Мотивация на 100% а где же у него кнопка

Вторая составляющая — виды влияния

Выбор вида влияния в зависимости от типа сотрудника, склонностей руководителя, особенностей корпоративной культуры и задачи оказывает существенное воздействие на эффективность управленческого общения.

На самом деле большинство из нас интуитивно применяют некоторые или все виды влияния. Но их четкое структурирование, понимание их плюсов и минусов позволяет нам добиваться все большего и большего эффекта. Важно понять, что ни один из видов влияния, которые мы рассмотрим и научимся применять осознанно, не является универсальным, ни один из них нельзя считать априори лучше какого-то другого. Все зависит от конкретной ситуации. Главное — находить оптимальный инструмент для каждой ситуации, делать это быстро и уверенно.

Влияние закона как обязательного условия

Формулировка: «Так положено по…», «Исходя из этой инструкции, ты должен…» Некоторое время назад было проведено очень интересное международное социально-психологическое исследование с целью, в частности, выявить типичную реакцию представителей разных народов и стран на введение неблагоприятного закона, касающегося частных лиц. Типичной российской реакцией было: «Надо думать, как его обойти». К сожалению или к счастью, но пока это так. Поэтому для России данный вид влияния не очень эффективен и им не стоит часто пользоваться. Такое влияние актуально разве что для исполнителей низшего звена или в ситуациях юридического урегулирования конфликтов. В остальных случаях оно, как правило, вызывает ярко выраженный протест или аналогичную реакцию: «Ты должен приходить на работу в 9:00, это наши правила трудового распорядка». — «Значит, и уходить я могу в 18:00, что бы ни случилось». Гораздо эффективнее опираться на более позитивно воспринимаемые виды влияния. Однако следует заметить, что этот вид влияния довольно эффективен в организациях с корпоративной культурой «организационное управление» (по Моутону — Блейку), т.е. там, где основой взаимодействия являются четко прописанные правила и процедуры. Это же верно и в отношении типа

личности сотрудника. Если сотрудник — человек, тяготеющий к процедурам, управляемый и ценящий стабильность и предсказуемость, то влияние закона как обязательного условия будет довольно эффективно.

Влияние закона взаимной договоренности

Формулировки «Как мы с тобой договорились…», «Мы с тобой договорились, что…» эффективны в подавляющем большинстве случаев при соблюдении двух условий: если такая договоренность, хотя бы условно, существует и если мы имеем дело с порядочным человеком. Как правило, такая формулировка воспринимается вполне органично, поскольку в ней отсутствует принуждение или какой-либо другой негатив. Более того, подчиненный, а мы говорим именно об управлении, получает признание того, что он полноправный партнер в общении и принятии решений. Поэтому один из очень эффективных управленческих приемов — вовлечение подчиненных в процесс выработки решений, достижения промежуточных договоренностей, изначального совместного определения «правил игры». Такой подход в дальнейшем позволяет нам с большей отдачей использовать влияние закона взаимной договоренности. Этот вид влияния особенно важен при демократическом стиле управления, когда мы стремимся дать сотрудникам достаточно большую свободу и самостоятельность. С точки зрения характеристик личности подчиненного, стоит отметить, что влияние закона взаимной договоренности очень позитивно воспринимается людьми, тяготеющими к внутренней референции, людьми со смешанной референцией, а также теми, в чьей карте мотиваторов имеются формулировки типа «понимание целей», «общность целей» и тому подобное.

Влияние закона как групповых норм

Формулировка: «У нас (в компании, отделе и т.д.) так принято/ не принято». Если у вас сильная, однонаправленная корпоративная культура, если в компании или отделе люди действительно уважают мнение друг друга, если есть писаные и неписаные законы, то такой вид влияния будет эффективен для всех. Если это не так, то влияние закона как групповых норм будет работать только при управлении людьми с внешней референцией,

т.е. такими людьми, для которых важны мнение и оценка окружающих. Проблема, правда, в том, что на них так же легко

ипри помощи того же инструмента могут оказывать влияние

идругие люди.

