Мотивация на 100% а где же у него кнопка

принимать на работу данного кандидата. На самом деле ситуация интервью очень хорошо подходит для определения потенциала развития сотрудника, поскольку сама по себе предполагает, что мы можем задавать множество вопросов и «задачек», не объясняя кандидату целей, которые мы этим преследуем. В обычной рабочей ситуации использование оценочных методик может вызывать недоумение сотрудника или ожидание изменений в ближайшем будущем. Поэтому лучше заранее оценить как можно больше компетенций и необходимых зон развития кандидата.

Когда мы говорим о будущем развитии, первое, что нам необходимо сделать, — это оценить мотиваторы кандидата и наличие установки на развитие у него самого. Сделать это можно многими способами, при этом нам необходимо понять следующее:

имеется ли у кандидата мотивация на развитие;

каков предпочтительный для него путь развития (профессиональный рост, его направление, предпочтения кандидата в отношении функциональной нагрузки, есть ли у него установка на карьерный рост, т.е. рост по вертикали, или же в его понимании рост — это только повышение зарплаты и статуса);

какие мотивы для побуждения кандидата к дальнейшему развитию мы сможем использовать в будущем.

Одним из наиболее доступных и эффективных инструментов является проективный вопрос. В данном случае мы можем использовать следующие вопросы:

Зачем люди делают карьеру?

Что такое развитие человека?

Как должен развиваться сотрудник в организации?

Услышав ответ на этот вопрос, мы сможем понять, нужна ли человеку карьера как таковая, т.е. возможность управлять людьми, принимать решения более высокого уровня, добиваться более высоких целей, реализовать свои профессиональные амбиции, или же его интересуют только статус, деньги, стабильность на рынке труда и т. п.

ЗАДАНИЯ

1.Проанализируйте ответы на вопрос «Каковы причины стремления людей сделать карьеру?».

а) власть, амбиции, возможность достичь большего;

б) возможность открыть для себя новые горизонты, расширить круг задач;

в) рост дохода, стабильности; г) повышение статуса;

д) профессиональный рост, интерес;

е) возможность доказать самому себе, что способен на большее; повышение ответственности.

Планирование карьеры должно стать непрерывным процессом с ежегодной «ревизией». Технологий планирования карьеры может быть несколько, рассмотрим одну из них — планирование успеха.

Планирование карьеры организовано как двусторонний процесс: с одной стороны, сотрудник описывает свое видение роста и карьеры, с другой — непосредственный руководитель или менеджер по персоналу оценивает возможности развития (когда же речь идет о значительном предполагаемом росте, к этому подключается и руководство компании).

Создается и описывается система шагов, необходимых для успешного роста. Эти шаги могут включать в себя следующее:

Участие в специальных проектах, где человек может, с одной стороны, проявить себя, а с другой — приобрести дополнительные навыки. Такие проекты могут быть краткосрочными (несколько дней или недель), среднесрочными (2–3 месяца) и долгосрочными (до 1–1,5 лет). Они могут быть как связаны с непосредственными обязанностями сотрудника (например, создание обновленной базы данных по клиентам, проект анализа эффективности промоушен и т. д.), так и выходить за их рамки (например, подготовка мотивационного выезда и тренинга по team building — командообразованию поручается одному из супервайзеров или рядовых сотрудников, а не менеджеру по персоналу;

проект по анализу и усовершенствованию существующей системы мотивации поручается рядовым сотрудникам). Помимо развития и оценки потенциала сотрудников в такой ситуации можно более эффективно решить поставленную задачу за счет нестандартных подходов к привычным обязанностям.

Осуществление коучинга, т.е. помощь в подготовке и обучении новых сотрудников. Такая форма развития, помимо проверки качеств, необходимых будущему руководителю, как правило, повышает уровень самооценки сотрудника, позволяет мотивировать его дополнительно.

Обучение и тренинги. Здесь особых пояснений, скорее всего, не требуется, если же говорить о подробном рассмотрении проблемы выбора подходящих форм обучения и тренингов, а также их содержательного наполнения, то это тема для отдельного разговора.

Опережающие тренинги. Это очень интересный прием, который был мною успешно опробован и внедрен. Опережающий тренинг подразумевает тренинг тех навыков и моделей поведения, которые не требуются в полном объеме на текущей должности, но будут необходимы при дальнейшем росте сотрудника. Это могут быть основы менеджмента для рядовых сотрудников, входящих в кадровый резерв нашей компании, финансы для тех, кто пока не вовлечен в бизнес-планирование, и т.д. Такие тренинги ценны тем, что позволяют нам увидеть сотрудников в нетипичных для них ситуациях и в значительной степени спрогнозировать их дальнейшее поведении в случае продвижения. А для сотрудников это свидетельство того, что мы видим потенциал их развития в компании, и это является для них дополнительным фактором мотивации.

Изменение каких-либо особенностей поведения или мотивации. Этот вариант развития зависит, в первую очередь, от руководителя, осуществляется в процессе управленческого общения и взаимодействия, что подробно рассмотрено в других главах этой книги.

Промежуточные ступени роста. В данном случае подразумеваются промежуточные позиции, которые не являются критическими для бизнеса (например, должность руководителя, в подчинении у которого находится всего один человек), но помогают человеку подготовиться к его будущей роли. Другой вариант — это ротации, которые позволяют сотруднику приобрести многофункциональный опыт, что подготавливает его к более высокой позиции.

