины перед фирмой, оно предпочитает искать причины ошибок в сложившихся обстоятельствах или в проступках своих нерасторопных подчиненных. Подчиненные, замечая ошибки руководителя и зная при этом их причины, предпочитают не предпринимать никаких действий для их устранения. При этом ошибки приводят не только к экономическим потерям из-за неправильных решений, но и к психологическим травмам сотрудников в результате конфликтных отношений коллектива и руководителя.

Благожелательно-авторитарный метод. Он определяется снисходительностью руководителя к своим сотрудникам. Он как бы дает немного свободы подчиненным, но всегда — под неусыпным контролем. Угроза наказания хотя и присутствует, но не преобладает. Такой руководитель для принятия решений учитывает отдельные мнения подчиненных. Но это не означает, что при таком отношении к подчиненным руководитель исключает недоверие к ним. Он, конечно, интересуется их мнением, но лишь для того, чтобы его опровергнуть и лишний раз подчеркнуть свое собственное превосходство. Это в немалой степени создает в коллективе конфликтную ситуацию.

Консультативно-демократический метод означает значительную степень доверия руководителя своим подчиненным. Он использует их идеи, консультируется с ними, внимательно выслушивает все точки зрения своих подчиненных. При этом он не будет отдавать предпочтения какой-либо из них, а выработает общую позицию и в ее рамках — свою точку зрения. Здесь, как говорится, «и овцы целы, и волки сыты». Сотрудники остаются удовлетворенными тем, что их мнение ложится в основу решения, и в то же время с готовностью оказывают руководству посильную помощь. В этой ситуации ответственность руководителя морально поддерживается подчиненными. Однако главные решения принимаются исключительно высшими эшелонами власти. При консультативнодемократическом методе предпочтение отдается поощрениям персонала, крайне редко применяются наказания.

Групповой метод. При этом методе руководитель полностью доверяет подчиненным по всем вопросам. Такой руководитель благожелательно выслушивает своих сотрудников, использует их мнение, организуя при этом встречный обмен информацией. Он привлекает

48

подчиненных к определению целей фирмы и контролю достижения этих целей. Такой метод руководства не всегда считается наиболее действенным, так как требует больших затрат за счет набора команды первоклассных специалистов. К тому же при этом важно помнить, что контроль над подчиненными должен присутствовать в каждой организации.

Каждый из перечисленных выше методов руководства направлен либо на работу, либо на человека. Руководитель, ориентированный на работу, ищет решение задачи в соответствии с техническими принципами, и вознаграждение работников идет за успешное выполнение поставленных планов. Руководитель же, ориентированный на человека, прежде всего заботится о людях. Он стремится к повышению производительности труда путем совершенствования человеческих отношений. При этом особое внимание уделяется взаимопомощи и максимальному участию работников в делах компании. Такой руководитель в полной мере считается с нуждами подчиненных, помогает решать их личные проблемы, поощряет профессиональный рост, инициативу и ненавязчиво контролирует их работу.

Какой же стиль руководства предпочесть? Некоторые считают авторитарный стиль руководства наиболее эффективным, поскольку он укрепляет власть руководителя, расширяет его возможности воздействия на подчиненных, побуждая их к достижению целей. Он будет действенным в том случае, если персонал, к которому он применяется, безынициативен и предпочитает не нести ответственность больше, чем это нужно. Но в то же время руководитель предпочитает забывать о нуждах своих подчиненных и их социальных проблемах. Конечно, это не может не сказаться отрицательно на взаимоотношениях в коллективе и, как следствие, на деятельности всей компании.

Сторонники демократического стиля руководства убеждены, что он обеспечивает максимальную производительность труда, так как там все ориентировано на человека. Люди, непосредственно выполняющие работу, способны перестраивать ее таким образом, чтобы добиться наибольшей эффективности и затратить меньше времени на ее выполнение. Если руководитель будет постоянно навязывать подчиненным свое мнение и указывать им, как работать, то впоследствии он может встретить с их стороны активное сопротивление, что отнюдь не способствует успеху дела.

Существуют основные правила эффективного руководства. К ним можно отнести следующее: передача персоналу полномочий и ответственности за результаты использования предоставленной власти, планирование основных направлений работы с людьми, неуклонное стремление к достижению цели, соотнесение возможностей исполнителей со сложностью поставленных задач.

49

Также необходимо формирование деловой и доброжелательной атмосферы во всех подразделениях фирмы, поощрение за лучшие показатели в работе и исключение карательных мер и санкций за упущения. Важными положительными факторами являются гласность в работе, строгий контроль физического и психологического состояния сотрудников, материальная и моральная поддержка людей в случае необходимости, регулярные контакты руководителей с подчиненными и т.д.

Руководитель должен быть авторитетом для своих подчиненных. Если он по каким-то причинам теряет свой авторитет, это означает начало его краха. Без влияния на персонал он будет не в состоянии реализовать предоставленную ему власть. Только благодаря своему авторитету руководитель направляет деятельность человека на осуществление поставленной задачи, достижение намеченной цели. Естественно, что он избирает тот путь воздействия, который в данной ситуации быстрее всего приведет к желаемому результату.

Однако на практике сделать это довольно трудно, так как руководитель, хоть формально и остается полностью самостоятельным, на деле оказывается в зависимости от множества обстоятельств и влияния на него большого числа людей. Он сталкивается с воздействием подчиненных и коллег внутри предприятия, различных руководителей и работников фирм, с которыми сотрудничает его компания, и он нуждается в услугах этих людей, так как без их содействия руководитель не в состоянии выполнить стоящие перед ним задачи.

Эффективное взаимодействие со сторонними организациями и людьми дает возможность эффективно претворять в жизнь свои планы, и если руководитель не в состоянии идти на контакт и учитывать все обстоятельства, то он будет не в состоянии и исполнять свою работу. Имея власть над подчиненными, он вынужден решать такие важные вопросы, как уровень оплаты труда, характер выполняемой работы, степень загруженности работника, его продвижение по службе и т.д. Но как не бывает простых, универсальных способов влияния на людей в любых условиях, не бывает и абсолютной власти. Руководитель должен всегда держать руку «на пульсе компании». А это значит быть не только компетентным в делах фирмы, но и постоянно чувствовать настроение людей, так как злоупотребление своей властью вызывает негативную реакцию у подчиненных.

Руководитель должен уметь выявить главное в делах фирмы, отбросив все постороннее. Именно это и является его основным фактором влияния на подчиненных. Он держит под своим контролем весь бизнес предприятия, но прежде всего обращает внимание на то, что имеет решающее значение для выполнения подчиненными своих обязанностей.

50