Курс по стратегическому менеджменту
.pdfтацию конкретной функциональной подсистемы регулирования организацией, которая в свою очередь прослеживаетдостижение намеченных целей.
Исходя из основной деятельности, организация разрабатывает типичные функциональные стратегии, например, маркетинговую или производственную, финансирование или НИОКР (научноисследовательские и опытно-конструкторские работы).
Данная стратегия, как правило, предназначена для определенной деятельности функционального отдела в общей стратегии определенной организации.
Рaзpaбoткa фyнкциoнaльнoй cтpaтeгии пoдpaзy-
мeвaeт aктивнoe пoвeдeниe мeнeджepoв в paмкax зaдaнных фyнкций. Тaким oбpaзoм, фyнкциoнaльнaя cтpaтeгияcвoдитcяктaкoйopиeнтaциитoгo илиинoгo фyнкциoнaльнoгo пoдpaздeлeния в cooтвeтcтвии c oбщeйдeлoвoйcтpaтeгиeй, кoтopyюкaждыйимeющий к нeй oтнoшeниe paбoтник вocпpинимaeт кaк лoгичecкoe пpoдoлжeниe cвoeйдeятeльнocти. Глaвнaя oтвeтcтвeннocть зa фopмиpoвaниe cтpaтeгии oбычнo вoзлaгaeтcя нa pyкoвoдитeлeй фyнкциoнaльныx пoдpaздeлeний.
При разработке функциональной стратегии необходимо:
1)определитьрольи содержание функциональной отрасли;
2)зapyчитьcя уверенностью, что менеджеру ясна организационная миссия;
3)yтoчнить, кaк дaннaя фyнкциoнaльнaя пoдcиcтeмa cпocoбcтвyeт paзвитию бизнeca;
4)ecли этo вoзмoжнo, пpoвecти oднoвpeмeннyю peвизию вcex фyнкциoнaльныx пoдpaздeлeний.
18 Стратегиядиверсификации
Стратегия диверсификации — стратегия умень-
шения риска фирмы посредством распределения инвестиций и других ресурсов между несколькими направлениями деятельности: производством разнородных товаров и оказанием разных услуг. Дан-
ную стратегию стоит применять осмотрительно: она может и увеличить прибыль, и принести значительные финансовые потери. Ее используют компании, которые уже прочно закрепились на рынке и имеют постоянно высокую прибыль в своей отрасли. Диверсификация часто является вынужденной и реализуется в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамкахданной отрасли.
Единого мнения, на какие виды можно разделить стратегию диверсификации, нет. Одни предлагают делить на два вида (связанная и несвязанная), другие — на три (конгломератная, горизонтальная, концентрическая).
Прежде чем применять стратегию диверсификации, необходимо составить четкий план: как будут взаимодействовать между собой отрасли и насколько выгодно этодля каждой из них. Не стоитзабывать и про растущие затраты, связанные с наймом новых специалистов, проведением исследования нового сегмента рынка, с необходимостью увеличения площади производственных цехов и т.п. Первое время прибыльбудетдостаточномаленькой, посколькуеще нужно завоеватьв новой отрасли клиентов и поставщиков.
Если же компания выбирает стратегию диверсификации, для начала специалисты рекомендуют заняться связанной стратегией. Связанная диверси-
фикация — новая область деятельности компании, связанная с существующими областями бизнеса (например, в производстве, маркетинге, материальном снабжении).
Такая стратегия дает определенные преимуще-
ства: компания действует в более известной обстановке и меньше рискует; ей не придется тратить огромное количество денег на поиск новых покупателей, так как она может предложить свою новинку постоянным клиентам. Еще одним преимуществом может статьто, что могут не понадобиться новые поставщики товаров или услуг.
Диверсификация может осуществляться следующими путями:
1.Путь через внутренний рынок капиталов. Ис-
пользуя его, главному офису придется выполнить следующие действия:
1) составить стратегический план, в котором будут определены цели каждой из отрасли корпорации; 2) определить финансовые цели каждого из предприятий корпорации; 3) правильно размещать капиталы корпорации
среди отраслей, которые могутконкурироватьмежду собой посредством выпуска товаров-заменителей.
2.Путь реструктурирования. Его чаще всего выби-
рают, когда деятельность в новой отрасли не приносит ожидаемых результатов. Поэтому главный офис стремится улучшить работу структуры этого предприятия путем усовершенствования управления или внедрения новых технологий в производственный процесс.
3.Путь обмена опытом. Позволяет снизить издержки, особенно если корпорация осваивает отрасль, близкую к уже существующей отрасли.
