Мотивация на 100% а где же у него кнопка

Демонстрируется «правильный» или «неправильный» сценарий действий. — Они быстро достигли хороших результатов, проявив лидерские качества…

Демонстрируется результат действий (привлекательный для сотрудника или, наоборот, совершенно неприемлемый) — … и постепенно прошли все ступени карьерного роста, в итоге став теми, кем стали. Хочу отметить, что и большинство топ-менеджеров за рубежом прошли такой же путь, причем многие из них согласились на релокацию (перемещение в другую страну) ради карьерного роста.

Сотруднику предоставляется возможность самому сделать вывод.

Метафорическое влияние может быть использовано во множестве ситуаций: для повышения мотивации (как было показано в проанализированном примере), для скрытой критики (она является часто более мягкой и лучше воспринимается человеком), для побуждения к каким-либо действиям.

Еще раз напомню об исследовании, целью которого было установление взаимосвязи между легендами, мифами и сказками данного народа и его менталитетом. Интересно, что такая взаимосвязь прослеживалась очень четко. Это объясняется тем, что мировосприятие и мировоззрение ребенка формируются во многом именно на основе тех сказок, легенд и мифов, которые он слышит. Для взрослого человека подобную роль выполняют средства массовой информации, которые, рассказывая о других людях, предлагают нам те или иные модели успеха. Так называемая «американская мечта» также представляет собой разновидность метафорического влияния.

Перед вами несколько пересказов известных сказок (заранее приносим извинения за их краткость и смещение акцентов). Представьте себе, что это метафорические истории. С какой целью рассказана каждая из них?

1.Жила-была девушка, звали ее Золушка. Была она очень трудолюбивой, терпеливой и доброй, и за это добрая Фея

подарила ей чудесное платье, карету и отправила ее на королевский бал. Там Золушка очаровала всех своей добротой

иприветливым нравом. Принц влюбился в нее, разыскал ее и женился на ней. Так Золушка обрела свое счастье.

2.Одна девушка, звали ее Золушка, жила с мачехой и злыми сводными сестрами. Ее заставляли очень много работать,

идаже родной отец не заступался за нее. Добрая Фея помогла ей вырваться из дома и попасть на бал, где она смогла очаровать Принца. После бала Принц нашел ее и забрал из этой семьи, и влюбленные сыграли свадьбу.

3.Жила-была Золушка, она была очень доброй и трудолюбивой девушкой. Ей приходилось очень много работать, потому что мачеха ее не любила. И вот однажды добрая Фея решила порадовать бедную девушку и дать ей шанс изменить свою жизнь. Она подарила ей платье, карету и предложила поехать на королевский бал. Золушка ничего не побоялась и отправилась во дворец. Там она пела и танцевала и делала это так замечательно, что ее заметил и полюбил Принц. Золушка была вынуждена убежать с бала, так как дала слово Фее покинуть королевский дворец до полуночи, но потеряла туфельку. Принцу было очень непросто найти Золушку, но он все же отыскал ее, они признались друг другу в любви, поженились и жили долго и счастливо.

Вторая сказка на новый лад.

1.Жили-были три поросенка. Они жили все вместе и были здоровы, счастливы и довольны. Но вот решили они построить каждый отдельный домик. Первый брат построил дом из соломы, второй — из хвороста, а третий — из камня. Вскоре о поросятах узнал волк. Погнался он за первым братом, а когда тот укрылся в своем жилище, подул на его домик, и тот развалился. Побежал поросенок к своему брату, спрятались они в домике из хвороста, но и его волк легко разрушил. Пришлось им бежать к третьему поросенку. Три поросенка спрятались от волка в каменном доме, и волк ничего не смог поделать. С тех пор они жили все вместе и были счастливы.

2.Три брата-поросенка решили построить каждый свой домик. Один из них поленился и построил домик из соломы, который волк легко разрушил. Пришлось поросенку спасаться в домике у среднего брата. Но тот тоже поспешил и поленился и построил домик из хвороста, который волк также очень легко разрушил. Пришлось им бежать к старшему брату. Старший брат не ленился и не спешил: он построил себе каменный дом, который волк, сколько ни пытался, не мог разрушить. Так спаслись три поросенка.

3.Три поросенка построили каждый свой домик: один построил хороший, каменный, дом, а два других построили дома похуже — из соломы и хвороста. Но волку не удалось съесть ни одного поросенка, даже тех, чьи домики он смог разрушить, потому что все они помогали друг другу и стояли друг за друга горой.

