Мотивация на 100% а где же у него кнопка

драки, начинают громить витрины и т.д. В организациях можно часто наблюдать интересную ситуацию: в ходе общей дискуссии принимается одно решение, а когда участников собрания просят высказаться в индивидуальном порядке, они часто выбирают значительно менее рискованный вариант.

Легенды, мифы и мотивация

Были проведены научные исследования, позволившие установить взаимосвязь между менталитетом, особенностями жизненных установок представителей той или иной нации и ее фольклором (мифами, легендами, сказками), а также излюбленными сюжетами, используемыми в художественной литературе. Если взять немецкие сказки, то наиболее популярной их темой является трудолюбие: в них трудолюбивые герои всегда оказываются вознагражденными. Из мифов и легенд также сразу видно, каким качествам тот или иной народ придавал особое значение. У одних народов это были воинская доблесть и отвага, у других — красота и верность в любви. Во многих русских сказках присутствует мысль о том, что все в жизни — дело случая: поймал щуку, удачно выпустил стрелу, которую поймала лягушка, обратившаяся затем в царевну. Главное — доброта и немного удачи. Более подробно механизм такого способа воздействия рассмотрен в разделе «Метафорическое влияние как эффективный инструмент мотивации и управления» 8-й главы (стр. 187).

Если процесс создания фольклора в большинстве случаев был хаотичен и никем не управляем, если он скорее отражал существующий менталитет и содействовал формированию такого же менталитета у последующих поколений, то в ситуации управления организацией мы вполне можем при помощи определенных мифологем целенаправленно воздействовать на сотрудников — как уже давно работающих, так и новичков. Мифологию надо формировать, поддерживать и всячески способствовать ее распространению среди членов организации. Говоря о мифологии, я ни в коем случае не имею в виду ложь или выдуманные, нежизненные истории. Напротив, стоит пользоваться тем, что было в реальности: поверьте, реальность часто оказывается гораздо ярче и убедительнее, чем выдумка. Из реальности имеет смысл выби-

рать истории, которые, с одной стороны, являются довольно яркими, запоминающимися и производящими впечатление, а с другой — отражают ту систему ценностей и моделей поведения, которые мы стремимся культивировать, поощрять и развивать в организации. Так, например, можно и нужно рассказывать новичкам истории успеха отдельных сотрудников и компании в целом, истории о том, как удалось найти выход из той или иной ситуации, на первый взгляд казавшейся безвыходной. Это могут быть истории о взаимоотношениях как внутри организации, так и с внешними партнерами, клиентами и т.д.

Ниже приводится несколько историй, рассказываемых в реальных компаниях и ставших своего рода корпоративными мифами. Ваша задача — определить, какая идея воплощена в данных историях и какова корпоративная культура компании, в которой такая история отражает идеологию (в хорошем смысле этого слова) и ценности.

1.Как-то раз случилось так, что отдел маркетинга никак не мог придумать новый слоган. Тогда бросили клич по всей компании, провели конкурс, в итоге чего появился слоган, который отлично работает и по сей день.

2.Менеджер по маркетингу (речь идет о крупной корпорации) разработал план промоушен стоимостью один миллион долларов. К сожалению, промоушен оказался неудачным, и компания, по сути дела, потеряла этот миллион. Менеджер написал заявление об уходе по собственному желанию и пришел с ним к президенту корпорации. Президент отказался принять заявление, сказав: «Я только что заплатил за ваше обучение миллион долларов, поэтому уйти было бы непорядочно с вашей стороны».

3.Когда руководитель (он же владелец) компании приезжает в филиал, он всегда посещает склад, причем надевает для этого такую же спецодежду, как и работники склада.

4.Василию (лучший сотрудник отдела продаж) никак не удавалось убедить очень важного потенциального клиента начать с нами работать. И он придумал нестандартное решение: узнал, что этот человек обожает собак, и подарил

ему редкую книгу по кинологии. После этого клиент стал работать с нами.

5.Когда-то наш коммерческий директор пришел в компанию рядовым сотрудником отдела продаж.

Специальные мероприятия и их мотивационное воздействие

Во многих компаниях существует целая система специальных мотивационных мероприятий разного уровня сложности и разной силы воздействия, и мы подробнее остановимся на этом вопросе в специальном разделе.

ЗАДАНИЯ . ВИРТУАЛЬНЫЙ ОТДЕЛ

1.Определите, кто из сотрудников Виртуального отдела в наибольшей, а кто в наименьшей степени соответствует корпоративной культуре, описание которой приведено в задании к разделу «Типы корпоративной культуры».

2.Выделите и обоснуйте основные коррективы, которые следует внести в модели поведения сотрудников Виртуального отдела, с тем чтобы они максимально соответствовали корпоративной культуре компании.