19 Операционная стратегия
Операционная стратегия является наиболее узкой и детальной деятельностью в сравнении с остальнымистратегиями. Такаястратегиявесьмаважнасостороны стратегической законченности. Даже в маленькой части организационной структуры она является важным аргументом в достижении цели.
Основная ответственность за разработку операционной стратегииложится на руководителей среднего звена, предложения их должны быть рассмотрены и приняты вышестоящим руководством. Несмотря на то, что операционная стратегия является основанием пирамиды разработки стратегии корпорации, ее важность не должна быть принижена.
Определенное влияние на нее оказывают корпоративная и рыночная стратегии. Фактором операционной стратегии является то же, что и основной функции организации, также операционная стратегия связана с проектированием продуктов или же услуг организации.
На первый план здесь выходит удовлетворение потребностей рынка. Фирма способна осуществлять все этапы производства и распределения.
Операционная стратегия относится к операцион-
ному менеджменту — это деятельность по разработке и использованию производственных систем, с помощью которых изготавливается продукция. Операционный менеджмент относится к управленческим функциям.
Отоперационнойстратегиизависитиуровенькон-
курентоспособности организации, и удачная организация управления ресурсами. Это является основной задачей операционного менеджмента. Операцион-
ный менеджмент также занимается организационными системами.
Операционная стратегия несет еще более кон-
кретную стратегическую инициативу в вопросах руководства оперативными единицами каждодневных операционных вопросов, которые несут важный стратегический смысл. Операционная стратегия участвует в завершении бизнес-плана организации.
Операционная стратегия должна определять, как будут выполняться главные функции бизнеса организации, другими словами, функции, приносящие добавочную стоимость.
Менеджеры могут столкнуться с тем, что на разных региональных рынках будет необходимо использовать разные методы продвижения товара, когда станут разрабатывать стратегию сбыта.
Взарубежных странах учитывается фактор работы на предприятии заказчика по системе ЛТ. Это значит, что за рубежом нетскладов уорганизаций и продукция закупается малыми количествами.
Всложившейся ситуации необходима работа с дилерами, имеющими большие центры распределения
испособными поставлять товар малыми партиями в нужное заказчику время. Возможен еще вариант — создание дочерней организации за рубежом, но к этому не всегда готова организация.
Факторы, влияющие на формирование операционной стратегии:
1.Влияниерынка. Операционнаястратегиядолжна отражать целевую рыночную позицию предприятия.
2.Влияние ресурсов. Операционные ресурсы сложны, имеют определенную инерцию. Нельзя мгновенно привести в соответствие целевую рыночную позицию и операционные ресурсы.
3.Видение (vision), или миссия.
20 Стратегия ценовоголидерства
Стратегия ценового лидерства позволяет получить конкурентное преимущество за счет самой низкой цены на рынке. Иными словами, компания стремится производить товары (услуги), такие же, как у конкурентов, но продавать ихдешевле, чем конкуренты.
Стратегияценовоголидерства многим представля-
ется крайне привлекательным выбором практически в любых условиях. Огромное количество покупателейвыбираюттовар, базируясвойвыборнаценекак на ключевом критерии.
Стратегию ценового лидерства относят к базовым, поскольку для данной стратегии не важно, в какой области работает предприятие, которое собирается использоватьданную стратегию. Устратегии ценового лидерства, как и у любой другой стратегии, существуют свои преимущества и недостатки.
Кпреимуществамданнойстратегииможноотнести то, чтокомпания, использующаяее, предлагаеттовар
посамымнизкимценам, нетеряяприэтомсвоюпри-
быль. Данная стратегия больше подойдет компаниям, давно существующим на рынке со сложившимся кругом постоянныхклиентов. Использованиеданной стратегии выгодно для крупныхкомпаний специализирующихся в одной или нескольких отраслях, посколькуони производяттовар крупными партиями, а это существенно снижает издержки. Использование данной стратегии позволяет фирме привлечь новых постоянных потребителей ее продукции. Деньги, сэкономленные на издержках, позволяют сделать достаточно качественный товар более доступным для широкого круга потребителей.
Следующим преимуществом использования стратегии ценового лидерства можно назвать входной
барьер, т.е. другим компаниям достаточно сложно конкурировать с соперником, предлагающим более низкую цену. Поэтому большинство компаний откажется от вхождения в отрасль, имеющую жесткого ценовоголидера(продажатоварапотакимжеценам грозит малому или среднему предприятию разорением). Таким образом, тот, кто использует стратегию ценового лидерства, будет находиться в безопасном положении, пока сможет удерживатьданные цены. Эта стратегия имеет и недостатки. Компаниям приходится жертвовать как дифференциацией продукции, так и сегментированием рынка. Удерживая минимальные цены в отрасли, компания не может
позволить себе постоянно расширять ассортимент товара. Это происходит из-за того, что лидеры по цене чаще всего получают минимальные прибыли, которые не способствуютрасширению ассортимента продукции компании в данной отрасли. К покупателям таких компаний можно отнести людей с низким достатком, поскольку они чаще всего опираются на цену при выборе товара, а не на его качество. Ведь чтобы быть ценовым лидером, компании приходится создавать товар среднего качества и более или менее усредненный по запросам потенциальных покупателей. К российским компаниям, использующим такую стратегию в некоторых отраслях, можно отнести сеть магазинов «Магнит».
