Мотивация на 100% а где же у него кнопка

если задуматься и посмотреть на вопрос шире, станет понятно, что деньги, которые мы платим сотрудникам за их работу, могут быть как материальным, так и нематериальным мотиватором. Если деньги воспринимаются как единицы процесса товарообмена, имеющие определенную покупательную способность, то, безусловно, оплата труда — сугубо материальный фактор: сотрудник готов прикладывать большие усилия, более эффективно работать для того, чтобы иметь возможность что-то купить на заработанные деньги, куда-то поехать и т.д. Но мне довольно часто доводилось сталкиваться и с другой ситуацией: в силу различных причин человеку достаточно того уровня дохода, который ему предлагают, но он считает, что его стоимость на рынке труда выше, и не готов идти на ее снижение. Таким образом, в данном случае оплата труда становится символом профессионального и социального статуса. В другой ситуации рост оплаты сотрудник оценивает как признание его заслуг, как позитивную оценку со стороны руководства и компании. Очень часто премии и бонусы бывают значимы даже не сами по себе, а как элемент соревнования: у меня премия больше, чем у других (или: сейчас у меня премия больше, чем некоторое время назад). В этом случае деньги становятся как бы материальным символом успеха, результата. Так что даже такой, казалось бы, однозначный мотиватор искусный управленец может использовать вариативно.

Когда мы говорим о месте денег в карте мотиваторов сотрудника, следует помнить о следующих различиях в восприятии:

деньги: нейтральное восприятие, никаких дополнительных выводов сделать нельзя;

вознаграждение: сотрудник воспринимает оплату труда не только как деньги, но и как признание;

премии, бонусы: важна не только денежная сумма, но и выраженная в ней позитивная оценка;

зависимость оплаты от результата: основа мотивации — достижение результата, материальное стимулирование должно подтверждать достижение;

справедливая оплата: в такой ситуации очень важно, чтобы сотрудник понимал структуру своей компенсации, чтобы

у него не возникало разочарования именно из-за непонимания причин и механизмов построения системы компенсаций;

доход: чаще всего появляется у людей, которые уже достигли определенного материального уровня, и означает довольно целостное восприятие системы компенсаций;

уровень дохода (оплаты): чаще всего связан с ценностью на рынке труда или принадлежностью к определенному социальному, профессиональному статусному слою.

Вариативный подход к использованию мотиваторов

Один из важных навыков хорошего управленца — умение использовать один и тот же мотивационный фактор по-разному, причем это могут быть факторы как материальной, так и нематериальной мотивации. Более того, они могут переходить из одной категории в другую. Чем же определяется выбор мотиватора? Конечно, картой мотиваторов, которую мы уже рассмотрели выше. Именно индивидуальная карта мотиваторов сотрудника подсказывает нам, как использовать различные возможности индивидуальной мотивации. Стоит обратить внимание на одну из самых типичных управленческих ошибок — проекцию: руководитель проецирует свою мотивацию на подчиненного, т.е. мотивирует его так, как хотел бы, чтобы мотивировали его самого. Это сработает, если люди сходны по карте мотиваторов (а такое случается), но будет абсолютно неэффективно при наличии между ними существенных различий (а это все-таки бывает несколько чаще). Другая ошибка заключается в том, что мы сообщаем сотруднику о появлении какого-то мотивационного фактора, но не подключаем при этом его собственные мотиваторы. На практике имеет смысл использовать любую возможность дополнительной мотивации сотрудника, даже то, что кажется мелочью: мотивация практически никогда не бывает чрезмерной. Особое внимание стоит обратить на сотрудников, тяготеющих к внешней референции: для них это особенно важно и актуально. Предположим, что у нас появилась возможность предоставить сотруднику новое оборудование для работы (компьютер, машину или что-то другое). Мы можем просто выдать ему все это

оборудование, а можем превратить это в способ поощрения. Причем формулировка должна зависеть от карты мотиваторов сотрудника. Если его мотиватор — признание, похвала, то мы можем отметить, что ему предоставили такую возможность как лучшему или просто очень успешному сотруднику. Если его мотиваторы связаны с достижениями или профессиональным ростом, следует подчеркнуть, что новое оборудование позволит ему добиться еще больших успехов в его профессии. Этот ряд можно продолжать еще долго, однако основной принцип такого подхода заключается в том, что мы подкрепляем факт предоставления сотруднику нового оборудования существенными для него мотиваторами.

