Курс по стратегическому менеджменту

Стратегические планы различают: 1. По функциям назначения:

–производство продукции;

–сбыт этой продукции;

–материально-техническое обеспечение организации;

–инвестиционные;

–техническое развитие предприятия;

–по персоналу;

–по зарплате персонала;

–по социальной поддержке персонала;

–по благотворительности компании.

2. По уровням управления компанией:

–корпоративные;

–отраслевые;

–региональные;

–каждого из предприятий;

–каждого из цехов;

–каждой из лабораторий;

–каждого из отделов;

–каждой из бригад;

–каждого из работников.

3.По видам самих работ:

–уже имеющееся производство;

–производство, которое находится в стадии разработки;

–производство, работу которого хотелось бы наладить в будущем.

Стратегический план придает предприятию определенность, индивидуальность, что позволяет ему привлекать определенные типы работников и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для предприятия, которое направляетего сотрудников, привлекаетновых работников и помогает продавать изделия или услуги.

33 Методы стратегического планирования

Главная задача стратегического планирования —

это выбор оптимального решения возникающих проблем. Найти наиболее выгодный вариант можно путемитераций, т.е. переходяотоднойидеикдругой, немного усовершенствующей предыдущую. Таким образом можно найти желаемый путь, пусть даже методом проб и ошибок, от которых не застрахован ни один руководитель.

Методы стратегического планирования:

–балансовый;

–нормативный;

–математико-статистический.

Балансовый метод основывается на средствах, которые имеются у организации, и их рациональном использовании в рамках установленных предприятием. Если на предприятии плановый расход средств оказывается выше имеющихся, то компании приходится искать спонсора. Недостающие ресурсы можно почерпнуть из дополнительных источников на стороне, либо из собственных средств путем более рационального использования существующих ресурсов. Иначе нехватка средств приведетк снижению возможного потребления ресурсов, в результате чего уменьшится итоговый результат производства продукции по сравнению с запланированным результатом. Если же имеется избыток ресурсов, то возникнет обратная проблема— что делать с излишком существующих ресурсов.

Можно увеличить расход ресурсов, или же использовать рационально, или просто хранить на складе для будущихпериодов, а отоставшихся ресурсов постепенно избавляться путем их продажи другим организациям в качестве сырья для их производства.

Балансы, используемые на уровне фирмы, позволяют судить и о ее наличных производственных мощностях, ихдинамикевпрогнозируемомпериоде, степени использования, планировать производство продукции фирмы в маркетинговом мониторинге; получить четкое представление о ресурсах фонда, времени работы оборудования и производственных мощностей и его использовании в производстве, а также о фонде рабочего времени персонала, его структуры и направлениях экономии, подготовить плановый бюджет фирмы, решить другие, стоящие перед ней задачи.

Ошибочно смешивать балансовый метод с разработкой только одних балансов. Система балансов охватывает все разделы программ и планов, при их составлении используются как балансовый метод, так и все другие методы стратегического планирования. Балансовый метод широко используется при решении проблем всехтипов структурированности.

Второй из предложенных вариантов целесообраз-

ней и выгодней, посколькудля сохранения избытков сырья необходимы немалые средства, но даже при наличии таковых не всегда удается уберечь материальные объекты от старения. Также и сырье может терять в цене, поскольку уже не будет являться сырьевым товаром первой свежести.

Балансовый метод основывается на системе балансов натурально-вещественных, стоимостных и трудовых.

34 Процессстратегического планирования

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий. Эти стратегии предназначены помочь организациям достичь своих целей.

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим обеспечивать основу для управления предприятием. Его задача состоит в том, чтобы в достаточной мере обеспечить нововведения и изменения в организации предприятия.

Процесс стратегического планирования основыва-

ется на ряде условий, которые должны учитываться во время осуществления данного плана.

1.Научность. Построение стратегии организации на основе использования передовых достижений науки и техники. Это могут быть как новые методы управления, так и усовершенствование самого производственного оборудования предприятия.

2.Оптимальность. Выбор из предложенных вариантов стратегического плана наиболее выгодного. Возможно совмещение нескольких планов в один, более выгодный для компании.

