Мотивация на 100% а где же у него кнопка

— Чем импозантнее твой вид, тем выше креативность. Строгость неуместна.

Очень важно и другое: влияние ценностей и норм корпоративной культуры будет тем сильнее, чем больше совпадают ценности и мотиваторы вновь приходящих сотрудников с теми, которые характерны для организации в целом. Еще один фактор: чем больше совпадений в ценностных ожиданиях, а также картах мотиваторов сотрудников одной организации, тем сильнее и эффективнее мотивационное воздействие корпоративной культуры и группы. Для того чтобы оценить свою организацию в этом аспекте, можно провести небольшой эксперимент. Для этого нам надо вспомнить такой инструмент диагностики, как проективные вопросы, только в данном случае мы сможем применить его вне ситуации интервью. Мы проведем так называемое ложное тестирование. Для этого мы собираем наших сотрудников и говорим им следующее: «От вашей работы (уточнить сферу деятельности отдела) зависит очень многое. Качество же вашей работы очень во многом определяется умением быстро, четко и в соответствии с правилами предоставлять необходимую информацию, а также способностью быстро переключаться с одного вида деятельности на другой. Вот это ваше умение мы и будем сейчас тестировать. Напишите на листе бумаги вашу фамилию. Далее я буду задавать вопросы, вы поставите номер вопроса и запишете ответ. Каждый ответ должен состоять из трех–пяти пунктов (например: огурец — длинный, зеленый, с пупырышками). На каждый ответ у вас будет 30 секунд, затем я перехожу к следующему вопросу». Далее мы задаем вопросы, причем важно, чтобы они были двух типов: специальные (например, конкурентные преимущества компании, какие-то технологии, правила) и проективные, на первый взгляд не имеющие отношения к теме тестирования (например, «Что такое вкусный ужин?»). Причем начать опросник стоит именно со специальных вопросов, а затем чередовать их с проективными. Такая технология позволяет нам получить высокий уровень достоверности ответов: человек сосредоточивается на специальных вопросах, а на проективные вопросы отвечает то, что первым приходит в голову, т.е. дает наиболее

достоверную и правдивую информацию. В результате такого теста мы получаем карту мотиваторов сотрудников отдела или организации в целом, что дает нам возможность, с одной стороны, понять, каким образом строить мотивацию отдельных сотрудников, что в мотивационном потенциале корректировать, а также оценить, является ли группа единой командой. Еще более показательным будет анализ ответов на проективный вопрос о коллективе (команде). Здесь должно быть довольно много совпадений: если их нет, то мы имеем дело с людьми, которых ничто не объединяет. Если же совпадений много, то это дает нам возможность сделать вывод о наличии сильной корпоративной культуры и групповых норм. Такая группа может оказывать серьезное, в том числе и мотивационное, воздействие на отдельных ее участников.

Роли и мотивация

Во многих случаях можно существенно повлиять на мотивацию человека и коллектива в целом за счет правильного распределения ролей в команде. Самое главное — роль должна соответствовать возможностям и ожиданиям сотрудника. Если человек по своему характеру генератор идей, а мы все время навязываем ему роль помощника или администратора, то вполне естественно возникновение у него демотивации. Или же, наоборот, человек мотивирован и способен играть роль помощника, а мы даем ему роль более сложную и значимую без проведения специальной подготовительной работы. В этом случае также ничего не получается: сотрудник разочарован и теряет веру в себя.

Динамика ролей и мотивация также связаны между собой. Для большинства людей (а мы говорим о «золотом фонде» компании, о людях с хорошим интеллектуальным уровнем и потенциалом) стагнация и полное отсутствие разнообразия сами по себе являются демотивирующими факторами. Смена ролей, периодическое (но специально подготовленное) переключение с одной роли на другую позволяет, с одной стороны, дополнительно мотивировать сотрудников а с другой — более полно раскрыть их потенциал. Иногда наделение человека обычно не свойственной ему ролью позволяет ему понять ее плюсы и по-

буждает его к тем моделям поведения, в которых мы заинтересованы. Приведу пример из реальной практики: один из сотрудников компании, работающей в сфере креатива, очень низко оценивал значимость административной работы и был слабо мотивирован на ее выполнение. В ходе работы над одним из проектов ему была отдана роль одновременно лидера и администратора, в результате чего он понял ее сложность и значимость и в дальнейшем более серьезно относился к этой составной части своей работы и тем своим коллегам, чья постоянная роль была административной.