В связи с вариативностью использования мотивационных факторов интересно также вспомнить теорию Герцберга. Вкратце она заключается в следующем: Герцберг считал, что существуют так называемые гигиенические факторы, которые повышают удовлетворенность сотрудника, удерживают его на текущем месте работы, но не влияют на повышение производительности

иэффективности. А вот мотивации — это те факторы, которые ведут именно к значительному росту эффективности работы сотрудника, его ориентации на результат. На самом деле, как

илюбая другая теория, теория Герцберга также имеет свои плюсы и минусы, и существуют определенные сомнения в ее правильности. Однако мы можем применить таблицу Герцберга как своего рода упражнение в использовании одних и тех же факторов в качестве разных мотиваторов (см. стр. 85). Попробуйте максимальным числом способов перевести факторы из левого столбца в правый. Приведу образец рассуждений: мы повышаем сотруднику оклад на следующий год. Это фактор из левого столбца нашей таблицы. Однако мы можем преподнести этот факт как признание: «Ты достиг всех поставленных в этом году целей, ты продемонстрировал результаты, которые существенно превзошли прошлогодние, поэтому мы приняли решение о повышении твоего оклада». Каким еще способом или способами можно перевести этот же фактор в правую колонку? Решите аналогичную задачу в отношении всех факторов, представленных в левом столбце таблицы, с использованием максимального числа способов.

Технология заключается в том, что вначале мы изучаем карту мотиваторов сотрудника (идеально, если изначально это сделано

входе интервью, а затем будет корректироваться). В дальнейшем все положительные шаги и действия, совершаемые компанией

вотношении данного сотрудника, преподносятся с учетом его карты мотиваторов. Именно такой подход позволяет добиться наибольшей эффективности управленческого общения и позитивного влияния на сотрудника.

Например, мы приняли решение направить сотрудника компании на тренинг в выходные дни, зная, что он планировал поездку на дачу, поэтому нам необходимо положительное подкрепление (если, конечно, мы заинтересованы в мотивации сотрудника, а не просто хотим добиться послушания). Рассмотрим решение этой задачи на примере нескольких людей, каждый из которых имеет свои мотиваторы. Хочу обратить ваше внимание на то, что сами формулировки могут меняться, потому что все мы люди разные, с разным стилем речи, словарным запасом и т.д. В данном случае я привела один из возможных и эффективных для каждой ситуации вариантов. Вы сможете их адаптировать и сформулировать так, как будет удобно вам. В каждой из ситуаций у нас имеется один исходный сюжет (тренинг в выходные), разные, хотя и частично пересекающиеся, карты мотиваторов, варианты аргументации, использованной руководителем, а также мои комментарии относительно того, почему мы выбрали те или иные формулировки и как они связаны с картой мотиваторов.

Мотиваторы: деньги, творческая задача, карьерный рост, коллектив, четкость целей.

«В ходе тренинга будет рассмотрено много приемов нестандартного, творческого решения тех рабочих задач, с которыми ты обычно сталкиваешься. Мне очень важно после пройденного тобой тренинга получить от тебя как минимум две схемы улучшения нашей работы за счет новых систем взаимодействия с клиентами. Я, кроме того, думаю, что на данный момент только ты способен воспринять и использовать такой тренинг действительно с максимальной отдачей. Потом я хотела бы попросить тебя поделиться опытом и идеями со всеми сотрудниками отдела. Думаю, это многим поможет».

Для данного сотрудника важна творческая задача, поэтому я прошу его создать на основе тренинга что-то новое, а также делаю акцент на творческом характере тех решений, которые будут предложены на тренинге (это должно быть правдой). Для него важен и карьерный рост, поэтому я создаю эффект роста, признавая его профессиональный статус (только он способен…), а также его роль лидера проектного типа: он должен поделиться опытом с коллегами, т.е. на это время я сознательно присваиваю ему более высокий статус и предлагаю более высокий уровень задач. В то же время для него важен коллектив, поэтому я прошу его поделиться с коллегами знаниями и навыками, которые помогут им в работе. Кроме того, я учитываю значимость для него четких целей и ставлю измеримую цель в конкретной области. Такой мотиватор, как деньги, я сознательно оставила за кадром.

Мотиваторы: признание, вознаграждение, самореализация.

«Ты знаешь, мы долго думали, кого направить на этот тренинг, и решили, что именно ты сейчас лучше всех в отделе разбираешься в этих вопросах и тебе такой тренинг будет наиболее полезен. Кроме того, у меня к тебе большая просьба: на ближайшем после тренинга совещании, пожалуйста, расскажи о тех навыках, которые ты приобрел на тренинге и которых пока нет больше ни у кого в отделе. Кстати, после тренинга именно ты сможешь вести тот крупный тендерный проект, о котором мы говорили на прошлой неделе».