Надо отметить, что в некоторых ситуациях влияние закона «так принято» может оказывать негативное воздействие, давать обратный эффект. Это происходит тогда, когда декларируемые нормы и ценности противоречат реально существующим. Поэтому всегда старайтесь оценить, насколько декларируемая корпоративная культура, т.е. ценности и нормы компании, соответствует реальной. Как только вы увидите значительные расхождения между реально существующей и декларируемой культурами организации, следует немедленно начинать коррекцию, чтобы попытаться свести их воедино.

Экспертное влияние

Экспертное влияние — это один из самых эффективных видов влияния, который оказывает воздействие на всех людей, для которых имеет значение профессиональный рост и содержание работы, кому важно мнение окружающих и руководителя.

Экспертное влияние может осуществляться в трех вариантах:

Эксперт — первое лицо, т.е. в нашем случае руководитель. Формулировка: «Ты знаешь, я многократно сталкивался с такой ситуацией (пояснение), поэтому я бы… (побуждение)».

Это очень эффективный вид влияния, при этом важно, чтобы сотрудник был убежден в наличии у руководителя экспертного опыта. Такой экспертный опыт имеет смысл постоянно подтверждать и демонстрировать, подогревая у сотрудников убежденность в экспертной позиции руководителя. Иногда очень важно смоделировать ситуацию, в которой вы сможете показать свои навыки и знания, а также умение решать сложные ситуации.

Эксперт — объективная статистика или данные. Формулировка: «Ты знаешь, по данным (пояснение)… наиболее эффективным решением является (побуждение)».

Этот вид влияния эффективен, если для сотрудника являются значимыми данные или статистика. Особенно хорошо воздействует такой вид влияния на людей, имеющих системный, научный склад мышления, людей, склонных оперировать подобными данными самостоятельно.

Эксперт — третье лицо. Формулировка: «Х всегда делал (советовал, говорил) так… (побуждение)».

Такие формулировки позволяют добиться хороших результатов тогда, когда это третье лицо действительно является авторитетом, входит в референтную группу того сотрудника, на которого мы хотим оказать влияние.

Харизматическое влияние, или влияние примера

Формулировка: «Я уверен, что ты сможешь это сделать», «Для меня очень важно, чтобы ты это сделал», «Я бы на твоем месте…».

Это влияние эффективно при условии, что руководитель является примером для сотрудника, входит в его референтную группу и обладает ярко выраженной харизмой. Харизма — сочетание энергетики и обаяния личности. Это качество, присущее личности изначально, его, безусловно, можно развивать и совершенствовать, но невозможно сформировать «с нуля» у взрослого человека. Харизматическое влияние является наиболее интуитивным, поэтому может иметь как знак плюс, так и знак минус (достаточно вспомнить таких харизматических лидеров, как Гитлер или Муссолини). Если руководитель действительно обладает харизмой, очень велико искушение пользоваться этим влиянием постоянно: ведь это очень просто и не требует никаких дополнительных усилий со стороны руководителя. Но велики и связанные с ним риски. Во-первых, при значительном ухудшении личных отношений руководителя и сотрудника харизматическое влияние может сойти на нет или даже иметь обратный эффект. Во-вторых, руководитель, который строил взаимодействия с подчиненными исключительно на основе харизматического влияния, практически незаменим: с приходом другого руководителя коллектив может лишиться мотивации, стать плохо управляемым. Кроме того, харизматическое влияние относительно слабо воздействует на сильные личности, на

людей, которые тяготеют к самостоятельности и самооценке на основании своих собственных критериев. В общем, надо помнить, что «от любви до ненависти и от ненависти до любви один шаг». Поэтому вывод такой: харизматическое влияние эффективно и полезно, но ни в коем случае не следует им злоупотреблять. Этот вид влияния необходимо использовать в сочетании с остальными.

Влияние вознаграждения

Формулировка: «Ты сможешь принять участие в этом проекте,

иэто даст тебе новый профессиональный опыт (если профессиональный рост является мотиватором для данного сотрудника)». Общая схема формулировки: «Сделай это, и это даст тебе (мотиватор)».