3.Постарайтесь определить и обосновать предпочтения и избегания каждого из сотрудников Виртуального отдела.

4.Вам необходимо внедрить изменение, которое не связано с ухудшением или улучшением положения сотрудников отдела: появление нового продукта, который сотрудники будут в дальнейшем продвигать. Как вы считаете, кто поддержит изменение? Постройте алгоритм внедрения изменения, а также определите выгоды от этой инновации для каждого сотрудника исходя из его карты мотиваторов.

5.Придумайте три-четыре метафорические истории, которые могли бы соответствовать мифологии такой организации и такого отдела.

Мотивационное управленческое общение

Существует множество теорий мотивации и менеджмента, все они очень интересны, и их знание полезно для общего развития. Многие руководители, посетившие семинары по управлению и получившие массу теоретической информации, были разочарованы их низкой практической отдачей. Почему это происходит? Все дело в том, что управление персоналом включает два важных аспекта — с одной стороны, это знания и теория, которые позволяют выстроить стратегию работы с персоналом и стратегию формирования человеческого ресурса компании, с другой — практика управленческого общения, которая является тактикой, позволяющей эффективно воплотить в жизнь все эти стратегии.

Именно искусство управленческого общения позволяет нам мотивировать, убеждать наших сотрудников, доносить до них грамотные, правильные цели и тезисы. Некоторые элементы, из которых складывается эффективное управленческое общение, мы сейчас и рассмотрим.

Первая составляющая — критика

Когда мы говорим о развитии человека в компании, мы очень часто сталкиваемся с тем, что какая-то компетенция, т.е. навыки, или особенности поведения, или тип реакции на стресс, развита недостаточно, и нам необходимо сообщить об этом сотруднику. Одна из типичных ошибок руководителя, особенно руководителя начинающего, состоит в том, что он старается избежать этой неприятной темы. В конечном счете недовольство накапливается, человек не получает сигналов о том, что он должен скорректировать в своем поведении и действиях, и все это, к сожалению, часто заканчивается крупными неприятностями и нередко увольнением сотрудника. Другая крайность — жесткая, резкая критика, критика, которая может сильно демотивировать человека, ввести его в состояние стресса. Настоящее искусство критики состоит в том, чтобы, с одной стороны, донести до человека, что именно ему нужно развить и исправить в себе, а с другой — сохранить или даже повысить его мотивацию. Вот несколько правил и приемов, которые помогут

нам добиться положительного эффекта и настроить сотрудника на изменения:

Критика должна быть направлена на позитивные изменения в будущем, а не сводиться к поиску виновных или напоминаниям о прошлых ошибках: «Наша задача в том, чтобы понять, как можно улучшить ситуацию, чтобы повысить твою эффективность и избежать ошибок в будущем. Поэтому мы не будем вспоминать прошлое, а наметим план действий на будущее».

Критикуя сотрудника, оставьте ему возможность высказаться о ситуации и возможности ее исправления: «Каково твое мнение о ситуации? Что мы можем сделать? Какие у тебя предложения?» Именно это позволяет нам добиться большей ответственности сотрудника за последующие действия и разрешение ситуации в будущем.

Критикуя, необходимо отметить и положительные качества сотрудника (еще лучше с них начать): «Я вижу, что ты очень старался, часть проекта выполнил отлично, а вот как мы можем изменить ситуацию в…?» Важно и закончить критику на позитивной ноте — ноте уверенности в том, что ситуация будет разрешена и в дальнейшем начнет развиваться позитивно.

Критиковать можно действия, но никак не качества человека и черты его личности. Мы можем сказать человеку, что он не смог сосредоточиться при выполнении задачи и в будущем ему стоит выделять более удобное время для сложных дел, но не говорим, что он в принципе рассеянный. Применительно к данному правилу вспомните, как вас критиковали школьные учителя, и сделайте наоборот.

Критика должна быть конкретной. Избегайте слов «всегда» и «никогда»: они создают у сотрудника ощущение, что вы к нему придираетесь, что он несправедливо обижен. Поэтому, готовясь к мотивационной критике, подумайте, какие конкретно факты и особенности поведения человека вы будете приводить как пример того, что необходимы улучшения и исправления.

Очень полезно использовать прием объединения: «Когда я начинал работать, я тоже часто не мог самостоятельно решить проблему с клиентами. Для новичка это нормально. Как ты думаешь, какие есть пути выхода из этой ситуации?..» Этот прием позволяет нам, с одной стороны, на своем примере или примере другого человека ненавязчиво подсказать способ решения проблемы, а с другой — морально поддержать сотрудника, позволить ему сохранить адекватную самооценку.