Кроме того, создается система преемственности: каждый руководитель в компании должен иметь преемника, который может со временем занять его должность. Руководитель, подготовивший себе преемника, существенно увеличивает возможности собственного роста. Причем система преемственности должна быть как вертикальной (человек перемещается на более высокую позицию), так и горизонтальной (наделение сотрудника другими функциями или его перемещение в другую биз- нес-структуру). Такая система позволяет добиться сразу нескольких целей:

безопасности бизнеса за счет высокого уровня взаимозаменяемости;

занятия руководящих позиций в компании лояльными, проверенными людьми, хорошо знающими специфику бизнеса и организации;

осведомленности сотрудников о реальных перспективах своего роста и развития и, как следствие, усиления их мотивации.

Вся эта информация заносится в базу данных, и мы, таким образом, в любой момент можем провести анализ ситуации в компании. Кроме того, что мы уже рассмотрели, сотрудник, участвующий в планировании карьеры, должен описать свои основные навыки и достижения на данном и предыдущих местах работы, рассказать о полученном им образовании и сфере интересов, а также сообщить, готов ли он к переезду в случае изменения занимаемой должности.

Система планирования успеха (карьеры) каждый год подвергается своеобразной ревизии, что позволяет постоянно обновлять имеющуюся информацию.

ЗАДАНИЯ

1.Определите профиль развития данной сотрудницы с учетом имеющихся у нее компетенций (предполагается ее вертикальный рост в том же отделе, где она работает в настоящее время). Это сотрудница бухгалтерии, очень квалифицированный бухгалтер с хорошими аналитическими способностями, умеющая быстро находить и принимать правильные решения. В сложных ситуациях предпочитает действовать самостоятельно, брать всю ответственность на себя. Кооперативна, часто готова прийти на помощь коллегам, но не всегда может хорошо донести информацию

вустной форме, поэтому предпочитает переписку по внутренней электронной почте. Способна взять на себя роль лидера, всегда предлагает решения, за которые готова нести ответственность.

2.Предложите как можно больше решений следующей управленческой задачи. Василий работает в отделе продаж. Наиболее сильные его стороны — аналитические способности, умение хорошо подобрать и представить информацию о сложной продукции. Обладает неплохими коммуникативными способностями, но легко теряется в стрессовых ситуациях, пасует перед статусными клиентами. Из-за этого уже попадал в неприятные ситуации, разрешать которые приходилось его руководителю. Руководитель задумался: как быть с Василием? Он лоялен к компании, у него есть несомненные достоинства в профессиональной сфере, он хорошо знаком с довольно сложной продукцией компании.

3.Сотрудница ресепшн еще студенткой начала работать

вкрупной компании. Теперь она окончила вуз, у нее имеется очень хорошее техническое образование, она прекрасно знает иностранный язык (речь идет о компании, работающей с иностранными поставщиками, поэтому знание языка здесь является большим преимуществом). Она хорошо владеет

компьютером, в ходе работы проявила высокую стрессоустойчивость, умеет находить общий язык даже с достаточно сложными людьми. Предложите варианты ее дальнейшего развития в компании.

ЗАДАНИЯ. ВИРТУАЛЬНЫЙ ОТДЕЛ

1.Выделите из числа сотрудников Виртуального отдела тех, у кого, с вашей точки зрения, есть значительный потенциал развития в качестве руководителя. Какие именно компетенции и модели поведения позволили вам сделать этот вывод? Какие компетенции и модели поведения требуют в этом случае дополнительного развития?

2.Выберите сотрудников, обладающих потенциалом развития в сфере маркетинга. Обоснуйте свой выбор и укажите сферы необходимого дополнительного развития.

3.Какой план развития на своей позиции вы предложили бы для каждого из сотрудников с целью повышения его эффективности и мотивированности?

ГЛАВА 11

СИТУАЦИИ ДЕМОТИВАЦИИ И ПОИСК ПУТЕЙ ИХ ПРЕОДОЛЕНИЯ

Один из факторов успеха компании — проактивность. Что это такое и что чаще всего заменяет проактивность? Проактивность — это умение заранее прогнозировать ситуацию и эффективно предотвращать ее негативные проявления и последствия. Однако очень часто вместо проактивного подхода в компании используется реактивный: мы ждем, когда проблема появится, разовьется до того уровня, когда не замечать ее уже будет нельзя, и только после этого начинаем реагировать.

Ниже мы рассмотрим основные варианты соотношения мотивации и возможностей, необходимые для достижения проактивного подхода, а также типичные ситуации демотивации и варианты их предотвращения и выхода из них.

Очень часто мы бываем не удовлетворены результатами, которых достигает сотрудник. В приведенной ниже таблице рассматриваются варианты соотношения мотивации и возможностей, которые могут привести к неудовлетворительным результатам. Однако нередко руководитель перестает обращать внимание на людей, относящихся к первой категории — ХОЧЕТ — МОЖЕТ. Часто это так называемые лояльные энтузиасты, которые демонстрируют хорошие результаты и лояльность ровно до того момента, пока

работают в компании. Поэтому, если у вас есть сотрудники, относящиеся к категории ХОЧЕТ — МОЖЕТ, следует уделять больше внимания их мотивации и анализу степени их мотивированности в каждый конкретный момент времени.

Соотношение мотивации и возможностей и основные схемы действий

Рассмотрим типичные случаи демотивации сотрудников, которые часто возникают в различных компаниях, их предпосылки, а также основные подходы к их предотвращению или преодолению.

Варианты демотивации