Важно понимать, что под вознаграждением не имеется в виду материальная выгода. Суть влияния заключается в том, что мы объясняем сотруднику, как то или иное действие позволит ему реализовать его потребности и мотивы. Для того чтобы эффективно использовать влияние вознаграждения, необходимо уметь определять карту мотиваторов каждого конкретного сотрудника, т.е. понимать, какой комплекс мотиваторов присущ именно ему. Тогда мы сможем, с одной стороны, добиться от сотрудника работы с максимальным КПД (коэффициентом полезного действия), а с другой — предоставим ему возможность полной реализации его потребностей и мотивов. Таким образом, мы одновременно добиваемся двух целей: прагматической (увеличение продуктивности) и гуманитарной (удовлетворенность человека). Вообще, карта мотиваторов и индивидуальная мотивация сотрудника, основанная на его личностных особенностях, — отдельная, очень важная

иинтересная тема.

Влияние принуждения

Формулировка: «Если ты этого не сделаешь, то не сможешь продолжить свой карьерный рост (любой другой мотиватор)».

По сути дела, влияние принуждения является зеркальным отображениемвлияниявознаграждения.Новажнопомнитьонескольких

закономерностях. В большинстве случаев эффективно соотношение 70/30, где 70 — вознаграждение, поощрение, а 30 — принуждение, наказание. Во-вторых, чем выше уровень отдельного человека, чем выше уровень персонала в целом, тем более эффективно позитивное подкрепление (в отличие от негативного). Таким образом, влияние принуждения стоит использовать очень осторожно и толькотогда,когдамыпонимаем,чточеловекбольшедостоинпорицания, нежели поощрения.

На что следует обратить внимание? Важно чередовать виды влияния, правильно выбирать их, исходя из особенностей ситуации, организации и качеств конкретного сотрудника. Необходимо анализировать эффективность того или иного вида влияния для каждого конкретного человека и группы людей. Руководителям очень полезно тренироваться именно в тех видах влияния, которые представляют для них наибольшую трудность, не увлекаясь тем, что хорошо получается и так. Надо помнить, что самый лучший менеджмент — менеджмент адаптивный, при котором руководитель умеет варьировать, приспосабливать свои управленческие навыки и умения к конкретной ситуации и особенностям личности подчиненного. Только когда вы станете полностью адаптивны, вы сможете считаться искусным управленцем.

ЗАДАНИЯ

1.Какие индивидуальные особенности сотрудника, рассматриваемые в главе 1 («Определение индивидуальных мотиваторов»), делают влияние принуждения более эффективным, чем влияние вознаграждения?

2.Карта мотиваторов сотрудника — вознаграждение, профессиональный рост, коллектив. Какие виды влияния будут особенно эффективными применительно к нему? Обоснуйте свое мнение.

3.Руководитель отдела, недавно получивший повышение, раньше был самым успешным сотрудником в отделе. Какие виды влияния ему стоит использовать наиболее активно?

ЗАДАНИЯ . ВИРТУАЛЬНЫЙ ОТДЕЛ

1.Какие виды влияния по отношению к каждому из сотрудников Виртуального отдела будут наиболее эффективны? Обоснуйте свое решение.

Вид

влияния

2.Какие виды влияния каждый из сотрудников Виртуального отдела может наиболее эффективно использовать в следующих ситуациях:

Александров Петрова Сидоров Кузнецова Васин Андреева

Убеждение клиента

Влияние на коллег

Необходимость отстаивания своей точки зрения перед руководителем

Метафорическое влияние как эффективный инструмент мотивации и управления

Очень часто в силу тех или иных причин мы не можем или не хотим напрямую критиковать сотрудников, давать им жесткие установки, диктовать, что именно они должны сделать. Тому есть много причин. Вспомните, приходилось ли вам что-то делать назло или не делать вообще только потому, что на вас слишком сильно давили? Я думаю, что подобное хоть раз в жизни случалось со всеми, а с некоторыми — довольно часто. Естественно, можно вспомнить закон физики, согласно которому действие рождает противодействие. Другая причина заключается в том, что мы боимся обидеть человека, напрямую указав ему на какой-то недостаток. Можно привести и многие другие причины, по которым следует использовать специальный прием, позволяющий достичь цели быстрее и эффективнее, ведь прямой путь не всегда самый оптимальный. Такой прием называется «метафорическое влияние».

Метафорическое влияние — один из наиболее эффективных и универсальных способов воздействия на человека и его мотивацию. Метафорическое влияние позволяет нам построить ситуацию таким образом, что человек самостоятельно приходит к нужному нам выводу. Именно это основа успеха: человеку гораздо легче принять то, что придумал он сам, в этой ситуации не возникает протеста и сопротивления.

