Мотивация на 100% а где же у него кнопка

стагнировать и есть риск снижения его эффективности в будущем. Какую планку цели вы предложите в этой ситуации?

3.Сотрудник попал в сложную ситуацию на начальном этапе своей работы, еще не пройдя обучение. Предложите ваш выбор планки цели.

4.Добросовестный, компетентный, лояльный сотрудник проработал в компании около года. Какую планку цели вы выберете для него как основную?

Инструкция по делегированию

Фаза 1

1.Формулирование цели в соответствии с требованиями.

2.Анализ возможных сопротивлений и путей их преодоления.

Фаза 2

1.Формулировка + мотивирование (с точки зрения интересов организации и сотрудника) цели для подчиненного.

2.Обратная связь (понимание, мотивация, ресурсы).

3.Реакция на обратную связь.

4.Процедуры оценки достижения цели, процедуры и формы контроля.

5.Завершение управленческого общения.

Фаза 3. Выполнение работы

Фаза 4. Осуществление контроля, мотивации

Так выглядит инструкция по делегированию. Стоит более подробно остановиться на том, как ею пользоваться и зачем она нужна.

Делегирование можно разделить на три основных этапа — до начала управленческого общения, в его процессе и после него, т.е. в период движения к цели и ее достижения.

До начала управленческого общения нам необходимо внимательно продумать цель, ее формулировку, а также проверить ее на соответствие SMART-критериям. Еще более важно оценить ситуацию и спрогнозировать наиболее вероятные явные и скрытые сопротивления, которые могут возникнуть со стороны подчиненного. Эти сопротивления могут быть как связанными с личностными и профессиональными особенностями сотрудника, так и абсолютно типовыми, возникающими почти всегда. Например, введение в практику компании аттестации или других подобных оценочных процедур почти всегда приводит к тому, что люди испытывают чувство страха, и это вызывает определенное сопротивление.

После того как мы проанализировали возможные реакции сотрудника и продумали свои действия по их оптимизации, можно приступать к этапу собственно делегирования в ходе управленческого общения. Первый шаг — четкое формулирование цели и ее обоснование с точки зрения интересов организации (зачем мы это делаем) и с точки зрения индивидуальной мотивации сотрудника. Стоит иметь в виду, что чем выше уровень сотрудника, тем более значимым элементом мотивации для него будет понимание значимости и рациональности достижения поставленных целей с точки зрения общей успешности организации и стратегии. Люди высокого профессионального уровня, как правило, значительно менее эффективны, если не понимают, зачем совершают какие-то действия, и не видят общей картины. Еще хуже, если сотрудник убежден, что его действия будут бесполезны или даже вредны. Поэтому всегда лучше уделить несколько минут объяснению позитивных последствий достижения цели: это незначительная плата за повышение мотивированности. Второй аспект первого этапа делегирования заключается в использовании индивидуальной карты мотиваторов, с тем чтобы повысить личную заинтересованность сотрудника в достижении максимального результата. Говоря о личной заинтересованности, я не имею в виду обязательно материальную мотивацию: это может быть профессиональный или карьерный рост, признание, достижение результата, рост статуса и т.д. Все зависит от карты мотиваторов сотрудника.

Следующий шаг — получение обратной связи от сотрудника и реакция на нее. В этот момент нам необходимо удостовериться

вследующем:

Сотрудник правильно понял, что он должен делать и каков будет результат. Для этого нужно задавать открытые вопросы: «Как ты понял задачу? Что ты будешь делать? Каковы критерии успеха?» Иногда, если цель сложная, новая или вы не уверены, правильно ли подчиненный понял задачу, стоит даже попросить его повторить сказанное и объяснить, как он это понимает.

У сотрудника есть необходимые ресурсы, и он знает, как их правильно использовать в рамках достижения поставленной цели. Это очень важный аспект. Дело в том, что некоторые люди не умеют правильно планировать ресурсы или боятся признаться в их отсутствии. Другие, наоборот, действуют по принципу «проси больше — получишь, сколько надо». В такой ситуации возможны три типа поведения руководителя, два из которых оцениваются как неправильные и негативные. Первый: «Это твои проблемы, как хочешь, так и справляйся». Здесь возможен двойной риск — недостижения цели и демотивации исполнителя. Второй подход — попустительский: дать все, что просят, и даже больше. При таком подходе мы столкнемся с нерациональным использованием ресурсов, а также с расхлябанностью и безответственным отношением со стороны сотрудников. Третий подход заключается в совместном анализе необходимых ресурсов, поиске решений по их более рациональному использованию, в ходе которого руководитель помогает сотруднику, направляя его в нужное русло.