ЗАДАНИЕ

Ниже приведено несколько управленческих ситуаций. Решите, к каким действиям вам нужно побудить сотрудника, и смоделируйте метафорические истории для каждой ситуации:

1.Сотрудник ориентирован преимущественно на результат, очень целеустремлен и действительно многого добивается в работе с клиентами, имея одни из самых высоких показателей. Однако у него постоянно возникают проблемы с отработкой процедур и деталей, в связи с чем довольно часты сбои на этапе поставок и осуществления клиентского сервиса.

2.Сотрудник ориентирован больше на содержание работы, нежели на людей, а также на процессы. При этом его работа частично связана с данными и цифрами, а частично с общением с людьми — там-то и возникают трудности. Смоделируйте историю, которая подскажет сотруднику правильный, с вашей точки зрения, алгоритм действий.

3.Сотрудник давно и успешно работает в компании, при этом отчасти по объективным, отчасти по субъективным причинам до сих пор не имел карьерного роста, хотя такой рост

и возможен в дальнейшем. Однако вы видите, что в настоящий момент сотрудник несколько демотивирован и не уверен

в своем будущем.

4.Сотрудник слишком болезненно относится к критике из-за собственного перфекционизма и очень тяжело переживает даже мелкие неудачи.

5.Из-за стремления быстрее решить возникающие проблемы сотрудник часто совершает поспешные, недостаточно продуманные действия, последствия которых ему самому часто приходится исправлять.

ЗАДАНИЕ

Вам необходимо побудить сотрудника с внешней референцией, ориентированного преимущественно на результат, больше полагаться на свое мнение, отстаивать свою позицию, принимать самостоятельные решения, ни у кого не спрашивая совета. Вы также заинтересованы в том, чтобы несколько снизить его потребность в признании со стороны окружающих. Смоделируйте метафорическую историю, которая поможет вам решить все эти задачи.

Обратите внимание на то, что метафорические истории — универсальный инструмент взаимодействия, убеждения и влияния, который может быть использован не только в управленческом общении, но и в ходе любых переговоров. Метафорические истории могут как моделироваться, так и заимствоваться из реальных жизненных ситуаций, что представляется более предпочтительным. Поэтому имеет смысл составить для себя запас типовых историй (для тех ситуаций, с которыми вы сталкиваетесь постоянно и которые имеют тенденцию повторяться), а также освоить технику их моделирования, с тем чтобы уметь быстро и оперативно реагировать на текущую ситуацию.

▲ ОТВЕТЫ НА ВОПРОСЫ ПО ИНТЕРПРЕТАЦИИ СКАЗОК

Сказка про Золушку

1.Основная идея: будь трудолюбивой, доброй, терпеливой, и жизнь тебя вознаградит. Счастье — в удачном браке.

2.Главное — вовремя уйти из семьи, где тебя обижают, и обрести счастье, а счастье — это любовь и брак.

3.Залог счастья — удача, счастливый случай. Всегда используй все свои возможности.

Сказка про трех поросят

1.Нужно держаться друг за друга, иначе может случиться беда.

2.Не ленись — и все будет хорошо.

3.Нужно помогать друг другу, и тогда никакие напасти не страшны.

ГЛАВА 9

САМОМОТИВАЦИЯ И ЕЕ РАЗВИТИЕ. САМОМЕНЕДЖМЕНТ

Одним из признаков успешного менеджмента и успешной организации является то, что многие сотрудники владеют таким инструментом, как самомотивация. Что это значит? Это значит, что во многих сложных и ответственных ситуациях они могут длительное время обходиться без внешнего положительного подкрепления, мотивируя себя сами. Очень часто для таких людей главным мотиватором является самореализация, т. е. карта мотиваторов во многом заложена в самой личности. Надо сказать, что такая особенность, с одной стороны, может быть очень удобна для руководителя: ведь не надо прикладывать значительных усилий для дополнительной мотивации. Но всегда есть и другая сторона медали: такой сотрудник довольно часто становится плохо управляемым, особенно при частичной или полной потере интереса к работе, он легко покидает компанию в ситуации, когда самореализация становится невозможной.

Существует много управленческих подходов и приемов, позволяющих развивать навыки самомотивации у сотрудника таким образом, что это будет играть исключительно положительную роль.

Установки человека: позитив — негатив

Путник шел по дороге и увидел работающих каменщиков. «Что ты делаешь?» — спросил он у первого. «Я кладу камни», — ответил тот. «А что делаешь ты?» — спросил путник у второго каменщика. «Я работаю за две гривны в неделю». Увидел путник третьего каменщика и обратился к нему со своим вопросом. «Я строю дворец, который простоит века», — таким был ответ.