Как же осуществляется метафорическое влияние?

1.Моделируется ситуация, сходная с той, в которой мы хотим оказать воздействие на человека.

Пример

Мы хотим побудить человека принять определенное решение, в то время как он испытывает сильные сомнения относительно его эффективности. Мы рассказываем ему о другом человеке, оказавшемся в сходной ситуации, когда ему так же трудно было принять решение.

2.Демонстрируются «правильный» или «неправильный» сценарии действий.

Пример

Мы сообщаем, на чем основывался, принимая решение, уже упоминавшийся нами человек.

3.Демонстрируется результат действий (привлекательный для сотрудника или, наоборот, совершенно неприемлемый).

Пример

Принятое решение позволило человеку получить возможность карьерного роста или какое-то другое преимущество, соответствующее его карте мотиваторов.

4.Сотруднику предоставляется возможность самому сделать вывод.

Пример

Внашей ситуации, рассказав о преимуществе, которое получил тот другой человек, мы ставим точку и предлагаем сотруднику самому сделать вывод.

Пример из практики

Об этом случае мне рассказала одна из участниц проводимого мною тренинга по технике переговоров. Узнав о метафорическом влиянии, она решила использовать этот прием для решения своей личной проблемы. Ситуация была такова: она жила в Подмосковье, а работала и училась в Москве. Ей часто приходилось поздно вечером возвращаться домой на электричке. Девушка просила отца купить ей машину, поскольку сама она зарабатывала не много. Отец же занял принципиальную позицию: «Когда заработаешь, тогда и купишь». После тренинга девушка стала подкладывать отцу заметки криминальной хроники, в которых рассказывалось о нападениях на девушек и женщин, поздно вечером возвращающихся домой на электричке. Через два месяца отец купил ей машину.

Почему метафорическое влияние является эффективным способом воздействия на людей? Этому есть несколько объяснений.

Человек склонен проецировать, т.е. переносить на себя, свой опыт поступки, действия других людей, особенно если те находятся в сходных ситуациях. Если вы вчера случайно купили лотерейный билет, а сегодня услышали, что ваш коллега впервые в жизни сыграл в азартную игру и выиграл, вы с большой долей вероятности подумаете, что и вам может повезти. Если девушка поступает в технический вуз и слышит разговоры о том, что почти все его студентки успешно выходят замуж за своих однокурсников, поскольку юношей в нем учится больше, чем девушек, она перестает беспокоиться о своем будущем.

Для человека гораздо естественнее воспринять негативную информацию (а она вполне может содержаться в метафорической истории) абстрактно, а не применительно к себе.

Человек всегда гораздо легче соглашается с тем и с боґльшим удовольствием внедряет то, что придумал сам, а метафорическая история дает ему такое ощущение.

Метафорическая история позволяет избежать прямых обещаний или прямой критики, что в ряде случаев очень важно.

Существует несколько правил, которые помогают сделать метафорические истории более эффективным средством влияния:

История должна быть сходна с ситуацией, в которой находится наш собеседник (иначе не произойдет явления проекции), но при этом не абсолютно тождественна ей (в последнем случае возникает сомнение и недоверие).

История должна иметь четкую модель (сценарий) позитивных/негативных действий.

История должна быть умеренной по объему и понятной, иначе теряются ясность и четкость восприятия.

История должна быть достаточно яркой и запоминающейся.

История должна упоминаться в разговоре как бы невзначай, по ходу дела, т.е. нужны связки.

Вывод должен делать не рассказчик, а слушатель, иначе мотивация последнего будет снижена.

Рассмотрим технологию моделирования метафорических историй на конкретном примере. Нашей компании требуется сотрудник. В ходе интервью с кандидатом я понимаю, что для него очень важны перспективы роста и развития в компании, тем не менее я могу предложить ему только рядовую позицию. Итак, мои действия шаг за шагом:

Моделируется ситуация, сходная с той, в которой мы хотим оказать воздействие на сотрудника. — Хотела бы немного познакомить вас с особенностями нашей компании…( связка, о которой мы уже упоминали). Еще один интересный факт: весь топ-менеджмент нашей компании в области продаж — люди, которые когда-то пришли на рядовые позиции.