Говоря, что мы долго выбирали самого достойного и этим человеком оказался данный сотрудник, я тем самым признаю его профессиональные качества. Он получает возможность самореализации, так как ему предлагается решить новую задачу — рассказать о полученных им навыках на совещании. Это, кроме того, позволит ему получить и признание. Тендер, который мы готовы ему поручить после успешного прохождения тренинга, играет роль вознаграждения.

Мотиваторы: стабильность, профессионализм, ответственность, деньги.

«В последнее время я несколько раз слышала от тебя, что ты стал не совсем уверенно чувствовать себя на переговорах, у тебя пропало ощущение стабильности из-за того, что усилилась конкуренция. Это действительно так. Компания Х сейчас все активнее ведет промоушен и пытается захватить нашу долю рынка. Мы проанализировали ситуацию и поняли, что многие их успехи связаны с тем, что они набрали очень сильных сотрудников отдела продаж. Наш маркетинг-менеджер даже провела специальную работу, чтобы понять, в чем дело. Ситуация такая: в целом их сотрудники не более профессиональны, чем наши, но они используют некоторые приемы, которые им очень помогают. От тебя и всех твоих коллег сейчас зависит, сможем ли мы сохранить свои позиции. Если ты пойдешь на тренинг и сможешь убедиться в том, что это именно те навыки, которые нам нужны (а что именно нам нужно, мы сейчас с тобой обсудим), то мы сможем потом направить на подобный тренинг и всех остальных. У тебя больше профессионального опыта, чем у многих других, поэтому именно тебе мы можем доверить участие в принятии решения о том, стоит ли направлять на этот тренинг других наших сотрудников».

Мы знаем, что для этого сотрудника важна стабильность, поэтому делаем акцент на том, что поможет ему добиться большей стабильности в работе с клиентами. Мы взываем к его чувству ответственности, говоря, что зависит от него и от его коллег. Важным мотиватором в данном случае является профессионализм, поэтому мы даем ему возможность выступить в роли эксперта: мы признаем его профессиональный опыт и доверяем ему принятие важного и ответственного решения.

Мотиваторы: амбиции, интерес, коллектив, деньги.

«На тренинг, который состоится в следующие выходные, мы можем направить только лучших. У тебя в последнее время были большие успехи, поэтому я хочу, чтобы на него пошел именно ты. Я читала программу, там очень много нового — думаю, даже для тебя. Кстати, ты знаешь, что такое ХХХХХ (использую формулировку из анонса программы, которая, по моим предположениям, сотруднику известна)? Так вот, на тренинге это будет. Кстати,

ядумаю, что нам всем потом будет полезно посмотреть его материалы. Я уже от нескольких наших ребят слышала, что скучновато стало работать, хочется чего-то новенького. Так что ты и сможешь сообщить им что-то интересное из того, что узнал на тренинге».

Учитывая амбиции данного человека, мы подчеркиваем, что именно он достоин принять участие в тренинге. Дальше я очень хитро использую такой мотиватор, как интерес, интригуя сотрудника чем-то новым для него и не совсем понятным. Одним из значимых мотиваторов для него является коллектив, поэтому

яговорю, что его коллегам тоже хочется узнать что-то интересное и он сможет им это сообщить. Обратите внимание, что в данном случае я не подчеркиваю статусную или экспертную роль сотрудника в ситуации, когда он будет делиться полученной на тренинге информацией.

Мы с вами смогли убедиться в том, что с помощью искусства управленческого общения и вариативного использования мотиваторов можно добиться высокого уровня мотивации у людей с различной картой мотиваторов.

Таблица упражнений

А теперь — возможность поупражняться на практике. На стр. 89 вы найдете таблицу, в которой представлены карты мотиваторов различных сотрудников (сотрудники А, Б, В), в левом столбце приведен факт, который вам необходимо преподнести каждому из сотрудников в соответствии с особенностями его карты мотиваторов. Вы можете задействовать как один, так и несколько актуальных мотиваторов.

3.В компании вводится дополнительная опция: лучший сотрудник по итогам года сможет претендовать на получение образования по программе MBA за счет компании. Для кого из сотрудников Виртуального отдела это будет серьезным дополнительным стимулом? Обоснуйте свое мнение.

4.С течением времени в работе сотрудников Виртуального отдела появляется все больше крупных и сложных проектов, успех все меньше зависит от отношений с отдельно взятым клиентом и все больше — от умения найти нестандартный, но в то же время достаточно системный подход к проекту. Для кого из сотрудников это будет мотивирующим, а для кого — демотивирующим фактором? Почему?

5.Компания отмечает свое пятилетие. Одному из сотрудников планируют поручить (в дополнение к обычным обязанностям) общественную нагрузку — организовать подготовку и стать ведущим торжественной части. Для кого из сотрудников это будет дополнительной мотивацией и почему?