Совершенно очевидно, что эти каменщики работали с разным настроем. У данной истории есть продолжение: через некоторое время, ближе к концу дня, путник снова шел мимо каменщиков. Двое из них казались усталыми, печальными и еле двигались, третий же работал быстро и при этом напевал. Угадайте, что каждый из них ответил путнику в начале дня?

Мы помним, что можно спрогнозировать, какие установки и в каких ситуациях будут преобладать у сотрудника, используя параметр стремление – избегание. Но, будучи руководителями, мы можем не только констатировать факт, но и влиять на развитие позитивного восприятия сотрудником действительности и создание настроя на такое восприятие. Рассмотрим несколько практических приемов, которые помогают его формированию.

Рефрейминг — это специальный прием, который позволяет увидеть ситуацию, факт, действие под другим углом зрения. Классический пример этого представлен в довольно известной байке: сидят пессимист и оптимист и пьют вино, перед ними стоит наполовину опорожненная бутылка. Пессимист говорит: «Фу, уже половину выпили». Оптимист же на это отвечает: «Зато еще половина осталась». Руководителю важно как самому владеть этим приемом, так и учить своих сотрудников умению видеть другую сторону событий.

Сам по себе рефрейминг может строиться по нескольким принципам:

Переформулирование с точки зрения позитива: «Мы даем тебе дополнительный проект, чтобы ты мог проявить себя и доказать свою способность к дальнейшему росту» (вмес-

то слов: «Ты получаешь дополнительную нагрузку за те же деньги»).

Использование слова зато, для того чтобы показать преимущества определенной ситуации или качеств человека: «Он медлителен, зато все перепроверяет и не допускает ошибок».

Постановка факта, человека или ситуации в выгодный для сравнения ряд: «По сравнению с бухгалтерией наш отдел загружен гораздо меньше». «Ты сейчас успеваешь гораздо больше, вспомни, сколько времени у тебя уходило на эту работу три месяца назад».

Противопоставление с использованием слова или: «Что ты хочешь: чтобы я пообещал тебе все, о чем ты сейчас просишь, или сказал, что реально я могу тебе гарантировать?»

Рефрейминг ни в коем случае не означает обман, та сторона ситуации, которую мы показываем, обязательно должна соответствовать действительности. В ходе управленческого общения с сотрудниками, а также тренингов нужно показать им этот прием и разъяснить, какие преимущества он дает для самомотивации. Практика показывает, что люди, регулярно использующие этот прием, чувствуют себя значительно более удовлетворенными и счастливыми, причем не только на работе, но и в личной жизни.

ЗАДАНИЯ

1.Сотруднику предстоит в течение двух недель пройти сложный тренинг по продукции. Он несколько демотивирован, поскольку за это время мог бы осуществить много продаж и заработать. Сделайте рефрейминг ситуации максимальным числом способов.

2.Мы понимаем, что сотрудник, которому мы в ближайшем будущем планируем предоставить возможность карьерного роста, видит в работе руководителя только преимущества, но не осознает реальных сложностей. Осуществите рефрей-

минг таким образом, чтобы показать ему всю сложность и ответственность работы руководителя.

3.Компания переходит на другую организационно-правовую форму или же становится более открытой для проверяющих органов. В связи с этим происходит резкое увеличение документооборота и усложнение отчетности. Естественно, такая ситуация раздражает сотрудников. Проведите рефрейминг этой ситуации, чтобы усилить ее позитивное восприятие.

Навыки решения проблем. Что делать и кто виноват?

Кто хочет работать — ищет средства, кто не хочет — причины.

С.П. Королев

В английском языке есть такое понятие — problem solver. На русский язык это переводится приблизительно так: человек, склонный к решению проблем. Причем ключевым здесь является слово «решение». То есть суть состоит в том, что человек из многих различных вариантов действий выбирает именно решение проблемы. А ведь многие предпочитают или делать вид, что все хорошо и проблемы не существует, т.е. избегать проблемной или конфликтной ситуации, или паниковать, считая, что все пропало, или перекладывать ответственность за выход из сложной ситуации на других людей. На самом деле вариантов поведения много. Склонность человека к самостоятельному, активному и ответственному решению проблем — одно из важнейших качеств в бизнесе, которое позволяет нам оказывать сотруднику доверие, дополнительно мотивируя его предоставлением значительной самостоятельности в достижении результата.

Замечательно, когда к вам приходит человек, уже обладающий подобным качеством. А если нет? Можно ли формировать эту успешную модель поведения в процессе управления и мотивации? Отчасти да. Здесь, как и во многих других случаях, можно вывести определенный алгоритм действий:

Мы действительно делегируем ответственность, т.е. передаем сотруднику полный спектр полномочий и следим за тем, чтобы он их принял.