Мотивация на 100% а где же у него кнопка

торовиотношениекконкретнымдействиямиливидамработ.Каким образом можно проделать это упражнение? Проанализируйте, какие мотиваторы требуются для того или иного вида деятельности, и постарайтесь искренне ответить на вопрос о собственной карте мотиваторов, своих предпочтениях и избеганиях, после чего сравните полученные результаты. Дело в том, что человек не может добиться сколько-нибудь значительного успеха в том деле, которое вызывает у него постоянное раздражение и дискомфорт, поэтому надо оценить свои возможности максимально объективно.

Рассмотрим два примера. Вы собираетесь стать бухгалтером, а эта работа требует процедурности, предполагает стабильность и повторяемость функций, непрерывный процесс обучения и повышения квалификации. Вы же ориентированы, в первую очередь, на четкий и видимый результат, являетесь человеком возможностей, очень заинтересованы в повышении квалификации и профессиональном росте, тяготеете к внешней референции (для вас большое значение имеет признание окружающих). Очевидны серьезные расхождения между вашими предпочтениями и избеганиями и мотиваторами, необходимыми для успеха в данном виде деятельности. Поэтому можно сделать вывод, что вы вряд ли получите удовлетворение от этой работы и вам стоит подумать о том, чтобы выбрать для себя другую профессию.

От сотрудника отдела продаж требуется гибкость, вариативность, высокий уровень устойчивости к стрессам, готовность к постоянным изменениям, умение учитывать потребности клиента. Большое значение для людей, занимающихся этим видом деятельности, имеет мнение окружающих, они, как правило, ориентированы на результат. Перед нами кандидат на эту позицию: человек возможностей со смешанной референцией, для которого важны результат, признание, новизна в работе. Безусловно, такой человек сумеет добиться успеха в данном виде деятельности, а если ему и не хватает каких-то необходимых навыков, он достаточно легко сможет их приобрести.

ЗАДАНИЯ

1.Соотнесите приведенные в таблице на стр. 212 карты мотиваторов и личностные характеристики с различными видами деятельности.

2.Проанализируйте рассказ молодой девушки, занятой поиском работы, предложите несколько подходящих ей профессий, исходя из ее карты мотиваторов и проявившихся в ее речи индивидуальных особенностей.

«Меня всегда привлекала аналитическая и творческая работа. Когда я поступала в вуз, уже было понятно, что экономическое образование будет востребовано. Моя мама, главный бухгалтер, всю жизнь проработавшая в бухгалтерии, считала, что мне также следует работать бухгалтером. Но мне не нравится рутина и необходимость делать все в соответствии с четко определенными процедурами. В этой профессии практически нет и не может быть творчества. После 3-го курса мне удалось найти работу, связанную с финансовым анализом и западной отчетностью в соответствии со стандартами GAAP. Это показалось мне интересным, и я решила постараться получить именно эту специализацию. Однокурсница, которой удалось устроиться в инофирму, посоветовала мне найти работу уже сейчас, на 4-м курсе, потому что тогда после окончания вуза у меня будет шанс найти действительно хорошее место или сделать карьеру там, где я начну работать сейчас. Поэтому я в первую очередь заинтересована в приобретении опыта, а оплата не является для меня зна-

чимым фактором. Гораздо важнее для меня возможность научиться чему-то новому и приобрести опыт работы в известной западной компании».

ЗАДАНИЯ. ВИРТУАЛЬНЫЙ ОТДЕЛ

1.Определите особенности восприятия сотрудников Виртуального отдела.

Александров Петрова Сидоров Кузнецова Васин Андреева

Склонность к позитивному или негативному восприятию в целом

Тип ситуаций и действий, которые будут восприниматься явно негативно

Тип ситуаций, которые могут восприниматься неоправданно позитивно

Степень выраженности навыков самостоятельного решения проблем

Склонность к стереотипам (указать, к каким именно)

Какие защитные реакции в случае негативных ситуаций могут возникнуть и почему

2.Определите карту мотиваторов и модели поведения каждого из сотрудников при следующих условиях.

Александров Петрова Сидоров Кузнецова Васин Андреева

Работа на текущей позиции

Окончание таблицы

Александров Петрова Сидоров Кузнецова Васин Андреева

Продвижение на позицию руководителя

Работа по выводу на рынок нового продукта

Позиция внутреннего тренера по продукции

Позиция внутреннего тренера по продажам и коммуникациям

ГЛАВА 10

ПЛАНИРОВАНИЕ КАРЬЕРЫ И ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОТЕНЦИАЛА, ЗНАЧИМЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ И МОТИВАТОРОВ РАЗВИТИЯ

Одна компания — производитель обуви направила двух своих представителей в африканскую страну для того, чтобы выяснить, имеются ли там возможности для развития бизнеса. Через несколько дней от одного из них пришло сообщение: «Бизнес абсолютно бесперспективен: все жители ходят босиком». Руководители расстроились и уже хотели было поставить крест на развитии бизнеса в этой стране, как вдруг на следующий день пришло сообщение от второго сотрудника: «Великолепные перспективы, отличный рынок, мы можем победить всех конкурентов: здесь все пока ходят босиком».

От того, как мы развиваем персонал организации, во многом зависит то, какое сообщение мы получим. Очень часто ставится знак равенства между развитием и обучением, или тренингом. Такая ошибка может дорого стоить компании. Развитие, безусловно, включает в себя обучение, но оно также подразумевает и развитие мотиваций сотрудника, его командности, креативности и других личностных качеств. Только комплексный подход к развитию даст нам тот эффект, на который мы рассчитываем.