21 Стратегия фокусирования
Стратегия фокусирования — одна из базовых кон-
курентных стратегий ведения одиночного бизнеса. Данная стратегия подразумевает выбор сегмента или группы сегментов в отрасли и удовлетворение потребностейэтогосегментасбольшейэффективностью, чемэтомогутсделатьконкуренты, обслуживающие более широкий сегмент рынка. Стратегия предполагает фокусирование деятельности компании на каком-либоаспектерынка: группепокупателей, виде продукции, географическом сегменте и т.п.
Фирмы могут конкурировать по широкому фронту (обслуживая несколько сегментов) или сосредоточиваться на узком направлении (целенаправленное действие). Оба варианта основываются на различиях между целевыми сегментами и остальными сегментами отрасли.
Определившись с сегментом рынка, компании необходимо выбрать, какой в дальнейшем подход использовать к этому сегменту. Это может быть цено-
войподход или подходнаосноведифференциации.
Дляценовогоподходаследуетзнать, вкакомсегменте у вашего конкурента меньше всего преимуществ. А для успешного подхода на основе дифференциации преимуществом может стать какая-либо узкая специализация.
Избирая стратегию фокусирования, организация должна хорошо понимать все свои достоинства в любой узкой специализации. Это даст ей особое преимущество: посколькуданного товара или услуги нет на рынке, то для получения наибольшей прибыли цену можно завысить. Покупатели за неимением другого варианта будут согласны приобрести товар по завышенной цене.
Компании с такой стратегией будут успешны, пока более крупные компании не смогутразработатьаналог и поставить его на рынок по более низкой цене. Также существует возможность появления большего числа конкурентов в данном сегменте, даже с такой же ценой. Это повлечет снижение прибыли из-за ее разделения на большее количество участников. Поэтому компания станет снижать цены, чтобы выиграть хотя бы на объеме производства продукции. Это будет продолжаться до тех пор, пока прибыльне окажется совсем маленькой и какие-либо из компаний захотят переместиться в другую отрасль.
Появление новых технологий дает определенные преимуществадляиспользованияданнойстратегии.
Например, благодаря своим новым исследованиям компания успевает снять «сливки», а затем перейти в новый сегмент рынка. Но при данной стратегии практически невозможно сэкономить на издержках производства, посколькутовар (или услуги) производится в малых масштабах.
Существует и другая угроза — в связи с новыми технологиями или со сменой вкусов и потребностей покупателей исчезнет необходимость в данном товаре (услуге). Так, компьютеры вытеснили с рынка печатные машинки, а мобильные телефоны — пейджеры. Или, например, в1990-егг. вовремябольшого обвала цен небольшое количестволюдей имело возможность покупать книги для развлечения. Поэтому издательствам пришлось нести убытки, пока не подстроились под потребности покупателей.
22 Стратегия НИОКР
Аббревиатура НИОКР расшифровывается как научно-исследовательскаяиопытно-конструкторская работа. Данная стратегия представляет собой научно-технический потенциал организации. У каждой компании, существующей на рынке, различный научно-технический потенциал.
Стратегия НИОКР должна строиться на основе общей стратегии бизнеса фирмы. Однако стратегия НИОКР имеет собственное поле применения и свои специфические особенности.
Важнейшим элементом стратегии НИОКР в кор-
порации является выбор и управление портфелем НИОКР в условиях ограниченности ресурсов корпорации.
Фирма в своей деятельности может использовать:
1)наступательную стратегию НИОКР (разработка новых продуктов и технологий, с высоким риском, высокой окупаемостью, требует определенной квалификации, способности видеть новые рыночные перспективы и уметь быстро реализовать их в продуктах);
2)защитную стратегию (улучшение продуктов и технологий, невысокий риск, пригодна для компаний, способных получить прибыль в условиях конкуренции, поддерживая норму прибыли посредством низких издержек);
3)смешанную стратегию;
4)лицензирование (лицензирование можетбытьи поддерживающей стратегией для небольших фирм, которым трудно реализовать внедрение крупного нововведения, основано на приобретении возможностиулучшениясобственнойконкурентнойпозиции за счет использования лучших научно-технических