3.Непрерывность. Для эффективной работы всей организации необходима постоянная взаимосвязь стратегических планов с текущими.

4.Всесторонность. Стратегические планы разрабатываются с учетом особенностей всех отраслей и производств компании.

5.Гибкость, т.е. динамичность. Возможность при необходимости корректировать какие-либо пункты стратегического плана.

6.Заменимость. Учитывая нестабильность экономической среды, каждый стратегический план должен разрабатываться в нескольких вариантах.

7.Экономичность. Минимизировать затраты на реализацию стратегических планов.

8.Надежность. Зависит от точности показателей предыдущих периодов.

9.Осторожность. Из-за сложности прогнозирования некоторых моментов стратегического плана руководителю организации следует быть предусмотрительным в его принятии.

10.Обоснованность. При разработке стратегического плана необходимо опираться на ресурсы, которыми владеет организация на данном этапе, и учитывать ее реальные возможности.

11.Безопасность. Беря во внимание нестабильность экономики, необходимо оставлять небольшое количестворесурсовпрозапас, наслучайизменений производства в сторону увеличения.

12.Стратегические планы всегда должны быть основаны на следующих факторах: сбыт, рабочая сила, финансы.

13.Бюджет. Составление бюджета организации по данному стратегическому планудолжно захватывать все отрасли, которыми занимается компания.

14.Понятность. Предельная ясность понимания каждого из сотрудников концепции стратегического плана фирмы, исключая возможностьтрактоватьчтото двояко.

Если каждый из этих пунктов есть в предлагаемом стратегическом плане, то могут понадобиться лишь доработки, связанные со спецификой компании или

срассмотрением возможности освоения новой отрасли.

35 Стратегический выбор

Стратегический выбор— это заключительная часть стратегического менеджмента. От правильного и грамотного выбора стратегии зависит дальнейшая работа компании и вообще ее существование на рынке. Поэтому к стратегическому выбору стоит отнестись серьезно.

Найти единственно правильное решениедля успеха не так-то просто, и на тех, кто делает этот выбор, ложится вся ответственность за дальнейшую судьбу компании. Ведь исправление неправильно выбранной стратегии может принести огромные хлопоты и убытки, а возможно, и разорение компании. Стратегический выбор дает возможность для анализа всех стратегий организации и выбора самой лучшей. При выборе стратегии организации следует знать плюсы и минусы каждой из предлагаемых стратегий. В помощьменеджерам, осуществляющим стратегический выбор, разработаны системы, помогающие принять на данный момент правильное решение.

При помощи матрицы Игоря Ансоффа возможно оценить уровень риска, который возникнет после смены видадеятельности компании. Его матрица выявляет четыре возможных стратегии:

1)старые продукты— старые рынки;

2)новые продукты— старые рынки;

3)старые продукты— новые рынки;

4)новые продукты— новые рынки.

Матрица И. Ансоффа позволяет использовать одновременно нескольких стратегий. Она представляет собой схему, предназначенную для помощи менеджерам в принятии решения о выборе стратегии, а также служит диагностическим инструментом. Матрица И. Ансоффа предназначена для описания

возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка. Достоинства: наглядность и простота применения. Недостатки: односторонняя ориентация на рост и ограничения в разрезе двух характеристик (продукт– рынок).

Согласно методу-тесту К. Скоулса и Джонсона, стратегию следует рассматривать по следующим трем пунктам: приемлемость, осуществимость и со-

ответствие. Применение этих тестов — первый шаг при выборе правильной стратегии компании. Тесты

Скоулса и Джонсона дают возможность проанали-

зировать все «за» и «против» для каждого страте-

гического плана. Также эти тесты позволяют увидеть риски, связанные с выбором той или иной стратегии. Выбор стратегии во многом зависит оттого, насколько она соответствуют ожиданиям всех заинтересо-

ванных сторон. Заинтересованные стороны — это группы лиц, для которых важна деятельностьданной организации. К ним можно отнести правительство, покупателей, поставщиков, работников, кредиторов, конкурентов, акционеров. Ожидания каждой из этих групп различны, поскольку и сами потребности этих групп очень различаются.