Бывает полезна метафорическая критика. С метафорической критикой мы все сталкивались, читая басни. В жизни же надо позволить слушателю самостоятельно сделать вывод. В качестве примера мы рассказываем о решении, принятом в другой организации или другими людьми, которое имело очень позитивные последствия. Затем мы даем возможность сотруднику самому провести параллели

исделать самостоятельный вывод: «Ты знаешь, несколько лет назад у нас довольно часто случалось так, что некоторые сотрудники, вместо того чтобы самим предложить решение в сложной ситуации, шли за помощью к руководителю. В итоге они теряли клиентов и, как следствие, заработок». В целом надо отметить, что метафорическое влияние — очень эффективный метод управленческого общения и позволяет не только критиковать, но и формировать определенные убеждения, побуждать к конкретным действиям

имоделям поведения.

Очень важна предупреждающая критика. Она актуальна до вхождения сотрудника в сложную ситуацию и предполагает демонстрацию возможных типичных ошибок с объяснением того, как их можно избежать. Такая критика позволяет нам избежать лишних потерь. Как говорится, умный учится на чужих ошибках.

Критика должна опираться на факты, а не на эмоции. Поэтому старайтесь не критиковать сотрудников, когда вы чем-то раздражены или расстроены. Только успокоившись, начинайте продумывать структуру критической беседы,

опирается на индивидуальную карту мотиваторов, т.е. давая позитивные установки, которые могут улучшить ситуацию, лучше всего опираться на то, что имеет значение для конкретного человека. Если я знаю, что Василия мотивирует карьерный рост, я могу побудить его к взаимодействию, к тому, чтобы стать «командным игроком», сказав примерно следующее: «Вася, ты очень хороший профессионал. Все это знают, и я это очень ценю. Это важно для твоего дальнейшего роста в компании, но этого недостаточно. Ты видишь, что в нашей компании получают продвижение те, кто смог еще на рядовой позиции стать реальным лидером, к кому часто обращаются за советом, кто всегда поможет и подскажет. Я думаю, что тебе стоит больше помогать коллегам, чаще самому предлагать какие-то идеи для общего обсуждения, тогда твоя роль будет еще более заметна, и мы сможем в ближайшем будущем реально рассматривать тебя как кандидата на позицию более высокого уровня».

Еще один важный момент — позитивная установка. Мы очень часто говорим сами и слышим от других, чего не надо делать, как не надо поступать и т.д. Что же происходит, когда нам говорят: «Не смотри туда»? Я уверена, что вы сами ответите: «Так и хочется туда посмотреть». Еще один момент, связанный с негативной установкой: зная, чего не надо делать, мы так и не получаем ответа на вопрос, а что именно нужно делать. Что я имею в виду? Например, ваши торговые представители или сотрудники отдела клиентского сервиса запомнили и уяснили, что не надо спорить с клиентом, когда тот возражает или предъявляет претензии, однако при этом они не знают, что же именно надо делать. Поэтому очень важно как можно чаще давать установки на то, как же надо действовать и поступать.

Критикуя сотрудника, важно учитывать соотношение личностных характеристик своих и подчиненного: скорость восприятия новой информации, эмоциональность, склонность к детализации или глобализации.

Критическую беседу всегда следует строить структурированно. В ее начале, как и при любом разговоре, требуется некоторое время (1–2 минуты) для того, чтобы установить контакт,

настроиться друг на друга. Следующий очень важный этап — формулирование темы и цели беседы. Также важно оговорить «правила игры». Например, вначале вы можете сами обрисовать и прокомментировать ситуацию, а потом попросите сделать то же самое критикуемого сотрудника. Можно предложить и другую структуру: вначале выслушать мнение о ситуации сотрудника, а потом дать свои комментарии. Вариантов много, но, предварительно оговорив правила взаимодействия, мы получаем возможность снизить риск взаимного непонимания и недовольства. После обмена мнениями (это необходимое условие критики) необходимо подвести итог, обозначить конкретный план действий с указанием сроков, критериев успеха и необходимых ресурсов. Стоит оговорить дальнейшее взаимодействие, а также его сроки.

Все эти моменты, если их учесть и правильно использовать, помогут нам извлечь пользу даже из не самой приятной ситуации.

ЗАДАНИЯ . ВИРТУАЛЬНЫЙ ОТДЕЛ

1.Определите зоны развития, т.е. те модели поведения, личностные качества или установки, которые необходимо улучшить каждому из сотрудников Виртуального отдела или их большинству. Постройте модель грамотной критической беседы для каждого из этих случаев.

Зоны развития

Модель

критики

1.У отдела в целом снизилась результативность продаж, не был выполнен бизнес-план. Это вызвано как объективными причинами, связанными с ситуацией на рынке, так и субъективными. Предложите свой вариант конструктивной критической беседы со всем отделом.