Наше следующее упражнение основано на одной из классификаций ролей в команде.

Лидер: стремится организовать обсуждение, анализирует выдвигаемые гипотезы. Несет ответственность за принимаемые решения. Строит взаимодействие между участниками группы обсуждения.

Генератор идей: выдвигает много идей, версий и гипотез, при этом перед ним не стоит задача анализировать их реалистичность. Чем более нестандартные (но не глупые) идеи выносятся на обсуждение, тем лучше.

Реалист: предлагает взвесить и проанализировать идеи, может вносить в них разумные коррективы. Основная установка — на оптимальное решение вопроса. Стремится решить вопрос так, чтобы данная проблема больше не возникала в будущем.

Позитивный критик: анализирует идеи с точки зрения «а что, если», т.е. стремится предвосхитить все варианты развития событий, в том числе и негативные.

Критик негативный: не заинтересован в обсуждении и решении вопроса. Лейтмотив: «Все это ерунда, пусть лучше каждый займется своим делом». Часто подает негативные реплики.

Лидер неформальный негативный: борется за влияние, стремится «перетянуть одеяло на себя», может пытаться дискредитировать официального лидера. Манипулирует людьми в группе.

дясь в рамках групповых взаимодействий, достаточно скептически воспринимают нововведения, а примерно половина конформны в отношении изменений, т.е. действуют и принимают решения, основываясь на мнении большинства. В связи с этим для того, чтобы в процессе внедрения изменений сохранить и поддержать мотивацию людей, необходимо придерживаться определенной схемы действий и соблюдать некоторые правила.

Во-первых, следует помнить о временноґй разнице и различиях в этапах процесса у тех, кто решил внести изменения, и тех, кто должен их принять. Вот как, примерно, строятся временнаґя шкала и этапы принятия решений у того, кто предлагает инновации: вначале появляется некий побудитель, который и приводит к мысли о том, что необходимо что-то менять. Следующий этап — размышление и выработка решения или альтернативных решений. Затем следует более или менее подробный анализ этих решений и выбор оптимального решения, которое очень часто подвергается некоторой коррекции и доработке. И только после этого информация становится окончательной и ее доносят до группы. Естественно, что чаще всего ее доносят в готовом виде, что не дает возможности, с одной стороны, сразу воспринять новую идею, а с другой — понять ее логику. Исходя из этого и из того факта, что люди с удовольствием внедряют то, что сами придумали, можно выделить несколько важных закономерностей внедрения изменений:

При внедрении изменений следует растянуть временную шкалу и показать людям всю логику самой идеи и ее выбора.

Важно показать, что теряли сотрудники в прежней ситуации и что, соответственно, они могут выиграть после внедрения инноваций.

Нужно быть готовым к тому, что в группе будут активные сторонники, активные и пассивные (тихий саботаж) противники инновации, а также равнодушные к ней люди. Поэтому стоит заранее подумать, как нейтрализовать противников, и построить беседу и взаимодействие таким образом, чтобы продемонстрировать группе активную поддержку сторонников инноваций.

Стоит заранее спрогнозировать сопротивление со стороны группы в целом или ее отдельных участников и противопоставить ему возможные выгоды от внедрения инновации.

Люди гораздо лучше воспринимают то, в создании чего они сами принимали активное участие, поэтому стоит на каком-то этапе построить ситуацию таким образом, чтобы вовлечь людей в разработку, доработку или обкатку инновации.

При построении ситуации нужно учитывать такую закономерность, как «эффект края». Эта закономерность состоит в том, что люди значительно лучше запоминают конец беседы, встречи, на втором месте по уровню запоминаемости — начало, середина запоминается хуже всего. Особое внимание следует уделить позитивному итогу и алгоритму дальнейших действий по внедрению инновации. Начало же должно содержать основные выгоды, которые люди смогут получить при внедрении изменений.