Метод Гранта предлагает рассматривать стратегический выбор с позиции четырех критериев:

1.Четкие, понятные и долгосрочные цели.

2.Четкий анализ всех конкурентов.

3.Стратегия должна быть самой эффективной.

4.Очень точный анализ всех возможностей компании.

36 Стратегические решения

Стратегические решения имеют огромную область применения в менеджменте. К таким областям, например, можно отнести следующие виды решений:

1.Решение о выборе деятельности компании. Ин-

весторы и руководители компании решают, работать ли им только в освоенной отрасли или можно осваивать что-то новое. Они определяют, какие затраты могут понадобиться в связи с освоением новой отрасли. Также встает вопрос о персонале, поставщиках, посредниках, помещениях, транспорте и т.д.

2.Решение о выборе будущих партнеров по бизнесу(поставщикисырьяилиуслуг, посредники). Если выбрана новая отрасль для освоения компанией на ближайший период, руководители просматривают списки потенциальных поставщиков и посредников. Им приходится выбирать по многим параметрам: цена, скорость доставки, надежность, ассортимент, скидки, отсрочки, лояльность и т.д.

3.Решение об окончательном выборе ресурсов.

Для некоторых отраслей существует альтернатива выбора ресурсов. Например: можно валить лес для изготовления бумажной продукции, а можно заниматься переработкой макулатуры. Можно делать новое стекло и пластмассу, а можно перерабатывать старую продукцию.

4.Решение о форме самого партнерства. Руково-

дители прорабатывают варианты соглашений с возможными партнерами по бизнесу.

5.Решение о типе конкурентной стратегии. Руко-

водящему составу приходится решить, какую из возможных конкурентных стратегий они будут использовать при той или иной сложившейся ситуации.

6.Решение о типе антикризисной стратегии. Руко-

водители составляют несколько проектов по выводу компании из кризисного положения. А затем выбирают наиболее оптимальный вариант для тех условий, которые сложились на данный момент вокруг организации.

7.Решение об инновационной деятельности ком-

пании. Чтобы выжить в жестких условиях рынка, менеджерам всегда приходится что-то менять. Это может быть дизайн упаковки товара или способ, с помощью которого можно производить большее количество продукции, и т.п.

Для успешного процветания компании важно знать не только ее развитие в целом, но и каждого элемента административно-хозяйственной системы, которые можно представить в виде модели. Модель такой системы состоит из трех блоков.

1.Блок ресурсов. Ресурсы могут быть как финансовые, так и человеческие. Поскольку любая организация — это прежде всего люди, то правильно подобранные кадры могут представлять большую ценность, чем огромный капитал.

2.Функциональныйблок. Данныйблокзанимается потреблением существующих ресурсов для того, чтобы осуществлятьделовые процессы организации.

3.Блок бизнес-процессов по продукции. Он пред-

ставляет собой комплекс функций, которые помогают создавать товар и успешно его реализовывать, тем самым принося прибыль компании.

37 Принцип SMART

Принцип SMART описывает требования к хорошо сформулированным целям, которые во многом определяют результаты реализации любого плана. Существуетмножество вариантов расшифровкиданной аббревиатуры.

Слово «SMART» в переводе с английского языка звучит как «умелый и проницательный человек». Но в контексте стратегического менеджмента данное слово принято рассматривать как аббревиатуру, состоящую из следующих пунктов:

1. S — конкретность, значительность(specific).

Цель организации должна быть четкой и лаконичной. Она должна одинаково восприниматься всеми сотрудниками компании, не создавая ни у кого возможности интерпретировать ее по своему желанию. Этодаетвозможностьполучениянаилучшегорезультата от планов организации.

2.M — измеримость, значимость, мотивирующая

(measurable). Данную цель всегда можно измерить. Результаты этой цели видны на каждом этапе по мере приближения к ее выполнению. Достижение такой цели должно быть мотивирующим для сотрудников компании.

3.A — достижимость, согласованность, ориентированность на какие-либо точные действия

(achievable).

Должна существоватьадекватная оценка ситуации, которая опирается на имеющиеся ресурсы организации.

4.R — уместность, реалистичность, полезность, нацеленность на получение конкретного результата

(relevant).