Еще одна ошибка, которую часто совершают в организациях, — это реактивность: мы начинаем развивать человека только тогда, когда что-то идет не так, как хотелось, когда ему явно НЕ ХВАТАЕТ каких-то качеств, навыков или мотивированности для достижения ожидаемых результатов. Очень важно быть проактивными, то есть подготавливать и прогнозировать результат заранее. Кроме того, развитие — процесс постоянный, он начинается с первого дня работы в компании и обязательно включает в себя планирование карьеры сотрудника, соотнесение его возможностей и амбиций со стратегиями развития компании на несколько лет вперед. Именно такой подход является наиболее продуктивным.

Ниже мы последовательно рассмотрим несколько значимых этапов развития сотрудника в компании и подходов к нему применительно к краткосрочным и долгосрочным перспективам.

Определение значимых компетенций

Одним из ключевых моментов в развитии сотрудников компании является правильное определение значимых компетенций. Под компетенциями мы понимаем индивидуально-личностные характеристики (ИЛХ), знания, умения, навыки (ЗУН), модели поведения (МП) сотрудника и его ценности и мотиваторы. Имеет смысл выделить следующие группы компетенций:

—исходные компетенции, т.е. те компетенции, которыми обладает сотрудник на данный момент;

—компетенции, которые необходимы любому сотруднику организации для успешной карьеры и соответствия корпоративным ценностям и нормам;

—компетенции, необходимые для успешного выполнения функций, соответствующих различным должностям.

Рассмотрим наиболее типичные ошибки, связанные с определением компетенций.

Не разделяются компетенции, значимые для различных должностей. В такой ситуации успешный сотрудник, например лучший торговый представитель, автоматически

получает руководящую должность при появлении вакансии руководителя отдела продаж или супервайзера. Однако набор компетенций, необходимых для успешной работы в качестве руководителя, существенно отличается от набора компетенций рядового сотрудника, пусть даже успешного. Таким образом, подбор руководителя можно сравнить с игрой в рулетку, когда результат невозможно спрогнозировать с большой долей вероятности. Следствием вышеописанного решения станет то, что отдел продаж потеряет хорошего торгового представителя и приобретет плохого руководителя. Как правило, такую ситуацию очень сложно исправить, поскольку на понижение в должности человек вряд ли согласится, а успехов на новом месте не достигнет. В связи с этим следует вспомнить важное правило: успех на предшествующем месте работы не определяет успеха на будущем, поскольку почти во всех случаях необходимые компетенции в какой-то степени будут различаться.

При составлении профиля необходимых компетенций учитываются только профессиональные навыки, знания, умения и опыт, при этом совсем не уделяется внимания ИЛХ и моделям поведения, ценностям и мотивации. На самом же деле в большинстве случаев гораздо легче приобрести новые навыки или скорректировать старые, нежели изменить характеристики сотрудника. В результате мы получим достаточно квалифицированного сотрудника, но он не сможет действовать, развиваться и расти в соответствии с нормами и ценностями организации и коллектива.

Правильное определение профиля значимых компетенций — основа основ планирования карьеры человека и его развития. Это вопрос стратегии и выстраивания организации на много лет вперед. Например, наша компания придерживается принципа развития и продвижения кадров внутри организации, поэтому мы очень редко приглашаем на руководящие должности сторонних специалистов, а при оценке кандидатов на рядовые позиции всегда просчитываем потенциал развития человека, причем в отношении как многофункциональности и возможности рота-

продаж, который работает в компании в течение года и которому в данный момент компания не может предоставить возможности карьерного роста.

Уровень развития коммуникативных навыков этого сотрудника, навыков проведения переговоров и презентаций, других видов работы с клиентом полностью соответствует тому идеальному профилю, который существует в организации. Таким образом, имеет смысл раз в год проверять, как он поддерживает у себя эти навыки, а также развивать у него навыки влияния на людей, причем не только в рамках коммерческих переговоров, что может стать необходимым в будущем, при продвижении данного сотрудника на руководящую должность (если мы предполагаем такую возможность).

Уровень развития аналитических способностей и навыков бизнес-планирования, знания в области финансового анализа и маркетинга у данного сотрудника заметно превосходят идеальный профиль для его текущей должности. В такой ситуации есть определенные опасности: сотрудник может быть, с одной стороны, демотивирован тем, что вынужден выполнять работу, не соответствующую его квалификации, а с другой — может утратить эти навыки.

Навыки управления людьми вообще не присутствуют в идеальном профиле данной должности, однако они есть у сотрудника, так как были приобретены им на предыдущем месте работы.

В компании ценится корпоративность, командный дух (не имеется в виду командная работы в классическом понимании, т.е. с четким разделением взаимозависимых ролей при выполнении общей задачи), лояльность, поэтому все эти параметры присутствуют в идеальном профиле данной должности. Однако у сотрудника эти качества и стремления развиты значительно слабее, чем нам бы хотелось, и связано это, прежде всего, с предыдущим опытом работы. Таким образом, мы выявляем зону развития: формирование навыков работы в команде (тренинги), мотивация на помощь коллегам («В нашей компании успеха всегда достигали те люди, которые до занятия руководящей должности уже проявили себя как лидеры и эксперты, которые могли помочь коллегам в решении наиболее сложных задач, организовать совместную работу и т.д.»). Еще одним способом развития у данного сотрудника