Пример из практики

В крупной торгово-производственной компании руководство приняло решение о внедрении новой, более сложной системы отчетности для торговых представителей. Это решение возникло в связи с необходимостью более точной информации о клиентах и их намерениях по дальнейшим закупкам для последующего анализа товарного запаса в торговых точках. В компании периодически происходили сбои в планировании: то не хватало необходимой продукции, в результате чего торговым представителям нечего было продавать, то, наоборот, склад затоваривался, и это негативно сказывалось на финансовом положении компании в целом. В результате предварительного анализа, проведенного при участии представителей служб логистики и финансов, а также руководителя отдела продаж, появился предварительный вариант отчетности. И тут руководитель отдела подумал, что усложнение отчетности, безусловно, вызовет негативную реакцию со стороны торговых представителей и в дальнейшем они будут не вполне ответственно относиться к заполнению форм. Так родилось ре-

шение о внедрении новой системы. Вот как это происходило (руководитель отдела обращается к торговым представителям): «Меня беспокоит, что в последнее время у многих из вас периодически срываются продажи, за которые вы могли бы получить бонус, из-за недостаточного товарного запаса. А недавно мне пришлось вместе с Васей успокаивать разъяренного клиента Х, который был недоволен тем, что сток (локальный склад) у него затоварен, хотя он сам захотел иметь такой запас. Не знаю, как вам, но мне все это надоело, хочется работать нормально. Вы согласны, что с этим нужно что-то делать? (Обращаясь к группе сотрудников, в поддержке со стороны которых он уверен.) Я поговорил с логистикой и финансами. Сами по себе, без нас, они, к сожалению, ничего сделать не могут. Что в состоянии сделать мы? Мы можем, например, получать дополнительную информацию от наших клиентов для последующего анализа. Это поможет нам нормально прогнозировать товарный запас. Вы готовы поддержать это? Ведь без вас ни логистика, ни финансы не смогут правильно определить весь объем информации. Мы составили предварительную форму, которая содержит те же пункты, которые вы заполняли и раньше, плюс несколько дополнительных, которые помогут нам правильно планировать товарный запас. Я сейчас раздам эту предварительную форму, а вы к нашей очередной пятиминутке изучите ее и подумайте, что можно добавить, что изменить, и в следующий раз мы это обсудим и выработаем окончательный вариант».

На следующей встрече сотрудники действительно предложили внести в данную форму некоторые дополнения, которые, впрочем, ничего кардинально не меняли, и все вместе утвердили новый вариант, кстати, даже более полный, чем тот, который руководитель предлагал изначально.

ЗАДАНИЕ

1.Какие приемы и методы помогли руководителю грамотно внедрить изменения в данной ситуации?

2.Продумайте алгоритм внедрения изменений в следующих ситуациях:

а) в компании впервые вводится система аттестации; б) создается миссия и прописываются ценности компании;

в) вводится новая система оплаты труда: уменьшается фиксированная часть оплаты, растет ее переменная часть. От новой системы оплаты успешные сотрудники выиграют, слабые потеряют в деньгах, а уровень доходов средних работников останется неизменным.

Центры влияния, социометрические «звезды», закономерности взаимного притяжения и отталкивания

Одним из важных факторов, оказывающих воздействие на группы и возможность управлять групповой динамикой, является расстановка сил в группе. В каждой группе выделяются люди, имеющие особое влияние на остальных, иногда их называют социометрическими «звездами». Именно на убеждения и мотивацию таких людей необходимо обращать особое внимание: ведь они могут оказать на остальных особенно сильное влияние. В ряде случаев с такими «звездами» стоит провести отдельную работу, чтобы получить их поддержку при внедрении изменений или мотивации группы или нейтрализовать их возможное негативное влияние. Стоит учесть и тот факт, что демотивация или, наоборот, высокая степень мотивированности таких людей может оказывать довольно сильное воздействие на всю группу в целом.