Сотрудник действительно мотивирован и будет прилагать все усилия для достижения максимального результата. Для установления эффективной обратной связи руководитель должен быть хорошим психологом: уметь по речи и невербальным признакам определять состояние подчиненного.

Довольно часто бывает так: в процессе делегирования происходит перехват лидерства, сотрудник начинает диктовать свои условия. Приведу один подобный пример. Игорь — руководитель одной из самых успешных розничных точек крупной компании. Ему хотят поручить открытие нового салона, что, безусловно, создаст для него много дополнительных сложностей и приведет к необходимости прилагать очень большие усилия. При делегировании руководство четко продумало цель, и она действительно соответствует SMART-критериям, однако не были просчитаны возможные сопротивления и тактика их предотвращения или преодоления. В итоге на этапе обсуждения обратной связи Игорь говорит о том, что его вполне устраивает текущая работа. Руководитель пытается убедить его в том, что новая точка — это возможность реально проявить себя, шаг к дальнейшему карьерному росту. Игорь принимает эту позицию, но видит, что руководитель больше заинтересован в его перемещении, чем он сам, и начинает давить. В итоге ему удается получить ресурсы, значительно боґльшие, чем действительно необходимо для достижения цели. Кроме того, создан прецедент, когда Игорю удалось перехватить лидерство. Как можно было бы избежать подобной ситуации? Если бы руководитель заранее предусмотрел возможность такого сопротивления, он мог бы опередить Игоря, сказав, что задача действительно сложная, что руководство сомневалось, можно ли доверить ее Игорю, и сейчас перед ним стоит выбор: сумеет ли он доказать, что обладает дальнейшими перспективами в компании, или нет. С другой стороны, руководителю стоило бы провести подробный анализ необходимых и достаточных ресурсов и ознакомить Игоря с этим анализом, предупреждая его возражения относительно чрезмерной сложности задачи.

ЗАДАНИЯ

1.Выслушав поставленную перед ним задачу, сотрудник сказал вам следующее: «В принципе, мне может не хватить на это времени. Я постараюсь выполнить задачу в срок, но сразу предупреждаю, что не уверен, что мне это удастся».

Оцените эту ситуацию и предложите схему дальнейшего управленческого общения.

2.Сотрудник, как вам кажется, переоценивает свои возможности и ресурсы. Приведите как можно больше вероятных причин этого, а также изложите алгоритм дальнейших действий руководителя.

3.Вы отчетливо понимаете, что сотрудник не мотивирован выполнять эту работу, хотя на словах делегирование произошло. Назовите как можно больше возможных причин такой ситуации и выходов из нее.

Наш следующий шаг — договоренность о критериях и способах оценки действий сотрудника в рамках поставленной задачи, а также о том, каким будет контроль и как он будет осуществляться. Одна из типичных ошибок в управлении — отсутствие продуманной системы и формы контроля, а также недостаток у подчиненного информации о том, как его будут контролировать. Такая ситуация — один из ярко выраженных поглотителей времени как руководителя, так и сотрудника: информация к моменту контроля не готова или готова не в том виде и объеме (в этом случае страдает время руководителя), подчиненный постоянно готовится к проведению контроля и непрерывно собирает информацию для руководителя (в этом случае страдает время сотрудника). Все это актуально для задач средней и высокой сложности. Если же цель простая или повторяющаяся, но контроль не оговорен, то у сотрудника создается впечатление «дерганья», недоверия со стороны руководителя. Поэтому договоренность о видах, формах и сроках контроля — одна из важных составляющих делегирования.

Следующим этапом, как и в любых переговорах, является завершение управленческого общения. На этом этапе следует учесть некоторые закономерности:

Лучше всего человек запоминает последнее из сказанного (это явление получило название «эффект края»), поэтому полезно дать краткое резюме делегирования. На первых этапах это может делать руководитель, впоследствии будет

очень полезно, если резюмирование, т.е. подведение итогов встречи, станет обязанностью сотрудника.

Завершение должно четко подтверждать задачу по SMART– критериям, с тем чтобы добиться однозначного понимания поставленной цели.