Интересно также анализировать и учитывать расстановку сил в группе — наличие кланов, а также их взаимодействие. Почти в каждой группе есть люди (два человека или более), которые готовы почти всегда поддерживать друг друга или, наоборот, в большинстве случаев противоречить друг другу. Такие закономерности очень важно учитывать для того, чтобы правильно просчитать возможные варианты развития событий.

ЗАДАНИЯ

1.В отдел назначен новый руководитель. В команде есть сотрудник — социометрическая «звезда», который, по вашему мнению, тоже претендовал на это место. Вам необходимо сообщить коллективу о приходе нового руководителя. Опишите алгоритм ваших действий.

2.В команде имеются два сильных неформальных лидера, которые могут помочь или помешать вам при внедрении новой системы отчетности, более сложной по сравнению с уже существующей. Два этих лидера склонны поддерживать друг друга. Опишите алгоритм внедрения изменений и взаимодействия с группой в этой ситуации.

Конформизм

Склонность соглашаться с чужим мнением, особенно с мнением группы, является отличительной чертой многих людей, но в большей степени свойственна тем, кто сильно ориентирован на коллектив, атмосферу, взаимоотношения, а также людям, тяготеющим к внешней референции. Надо сказать, что в условиях динамичной организации, ориентированной на развитие и значимый индивидуальный вклад каждого сотрудника, конформность может приводить к очень негативным последствиям. Это и невозможность развития, потому что отсутствует разнообразие вариаций и альтернатив, и единообразие мыслей и мнений, и риск авторитаризма в принятии решений. В конечном счете принимается не лучшее решение, а то, которое было высказано первым или предложено человеком, пользующимся влиянием в группе. Именно поэтому необходимо пресекать тенденции к конформизму, обращая при этом особое внимание на тех людей, которые конформны в силу своих психологических особенностей. Выявить таких людей поможет определение карты мотиваторов и типа референции, а также наблюдение за сотрудниками в рамках группового взаимодействия и принятия решений.

Как же можно избежать конформизма? Прежде всего, нужно дать возможность высказать свое мнение всем (если мы действительно хотим его услышать) до того, как свое мнение выскажет руководитель. Во-вторых, стоит дать возможность высказаться первыми именно тем, кто сильнее всего тяготеет к конформизму. Еще один важный момент — правильная постановка вопросов: они не могут содержать подсказку социально желательного ответа, должны быть максимально открытыми и побуждать к изложению собственной позиции. Кроме того, необходимо всячески поощрять сотрудников, которые всегда имеют собственное мнение,

готовы его высказать в корректной и убедительной форме и нести за него ответственность. Именно такие люди дают организации наибольший потенциал развития и предлагают наибольшее число вариантов, из которых можно выбрать оптимальный.

ЗАДАНИЯ

1.Какую ошибку допустил руководитель, пригласив первым высказаться сотрудника, чье мнение имеет наибольший вес в группе?

2.Ситуация на тренинге по командообразованию: каждый участник должен закончить фразу: «Больше всего мне нравится…» Первые два участника говорят о том, что любят разные виды спорта, далее вся группа называет свои любимые виды спорта. Проанализируйте поведение группы. Какие управленческие ситуации вы можете в ней прогнозировать?

3.Обращение руководителя: «Я уверен, что вы примете правильное решение и выберете первый вариант из двух. Попрошу вас высказать свое мнение по очереди». Проанализируйте данную ситуацию и ее возможные последствия.

Сдвиг риска

Существует интересная закономерность, которую следует учитывать при управлении групповой динамикой и принятии групповых решений. Суть данного явления в том, что при групповом обсуждении и принятии решений вольно или невольно размывается зона ответственности и люди склонны передоверять ее друг другу. В результате групповые решения почти всегда более рискованны, нежели решения индивидуальные. Руководитель, лидер группы обязательно должен учитывать это явление, корректируя ситуацию, наделяя отдельных участников группы самостоятельной, индивидуальной ответственностью, а также оценивая сам характер принимаемых решений.

Сдвиг риска очень часто можно наблюдать при так называемом эффекте толпы, правда, в этой ситуации он может доходить до крайности — когда обычно законопослушные люди затевают