Завершение должно быть позитивным, т.е. содержать в себе уверенность в успехе.

Завершение должно быть направлено в будущее и включать в себя алгоритм продолжения общения: когда и как будет осуществляться следующий этап взаимодействия.

На одном из тренингов в ходе ролевой игры по делегированию мы сознательно пропустили этап резюмирования, после чего участ- ник-подчиненный, участник-руководитель и наблюдатели должны были независимо друг от друга написать, в чем же заключалась суть задачи. Мы получили три разных ответа: собрать информацию, необходимую для открытия новой торговой точки, составить план открытия новой торговой точки и план сбора информации для открытия новой торговой точки. Правда, срок все назвали одинаковый…

На этом собственно делегирование заканчивается, так же как и управленческое общение. Завершают процесс делегирования два этапа:

Мотивационное подкрепление по итогам контроля. Оно может быть нейтральным («все идет как надо») при высокой степени самостоятельности сотрудника и доминанте делегирующего стиля управления; положительным, исходя из карты мотиваторов сотрудника (при достижении цели); негативным, также исходя из карты мотиваторов и системы управления в компании (при недостижении или частичном недостижении цели).

Постановка новой, следующей цели. Следует помнить, что пауза между достижением и постановкой новой цели так же, как и снижение планки цели, может вести к самоуспокоенности и стагнации.

Контроль и делегирование

Важным этапом и составной частью успешного делегирования является грамотный выбор вида контроля. Выбор вида контроля определяется следующими факторами:

тип подчиненного, уровень его квалификации, мотивации и лояльности;

тип задачи, уровень ее сложности и новизны;

цель руководителя;

тип корпоративной культуры и культуры менеджмента в организации.

Давайте рассмотрим несколько различных видов контроля, их преимущества, недостатки, а также условия эффективного применения.

Итоговый контроль, или контроль по результату, — вид контроля, который предполагает только одну контрольную точку, по времени совпадающую со сроком достижения цели.

Предварительный контроль — это вид контроля, который предполагает наличие двух контрольных точек: одна из них совпадает по времени со сроком достижения цели, другая предваряет ее примерно на 30%, что дает возможность коррекции движения к цели.

Контроль по ключевым результативным областям — это вид контроля, при котором производится позадачная разбивка целей таким образом, что каждый участок представляет собой законченную содержательную область. Например, перед офис-менеджером стоит цель — осуществить

закупку канцелярских принадлежностей для офиса у существующего поставщика. Ключевые результативные области (КРО) в этом случае могут выглядеть так: 1) сбор данных о необходимом объеме и качественных характеристиках канцелярских товаров; 2) составление и утверждение у руководителя бюджета закупки; 3) составление заявки для поставщика и достижение договоренности о сроках и условиях поставки; 4) получение и распределении канцелярии среди сотрудников и/или отделов. Я специально рассмотрела простой вариант. Если поставлена цель, например, составить бизнес-план, КРО будут значительно более объемными и сложными: проведение маркетингового анализа и составление плана маркетинга, подготовка бюджета и составление финансового плана и т.д.

Периодический контроль — это вид контроля, при котором контрольные точки выбираются на основании периодич-

ности, т.е. с определенным временныґм интервалом. Этот вид контроля по многим параметрам похож на контроль по КРО, основное отличие состоит в том, что выделение контрольных точек происходит на основе не смысловых, а временныґх блоков. При этом виде контроля желательно выделять равномерные временные периоды, делая контроль регулярным и ожидаемым. Интересен следующий момент: четкие сроки контроля и отчета являются дополнительным дисциплинирующим фактором для сотрудника или сотрудников. В подобной ситуации люди стремятся доделать то, что не успели, или все-таки своевременно выполнить неприятную часть работы (а она всегда есть), чтобы получить положительное, а не отрицательное подкрепление. Очень полезный управленческий инструмент — регулярное фиксирование результатов контрольного этапа: таким образом руководитель и подчиненный могут отслеживать и анализировать в диахронии (т.е. с течением времени, в развитии) как эффективность работы, так и состояние рабочих процессов.

срок

точки контроля

применения

То же, что и предыдущее, применяется в тех ситуациях, когда речь идет не о структурируемых задачах,

а об однородном или почти однородном процессе работы

Выборочный контроль / полевой аудит — вид контроля, который предполагает выделение случайно выбранных точек, в которых и осуществляется контроль, причем сотруд-